一、保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制

管控体系是为放权服务的，企业可以从一个人只能管十几个人，演变到管理几十个人、几千人、甚至几万人，而保证整个组织不会崩盘。这就是系统复制，通过系统复制，确保“党指挥枪”。

但我们往往忽视“团队复制”，什么是团队复制呢？，很多企业执行力不行，或者组织松散，关键在于高层团队思路不统一，各行其是。如果企业最高层为核心的高层组织统一思想，各司其职，然后在他们的团队里能统一思想，并各司其职，那么公司战略意志和责任，就可以通过这种方式传递、分解。从而实现管理的一变十，十变百，百变万的效应。这就是团队复制。

团队复制的前提是文化建设，文化建设是要建设共同的目标、共同的立场、共同的原则的团队。这是。

另一个关键就是建设一个什么样的高层组织，这是团队复制的启动器。

二、高层组织：块状组织与线状组织

高层组织又称为“班子”，它分为两种：“线状班子”和“块状班子”。要进行团队复制，必须形成“块状班子”。

看起来是领导团队，实质上没有形成团队的班子组织就是“线状班子”——最高领导人就像皇帝一样，要么一言堂，要么什么事情，想起来了就找相关负责人进行安排，就像诸葛亮一般，耳语吩咐。实质上没有“集体领导”，没有进行集体的思考、讨论、达成共识，并协同于战略进行责任分解。

没有集体领导，各个高层组织成员，很难形成统一的思想，只会各行其是，相互批判的现象往往就是从这里开始。没有集体领导，一言堂会经常导致下面出现了问题却无法管理，因为执行者会说，这是最高层的安排，而且到最后各领域真出了问题，所有的责任又都可以推到最高层，因为是最高层在发号施令。没有集体领导，企业各主管领导尽管忙忙碌碌，但越级指挥的存在，让下级管理者“不好意思”去承担责任，慢慢成为二传手、旁观者。没有集体领导，战略推动力极差，表面上看起来对最高层和公司战略高度认同，实质上根本不了解或不理解整体战略，也并没有基于战略进行集体的思考和分解，让各项工作协同于战略。没有集体领导，企业高层领导能力往往落后于战略发展，一个根本原因也在于没有通过“集体领导”形成集体思考、集体学习，从而跟随战略发展而不断发展。

 “线状班子”如图8-10所示：

图8-10线状班子图

“线状班子”具有四个特点：一对一，没有形成团队；缺乏共同思考共同讨论的过程，只有发指令和接受指令；不清楚各自的工作能否形成共同的目标；很容易形成工会代表，以员工的名义或其他的原因来与上层博弈。

 “块状班子”如图8-11所示：

图8-11 块状班子图

块状“班子”有三个特点：是一个整体；共同思考、共同讨论，形成共同的方案；分工落实，推动公司战略落地。

块状“班子”集体决议能充分发挥每一个成员的智慧，同时分工负责又能提高执行效率，可以说真正成了一个团队！企业要应对越来越复杂、越来越庞大的组织，除了系统复制外，就是要形成各级“块状班子”，通过统一目标、统一立场、统一原则的各级班子不断去复制，形成整个组织的张力和执行力。

管理体系的复制是形，而团队复制是神！

三、形成块状组织——关键在于议事规则

那么，如何形成“块状班子”呢？议事规则是核心要素，块状是通过沟通形成的。

对领导班子，毛泽东提出：集体领导，分工负责。江泽民发展成为：集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定。柳传志提到：听多数人意见，与少数人商量，一个人拍板。

概括来讲，“块状班子”的议事规则为：民主议事，决策集中，管理权威，及时反馈。

所谓民主议事，是指重大的决策（非危急决策）需要大家进行讨论，这是一个激发大家智慧的过程，是培养大家决策思考的过程，也是一个达成共识的过程。

所谓决策集中，是指需要有明确的人做决策，负有决策的责任和权力。如果该决策的人不决策、不敢决策，或者大家不尊重决策的权力，都要去作决策，那么这个组织不可能有战斗力。

所谓管理权威，是指一旦决策形成，不管决策前意见如何，必须无条件服从，并坚决实施。关门可以吵架，但开门就是一个声音。

所谓及时反馈，是指在执行过程中遇到新情况，或和预期存在关键差异的，必须及时反馈。

而反馈必须“讲问题，讲事实，讲方案”。不是抽象的盖帽子，也不是简单地将问题抛给上级。比如我们可以讲市场拓展手段没有达到预期的效果，比原有估计低了30%，而不是简单的盖帽子说，你是官僚主义，你是脱离实际等批判性语言，而是要陈述实际情况，有数据，有事实，对原因进行分析，同时需要提出应对方案。当然提出问题也是一种贡献，但任何时候必须坚持要解决问题，除非自己确实是无法思考出方案建议。

“块状班子”的形成是有条件的，也是一个过程。

联想首先在选人上注重德才兼备，对班子成员的个人素质给予充分考虑，进了班子后不称职就要请出去。

其次注重提高班子成员的素质。当企业刚成立、班子成员能力素质不高时，“一把手”要注意先集中、后民主，就是定好规则大家做，逐渐提高素质。“一把手”工作方式有三种，指令性方式，指导性方式，参与性方式。随着班子成员素质的提高，一步步演进。

