热门：快消品零售营销老板
1.渠道机会，差异化战略之魂
用4P组合看工业品差异化营销，产品机会不大，核心技术在他人手中，只好走混搭创新的窄路；定价机会更小的情况下，低成本红利渐行渐远，低价冲击对手的做法，先是外伤，接着就是内伤。产品和定价机会小，这是坏消息，可促销和渠道的机会很大，这可就是天大的好消息。产品促销，不如品牌促进；渠道差异化，促进盈利模式独特化，这两者工业品营销的特有机会，尤其是在国内市场。 机会那么多，就是没人在乎。因信称义，是信仰的开花结果；因信领先，则是渠道机会的由虚而实。长期游离于终端市场的决策层，别太自信战略的威猛与产品的犀利，没有渠道的畅通与高效，战略与产品只能是空中楼阁，不接地气的宿命又一次悲催上演。渠道是水，产品是舟，战略是舵，渠道的重要性可见一斑。（1）从渠道层次看，工业品渠道层级少、成员少，处在相对扁平化的有利地位，从战略到执行的衰减度也相对低很多。（2）从渠道掌控看，工业品渠道还没有家乐福、苏宁等超级卖场，厂家和经销商的经营自由度较高。（3）从渠道机会看，老旧的工业品渠道模式，靠着产品价格和工厂政策的惯性推动，多少深埋的机会有待挖掘，谁先出手，谁就先得利，以快制胜是大原则。左看右看，工业品渠道机会真不少，可总是被白白放弃，原因何在呢？渠道机会具体如图6-2所示。 图6-2渠道机会，以快制胜是要领 ◆野蛮生长，先快后慢难持久工业品经销商，起家最为简朴，工厂里下海的销售员、机电公司的业务员，都能捷足先登，利用手中的客户人脉，干起买卖中介的生意。厂里有熟人，可以拿到优惠的政策，在结款方面也是受尽百般恩宠；客户有熟人，不愁销售不出去，拿着客户订单到不景气的工厂里，那种感觉是相当舒服。昔日工厂眼中的吃喝玩乐哥，摇身一变为工厂生存的靠山。市场体制导入时，工业品企业滞后于消费品企业二十多年，工厂与市场的咫尺万里，是早期发家经销商的纵横天地。先富起来的经销商，在面临结构转型、系统升级、营销引领的新时代，愈加感到力不从心，固守既得利益，又生怕夜长梦多，富家翁的好日子恐怕难以一辈子；徒有革新之心，又没有一招鲜能解开现实经营的乱麻团，若是规范化、标准化地折腾一年以上，眼前利益吃亏不算，人心也怕闹腾散了。 物质上成功的人，有两个归因方式，一种是自己的努力与能力，另一种是时机与时运。自负的人，抱有人定胜天的个人理想，崇拜野蛮生长；谦卑的人，懂得感恩，乐于承认幸运的眷顾，个人因素退居到次要的位置。自负与谦卑，本无好坏之分，只是到了二次创业的时刻，两者的期盼与耐受力大为不同。野蛮成长者，发现曾经的成功无从复制，害怕未来的赌注会赔光老本，患得患失，企业战略就会不明确、执行不坚定，二次创业的初始速度低，遇到陡坡多半以退缩告终。承认幸运造就自己功成名就的人，就会思考如何可持续的发展方式，以客观的、规范的经营，替代主观的、随性的钻营。不客气地说，工业品行业的经销商大佬们，赚现钱的生意经远胜于谋未来的经营观，二次创业的成功率不一定比一次创业高。 ◆厂商博弈，利益机制生内乱工业品陈旧的定价方式，滋生了经销商的骄傲。出厂价、经销商和市场价，三级价格机制中，出厂价是厂家成本加利润的总和，第一道利润在出厂门之前就已经赚到了，可是从经销商手中赚的，也就是说，经销商是厂家的衣食父母。身份这个事情，从来不写在合同上，双方心知肚明，时候到了立马显出身份的高下。一家工业品企业的老板，在企业做大之后，想摆脱第一代经销商的剥削命运，于是想通过新产品推广，吸纳新经销商的加盟，希望新鲜血液的流进能够让渠道面貌焕然一新。营销部门开动起来，忙于寻找与评估潜在经销商的加盟资格；销售部门调动起来，从新产品与老产品的任务比例上给压力，当然，新产品销售提成也大有提升；老经销商的座谈会也开过了，公司战略、经销商远景与竞争态势，动之以情晓之以理后，反抗引入新经销商的声音终于有所收敛。 一切的努力，看似有了眉目，新产品推广在历经半年后也有所起色，突然，老经销商的几个大户一夜间“谦虚”起来，纷纷表示自己力不从心，下个月的销量计划一时间报不出来。这下，炸锅了。老产品、老经销商的存量，可是占据本年销量目标的70%，这70%市场若是出问题，那整个计划就要泡汤。没办法，企业老板心不甘情不愿地坐下来谈，道理说干了喉咙，老经销商不为所动，即使大幅让利也没有丝毫效果，到底怎么了？ 一番分析后，原来是老经销商感觉到生存的威胁，他们联合起来与新政策做殊死搏斗。他们知道，鱼死网破的恶果，厂家是难以承受的，可经销商们，却早已暗度陈仓，私下接触甚至已经代理另一个竞争品牌，进行欲擒故纵的把戏。没办法，厂家最后妥协了，对新经销商数量与区域进行严格限制，承诺不冲突老经销商的既得利益，而是公司另外开辟一块行业让新经销商得以存留，同时，若是该行业开发显现前途时，老经销商有优先加盟权。看上去是新老经销商、新老产品的纷争，实则是厂商市场主导权的一场博弈，厂家之所以败下阵来，就是因为客户不在自己掌控之中，再好的利益机制也得由经销商认可与支持。厂商合作在于利，持续合作靠利益机制，若是利益机制主导权旁落，那渠道命运也就多灾多难了。 ◆渠道落地，畅通最后一公里畅通的渠道，好比自来水龙头，拧来就有水，大小自如随君意。蓄水池、主管道、楼道次管道和水龙头，客户活水的流淌，取决于这四个环节的效率（具体如图6-3所示）。（1）蓄水池，工业品企业的市场开发与营销开发能力，蓄水池的进水量、出水量，决定紧随其后的经销商质量与销量。渠道建设的缘木求鱼，就是不去建好蓄水池，反倒是在水龙头上打主意。营销战，出手之前胜负已分出大半，面对面的交手，也就是一次客观的检验罢了。（2）主管道，主力产品线、目标行业、核心客户，他们的现实购买与潜在购买量的大小，相当于主管道的口径，也就是人的动脉。老旧的渠道，像是上年纪的人，动脉硬化不可免，靠药物与手术，莫入强身健体与饮食合理。每个年龄都能都活的比同龄人年轻有活力，主管道就算是不辱使命。（3）次管道，老旧筒子楼的大难题，水压小，出水慢。老旧渠道的二级经销商或者代理商，是一级代理经销商的下线，又是终端客户的上线，渠道阻塞往往在此处。（4）水龙头，终端门店营业额与利润额，销售人员的人均销售额，这些都是看得见、摸得着的渠道效能，也是经销商与企业最为关注的环节，这可是渠道落地的最后一公里。 图6-3渠道落地，畅通最后一公里 蓄水池到主管道，是渠道势能的发源地；次管道到水龙头，形成渠道落地力。若渠道有问题，是先抓渠道势能，还是先动渠道落地力？销售政策死硬派，抑制不住从价格、折扣与返利上直接动手，“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，销售政策的杠杆力是他们的王牌武器，一扣扳机一切问题全解决。王牌武器的威慑力大于战斗力，偶露锋芒便要一击而中，用得多了那可就是战争狂人了。销售政策上做营销，好比金钱上谈恋爱。营销开发少壮派，会从客户类型与产品结构上，找到更为合适的匹配方式，进而制定出有针对性的营销4P组合。从客户根源想办法，从中长期来说，肯定比直接从销售政策动手来的有效果。可这需要工业品企业决策层有一些忍耐力，要抵挡住经销商与销售人员的口水与泪水，要看清过程中的变化趋势以及可能的结果，不以单纯的单月或季度销量匆促决策。市场开发先锋队，看懂未来市场的动向，提前动手布局，等到尘埃落定时，自己已经处在领先地位，同行唯有羡慕嫉妒恨。以苹果、谷歌为代表的美国企业，市场预判能力极强，让对手只能争其形，无法斗其神，“不战而屈人之兵”，洋人也不差。
三、成长型思维
有人说，成长思维是天生的，其实不是，成长思维是可以后天习得的。所谓天助自助者，当领导者有一定的自我觉察再加上组织发生重大事件的影响，HR乘势创造机会来推动领导者的转变，这时候的成功概率会大大提高。如图16-6所示。图16-6成长型思维在乘势创造或者制造成长机会的过程中，HR可以借助外力，通过工作坊和行动学习引导领导者尝试以下行为：（1）​ 接受不同的声音，包括批评。当接受批评并在现实中改进后，再将这些批评和不同建议升级再试，从而逐渐提高领导者的抗击打能力。（2）​ 寻找过去因为注定论而阻碍公司发展，或者错过了大好成长机会的反面案例，让大家讨论和反思，从而愿意接纳成长思维。（3）​ 寻找外部的专家从理论和外部案例的视角去拓宽领导者的眼界。
2.干部队伍建设的三个要素