然后注重“抓总”与分工：纵向和横向分工，其班子内的每个人都应各司其职，同时又有“抓总”的职责。

联想的决策程序很有特色。立项由分工负责人提出，而后由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。

联想特别注重决策中的沟通，倡导“有话直说”，“有话好好说”。当班子成员对重大问题有不同意见，意见双方比例差不多时，则先谈原则，“一把手”先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不谈具体事，谈有关此事的最高原则。比如，制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先、哪个后，把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题。定期开展批评与自我批评。周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。联想也有投票表决的制度，但几乎没用过，事情都是沟通的方式解决的（事实上，投票表决适用于治理，如股东投票表决，但不适用于管理）。

四、块状组织与线状组织的典型——解放前的毛泽东与解放后的毛泽东

中国很多人都有“毛泽东情结”，大家愿意学习毛泽东，尤其在企业家群体中。但往往进行了错误的学习，要学习毛泽东，就要学习解放前的毛泽东，而不是解放后的毛泽东。

解放前的毛泽东，是“块状班子”的核心，很好地推动了集体领导、分工负责的原则。而解放后的毛泽东，是“线状班子”的始作俑者，一个人高高在上，发号施令，破坏了集体领导，尽管集体性领导组织仍然存在，甚至有时候利用集体性组织发布自己的号令。

经过遵义会议，延安整风再到1945年4月中国共产党第七次代表大会召开，确立了毛泽东思想，并选举以毛泽东为核心的中央五大常委，历史上也被称为“五大书记”。这“五大书记”共同议事、各有分工，毛泽东总结为“集体领导、分工负责”。以毛泽东为核心的“块状班子”组织成型。

其中，毛泽东是中央委员会主席、中央政治局主席和中央书记处主席，负责党的全面工作，组织指挥全国解放战争，为全军最高统帅；朱德是中央政治局委员、书记处书记，解放战争时期任中国人民解放军总司令,全面负责党的军事工作；刘少奇是中央政治局委员、中央委员会书记，负责土地改革，制定政策和执行工作，并负责城市工作；周恩来是中央委员会委员、中央政治局委员、书记处书记，负责外联、统战等工作，协助军事管理等工作；任弼时是中央政治局委员、书记处书记，负责组织、办公厅和群团工作，协助土地政策和土地改革工作。

1948年9月在西柏坡召开的中央政治局扩大会议，毛泽东会后为中央起草了《关于健全党委制》的决定，提出要保证集体领导，防止个人包办。正是因为 “集体领导、分工负责”的“块状班子”组织，中国共产党在艰苦的抗日战争以及国内解放战争中才能正确决策，统一思想，全面部署，迅速执行，最终赢得全国的解放。

在解放初期，毛泽东还延续了解放前“集体领导、分工负责”的优秀传统，但自60年代开始，尤其是文化大革命之后，“集体领导、分工负责”的块状组织完全被破坏，取而代之的是一个人高高在上，个人崇拜极度盛行，形成了他一个人在幕后或者幕前发号施令的线状组织，他不再参与集体讨论，共同形成决策，而是高人一等，永远正确，作最后裁决的皇帝。

那么，这种线状组织会产生什么问题呢？如前所述，没有了集体智慧，没有了战略共识，没有了基于共同的战略目标进行战略责任分解。同时，也一定会出现，看似一个人高高在上，可以控制一切，但实际上没有形成集体领导，成了孤家寡人，失去了左膀右臂，无法形成团队复制，延展自己的管理，许多人可以在黑箱里操作，可以自行其是，甚至失控，看似控制过度，其实控制不足，该控制的根本没有得到控制；最后，整个组织会形成对“皇帝”进行猜测和迎合，相互猜疑、博弈和假大空的风气盛行，松散、迷茫、被动、士气低迷弥漫着整个组织。

五、“块状班子”组织——如何有效利用委员会

“块状班子”解决了集体领导、分工负责的问题，毕竟“班子”人员是极少数，那么如何让少数人的“班子”能够有效应对越来越快的变化，越来越纷繁复杂的经营环境呢？这就需要有效利用专业委员会，让“权力智慧化”，但很多企业把委员会当作了摆设，这是一个值得注意的问题。

花旗银行的委员会比较有特色，按职能层次不同划分为三类：第一类负责宏观搜索的大委员会，由子公司、孙公司骨干总计200多人构成，主要负责搜集信息、搜集不满，等同于民意表决器、民意搜集器；第二类负责前瞻研究，包括5-6个不同维度的顾问委员会，由专家学者、退休老熟手组成，主要负责前瞻性研究；第三类负责细化研究、支持决策，包括决策委员会和各类专业化小委员会，其中决策委员会由花旗的CEO指派人员出任，是一个大独裁体制，一共只有七个人，在此之下，又分为70多个专业化的小委员会，具体指导业务的展开。比如投资银行委员会，花旗在140多个国家展开业务，在不同的监管环境下，面临各种问题。所以花旗认为，需要一个纵向的指挥者、协调者。这70几个委员会，差不多都是这样，课题分得很细，然后纵向的、对子公司具体的一些业务条线，进行指导、商议，对一些问题进行前瞻研究，与公司决策委员会进行了很好的衔接。