第一个要素是使命驱动。干部之所以区别于其他人才，就是因为有使命感、有信念。对组织内部来讲，就是目标、使命、价值观的共识，这是干部之所以能够凝聚在一起的原因，因为大家愿意接受这套组织规则，愿意接受这套价值观。比如我去参观航天发射基地的时候就非常感慨：当年的航天工作者跑到沙漠里，在那么艰苦的条件下建设航天发射基地，就是因为一批部队出身的党政干部和科技专家、技术工人在强烈的爱国主义情怀驱动下，以“为国分忧，为民族争气”为信念，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的忘我拼搏、艰苦奋斗。有这样一批干部冲锋在前、毕生奋斗，就带动了一批批年轻的知识分子和工人前赴后继，在那么偏远和艰苦的地方为中国航天事业贡献青春热血。华为干部管理的第一条就是使命驱动，强调信念，强调对公司价值观的认同；阿里巴巴的考核中，很重要的一点是价值观考核，对员工可以没有价值观考核，但是对干部必须要有。这种使命感来自志同道合，要选拔一批适合公司文化和价值观的人在一起。不同的企业有不同的价值观、不同的个性，比如有些人愿意在华为工作，有的人就不愿意，这就是使命感、共识、价值观的认同所决定的。所以，对干部的管理是价值观的管理，没有价值观的管理，干部就没有使命感，没有使命感就是短期行为，就没有激情，这是一个企业最大的危机和问题。第二个要素是责任担当。干部是责任担当者，这种责任包括自我管理的责任、绩效责任、带队伍带团队的责任等。干部的核心责任首先是带领团队不断创造高绩效，包括财物绩效和人才绩效。其次，干部的责任担当体现在遇到困难和问题时，不绕着走，敢于直面问题，敢于担当，敢于迎难而上，有承担改革的责任，承担风险的责任。责任的担当是干部最重要的素质，人有责任感就不会绕着问题走，就会全力以赴，就会找方法不找借口。第三个要素是能力建设。现在，企业里干部队伍存在的最大问题是能力跟不上、领导力跟不上企业转型发展的要求。新时代的干部要有新的领导力，我提出“新时代的灰度领导力”，包括使命愿景感召力、跨界融合领导力、开放包容的心态、竞合生态战略思维、分享赋能领导方式、自我批判与自我超越的品格等（彭剑锋关于新时代领导力的文章请参见49辑《洞察》——编者注），这些是新时代对干部提出的新领导力要求，所以我们要进行能力建设。干部的能力建设就是要构建能力发展通道，无论是“之字形”，还是“火箭形”，两个通道没有对错。一个人才的成长，不能全是按部就班，也不能全是“坐火箭”，而是既要构建体系，按系统按流程培养人才，对于真正的特殊人才，也要允许“坐火箭”。这三个要素是整个干部队伍建设的核心。3.新形势下干部队伍的新问题关于干部队伍建设和干部管理，现在面临的突出的问题如下：第一，新型组织对干部提出的新定义和新要求。比如“今日头条”，老板是“80后”，领导团队都非常年轻，他们也没有固定办公室，就是天天在一线、在终端和员工泡在一起，研究产品问题，研究客户需求问题。企业家本人是一个产品经理，也是一个大业务员。这就是新型互联网公司，完全以技术、产品为核心，所有人都围绕技术和产品转，这时候干部人才从哪里来？可能就不是传统的培养、选拔的概念，而是要从技术攻关、产品攻关、市场攻关的实战中快速成长起来。干部的角色也不是传统的带团队管理人，而是主要考虑人与技术的结合，人与岗位的结合。第二，企业转型变革过程中的干部管理新问题。比如在国企混改中，就面临着混合所有制经济条件下的干部管理、干部职级对应问题，引入民营企业的干部时，假如对方要当副总裁、副董事长，国企里传统的司局级、科股级的干部行政级别怎么去对应？原来的行政级别序列还适不适用？我认为这是个很现实的问题。转型变革对干部管理的要求最重要的是机制制度建设，要在责任权利机制、责任承诺机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制等方面创新，否则整个干部队伍很难适应未来新的发展形势。第三，新的时代背景和经济形势下，企业创新突破成长的迫切要求与干部队伍激情与创造力疲乏的矛盾。一批改革开放后在市场中成长起来的，有二三十年以上发展史的企业，现在干部群体的最大问题是使命感缺失，过于强调利益导向和权力导向。企业高管团队奋斗动力不足、惰怠、占着位子不作为的现象比较普遍。另外，面对互联网、数字经济和智能化，干部队伍的知识结构单一、能力不足的问题也很突出。企业要进行战略转型与创新突破成长，必须要重塑大家的使命激情、重拾创业激情和奋斗精神。最近我一直在企业里面倡导，领导干部班子要让年轻人来搅动。任何一个领导班子至少要有1/3的85后、90后，这并不是否定年龄大的人，而是强调，一个组织中要有年轻人脱颖而出。要适应现在这个时代的要求，就需要改变干部观念和认知模式，进一步优化和重构人才结构、知识结构、年龄结构；杜绝占着位子不作为的惰怠现象，让“能力恐慌”、竞争机制激活干部队伍。
三、最佳替代方案（BATNA）
有个朋友买房，找我帮忙砍价。我只问他一个问题：“房子买不到怎么办？”他毫不犹豫地回答：“那就麻烦了，我女朋友要跟我分手。”我说：“那太简单了，你带钱去就行了，根本不用谈判！因为你没有最佳替代方案，谈判必输！”所以，有底线还得有最佳替代方案，如果一场谈判谈不成，最好的替代方案（PlanB）是什么？真正能让你在谈判中保持强硬的力量，是你有一个很好的替代方案。有工作时找工作容易还是失业时找工作容易？当然是前者。以前我和比较强势的代理商谈合作，对方提出一大堆条件，如果这个市场他一家独大，我只有乖乖接受了；但他不是一家独大，那我就可以暗示很想合作，但不要漫天要价，因为我们也有后备计划。最后对本讲做个总结：谈判准备5个步骤的第一个步骤是确定谈判目标。关于目标的设置有以下三个步骤：列出目标清单：把单一目标分解成多重目标，以利于交换。确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？设立理想、现实、底线目标，最佳替代方案是让你在谈判中保持强硬的力量。
第一节市场格局和行业法规变动
在国家近三十轮药品降价和新医改一品两规、双信封等一系列政策的推动下，药品市场的利润日益摊薄、日益难做。这使得医疗器械这个预期颇丰的市场成为厂商们争相试探的领域。笔者认为，8500亿元政府资金的扶持，4500亿元的市场容量，20%的年增长速度，每年不低于10起的并购案件无不彰显这个朝阳行业的迷人魅力。从政策层面看，当前国家正在推动产业升级换代，医疗器械作为高附加值产业正得到越来越多的政策支持，深挖医疗器械产业市场潜力可谓恰逢其时。前景光明的国家宏观政策根据《医疗器械科技产业“十二五”专项规划》，将重点支持10～15家大型医疗器械集团，扶持40～50家创新型高技术企业，建立8～10个医械科技产业基地和10个国家级创新医疗器械产品示范应用基地，完善产业链条，优化产业结构，提高市场占有率，显著提升医疗器械产业的国际竞争力。预计科技进步和示范应用带来的新增医疗器械产值为2000亿元，出口额占国际市场总额比例提高到5%以上。面对目前中国大型医疗设备市场被外资垄断这一情况，有关领导表示，医疗设备产业已成为带动国家科技进步、引领多学科技术进步的发展引擎和拉动经济增长的重要推动力。我国未来将大力发展国产医疗设备，降低医疗成本，并通过严格执行政府采购法，确保财政资金优先采购国产医疗设备。知情人士透露，发改委、工信部、财政部和卫计委正联手拟定“产业振兴和技术改造专项”，整个专项扶持资金为15亿元。其中，2017年是国家实施“十三五”规划的重要一年，“十三五”期间我国医疗器械产业将重点发展五个领域，包括数字化诊疗设备、组织修复与可再生材料、分子诊断仪器及试剂、人工器官与生命支持设备、健康监测装备五大方面。在国家政策的导向和国内医疗卫生机构装备的更新换代需求下，医疗器械将拥有巨大的国内消费市场。在医疗器械类上市公司中，深圳迈瑞、万东医疗、新华医疗、江苏鱼跃、三诺生物、科华生物等相关企业发展势头良好，值得关注。目前国家正在各地实行分级诊疗，基层医院迫切需要国产的、性价比高的医疗器械，中国医疗器械行业正迎来新一轮的发展良机。近期国家对医疗器械利好政策的出台，国家乃至多个省份出台扶持国产医疗器械的举措，为创新医疗器械开设绿色通道并提供专项资金支持，以及进一步简化医疗器械重新注册要求，砍掉一些行政收费。率先探索为医疗器械产品注册和生产许可“松绑”的上海，将医疗器械注册人制度从自贸区扩展到全上海。上海市食品药品监督管理局2018年7月5日发布公告，允许上海市范围内的医疗器械注册申请人委托上海市医疗器械生产企业生产产品。笔者表示，相关措施出台后将有助于促进医疗器械专业化分工，产业的兼并整合，更加有利于创新性医疗器械企业的发展。美敦力公司手术动力系统（三类6821医疗器械）2018年3月6日被上海市食品药品监督管理局受理，2018年4月18日美敦力就获得注册，历时一个月十二天。2019年，医疗器械注册人制度由上海、广东扩张到京津冀地区。“大、多、小、高、弱”的市场格局中国医疗器械产业呈现“大、多、小、高、弱”的特点。一是增长空间大。我国医疗器械市场规模占医药总市场规模的14%，与全球42%的水平相去甚远，与全球人均医疗器械消费水平相比，我国医疗器械市场具有5～6倍的增长空间。根据权威部门的预计，到2020年中国医疗器械市场将达8000亿元。二是生产企业多。2017年全国共有医疗器械生产企业一万六千多家。三是企业规模小、利润空间小。2017年中国医疗器械产业总产值为45000亿元，平均每个企业产值不足三千万元；各细分行业的利润率和增长率差异明显，利润率因技术壁垒不同而不同，利润率高的领域技术壁垒更高，医疗器械行业的高端领域已经被美国GE、飞利浦、东芝、西门子、奥林巴斯、史赛克、美敦力、强生等跨国公司垄断。笔者发现，我国民族企业产品主要集中在一次性的低值耗材、按摩器具、血压测量仪器、注射器等低附加值、低价的品类上。四是产品集中度高，细分行业众多。医疗器械有44个产品类别，产品规格四十万多种，80%以上是常规医疗器械且每个产品的注册证在一百张左右；产品同质化严重，导致市场竞争激烈。五是创新能力弱、研发投入不足。国产医疗器械生产企业整体研发投入比例不足1%，2001—2010年电子医疗设备国际专利申请量，中国以25385项在全球排名第四，而美国以8万多项排名第一。在国外，医疗器械新品开发投入的资金一般占其销售额的10%左右，而我国大多数企业自身的研究开发费投入和销售额之比不超过1%。因此，有些国产医疗器械（如超声聚集技术、射频消融技术、人工耳蜗等）虽有先进的第一代产品，但苦于缺乏继续创新的资金，无法对产品进行更新换代，技术的优势随着时间的推移而丧失殆尽。一般来说，一个中型医疗器械投资项目刚起步就需一千多万美元。在我国医疗器械行业发展的今天，大部分医疗器械行业都无法依靠自身的积累负担如此庞大的研发费用，虽然政府对医疗器械行业的研发有一定的资金支持，但相较于这个行业的资金需要量来说是杯水车薪。2014年是医疗器械的政策年，国家对医疗器械行业的法规和监管条例依据十大原则(全程监管原则、分级监管原则、风险分类原则、安全有效原则、鼓励创新原则、简化许可原则、科学规范原则、诚信自律原则、监管明责原则、违法查处原则)进行重大调整。新老版《医疗器械监督管理办法》的区别（1）产品注册顺序：先申请产品注册证，后申请生产许可证，有利于推动医疗器械行业的创新。（2）二、三类医疗器械必须是医疗器械检验机构出具的产品检验报告。（3）二、三类医疗器械发生非实质性的变化，只需向原注册部门备案。（4）一类医疗器械生产企业只需备案，二、三类医疗器械企业需要注册，2018年《医疗器械监督管理条例修正案(草案送审稿)》把二类医疗器械上升到要到国家局办理。（5）产品注册证有效期五年，到期后“重新注册”改为“延续注册”。（6）一类医疗器械经营完全放开，二类医疗器械经营无需备案，也已经放开，三类需办经营许可证，严管三类医疗器械。2018年《医疗器械监督管理条例修正案(草案送审稿)》进一步明确医疗器械上市许可持有人制度，将临床试验审批改为默示许可，增加附条件审批、拓展性临床等规定，明确要求建立职业化检查员制度。针对监管实践中的突出问题，增加境外医疗器械上市许可持有人的代理人管理，禁止进口和销售已使用过的医疗器械等要求，对临床评价、第二类医疗器械经营管理、复检等制度进行完善，并增加处罚到人的条款。《修正案草案》对现行《条例》增加12条，删除2条，修改39条。新老版《说明书、标签和包装标示管理规定》的区别（1）删除包装标识，将包装标识与标签的要求合并。（2）说明书和标签内容经注册或备案后不能随意更改。（3）对说明书的文字表述、符号或者识别颜色表述的规范性进行规定。（4）产品名称应当使用通用名称，产品名称必须符合医疗器械命名规则。（5）说明书上的注册人或备案人的“住所”代替“注册地址”。（6）规定最小销售单元必须附说明书，对说明书的内容进行详细的规定。新老版《医疗器械备案注册管理办法》的区别（1）目的与适用范围：新法规增加了一类产品备案的要求（由原先的一类产品注册调整为一类产品备案）。 （2）新法规着重强调上市医疗器械的安全性、有效性（器械上市后的监管，先松后紧）。（3）审批程序不同：一类（境内、境外医疗器械注册）为产品备案，二、三类为产品注册。（4）增加对于医疗器械注册人、备案人的规定，包括对法规的理解（原法规只针对生产企业，新法规规定个人也可以持有注册证）。（5）创新医疗器械审批渠道：新法规国家鼓励创新医疗器械的发展，并制定特别审批渠道。（6）样品试制：创新医疗器械注册时，样品可以委外生产，非创新医疗器械不能委托外生产；原法规未针对创新医疗器械出台绿色通道。（7）进口医疗器械的规定：原法规分为已获得境外上市医疗器械和未获得境外上市医疗器械许可的情况，新法规统一要求。（8）境外申请人的要求：新法规明确了境外申请人的责任，原法规无此条规定。（9）产品技术要求：一类备案时只做递交技术要求（无需注册核准），二、三类技术要求需在批准时核准。（10）检测要求：●​ 新法规依据产品技术要求进行注册检验，原法规依据产品标准进行。●​ 检测完毕后，会出具检验报告和预评价意见，原法规无此明确要求。●​ 针对三类医疗器械，若全国无承资质，需向国家局进行承检资质的申请。●​ 注册检验的样品需为同一类型（具有代表性：预期用途、材料相同、结构相似）。（11）临床试验的要求：●​ 新法规强调的是临床评价资料，原法规强调的是临床试验资料。●​ 新法规明确必须注册检验合格并取得报告后，才能进行临床试验。●​ 新法规明确未列入豁免目录的，在注册时可提供相关的证明资料可进行临床豁免。（12）临床试验审批的要求：新法规中增加临床试验的开展依据《医疗器械临床试验质量管理规范》进行，此规范现在征询意见稿，未正式发布实施。（13）注册之体系核查：新法规规定注册现场核查只查产品研制、样品生产及检验相关记录，原法规为整个体系核查。（14）特殊器械审批要求：治疗罕见疾病及应对突发公共卫生事件急需的医疗器械可以申请后，先批准发证（证书上会载明以上信息），上市后进一步完善注册相关工作，原法规无此规定。（15）无分类产品之注册：新法规规定，针对未列入分类目录的，可直接按三类申请，或先申请分类界定后，再办理注册或备案。国家局会依据评审结果确定为二类或一类的，再将材料转交到相应的省、市局受理。原法规规定相对死板，必须先申请分类界定再注册，对于大多数企业来讲，影响企业整个注册申报的周期，不利于企业及时获证。（16）注册组件之销售：新的法规对产品注册证中的组件单个销售的要求更加明确，在满足“更换耗材、售后服务、维修等为目的”的条件下，组件可以单独销售。（17）应急审批程序和创新医疗器械特别审批程序，新法规制定了应急审批程序和创新医疗器械特别审批程序的渠道，具体要求另行制定。总结：最新版医疗器械行业法规，笔者认为，一是鼓励创新；二是放开一类医疗器械，严管三类医疗器械；三是处罚力度加大，要求更详细、更规范。
1、​ 文化评估的目的
法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人可以控制，对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。当控制工作显得太复杂，不宜由一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员或监督机构。企业文化评估就是对企业文化管理工作的控制系统，也是对各部门文化管理情况的反馈。由于涉及因素复杂，缺乏成熟经验，文化管理更需要一套科学合理的评估机制：通过对各部门文化管理的评估反馈，提示管理效果与偏差，牵引各部门持续改进，共同实现企业文化管理目标。图12-1企业文化评估的底层逻辑
第四节 区域经理如何赢得销量
第四节区域经理如何赢得销量 衡量一个市场或者主管的最基本指标就是销量，但是我们常说销量不是万能的，没有销量是万万不能的！一、形形色色的销量 毒品销量：销量大，价格低。 废品销量：销量小，价格低。 次品销量：销量小，价格高。 极品销量：销量大，价格高。比如，在很多厂家的基地市场上，销量大，但是利润贡献率不高，这就是毒品市场。这些市场的典型特征就是一只单品支撑半数以上销量，几年甚至十几年不变，不仅产品老化，渠道也在老化。产品老化的基本特征就是存在时间长，价格低、利润低。渠道老化的基本特征就是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平，客户众多且实力偏小。 废品市场大多是偏远新开市场，这些市场如果不能高举高打就不如不做。用低价产品供给远距离新开市场，不仅仅是劳师逸远，更是废品一个，市场即使拿下，也最多收获一个毒品市场。次品销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机寻找发动进攻的机会。在这些市场上要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，做点、做线到做面。一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而形成基地市场，也就会成就极品销量。极品销量的背后就是优秀的基地市场，基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，就是要给企业创造输血的基地。如果基地市场不能输血，只能吸血，这个企业的末日也就快来了。二、销量怎么来  销量怎么来的？在很多培训课上，这个问题的答案都是五花八门，有的说销量是卖出来的，是促销出来的，是品牌拉动起来的…… （一）销量在很多时候是很残酷的对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。脚上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，销量就一定会有的。走街串巷逐门逐户拜访，功夫到了，脚上起泡。到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡。向每个店主一遍又一遍地介绍产品、政策、推销，嘴上会起泡。对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业代、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要，但是人是销量之本，过分依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。（二）销量公式销量公式之一：销量=网点数。这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，是一个正比关系。当销量有问题的时候，不妨自检：销量是否集中在老网点上、老网点是否有丢失、新网点开发进度是否不快？无限制、没有规划的铺货率也是很可怕的。在制订铺货目标网点的时候，一定要考虑本品的品牌支撑，把茅台铺到路边小店不仅不能产生销量，反而对于品牌造成无尽的杀伤。合适的网点铺货率控制是对主管甚至一个企业营销功力的考验。销量公式之二：销量=网点数×流转率销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失越大，因为即期品过期品会越来越多，就如同只吃饭不消化一样！那么，流转问题怎么解决？拉动流转最好的办法是“空军支援”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试吃等，都可以算作是空军的常规手段。但是区域主管往往仅是步兵长官，空军资源不在自己手中，故而要考虑在没有空军的日子里，流转问题怎么解决。面对这个问题，很多主管会哭天喊地发牢骚：哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平，但是却忘了一件事情：如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略。步兵解决流转的问题，是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户推销，做生动化，压制竞品，做店老板工作，让他主推、谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等。春种秋收是农民们深知的自然规律，没有上午种下午就收的神话。种子播下去了（铺货）要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。销量公式之三：销量=网点数×流转率×品种数网点数解决了，流转率没问题了，这个市场就趋于成熟了，基本没大问题，市场管理者就可以睡大觉。 但是往往事与愿违，要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上，在网点数与流转率不能出问题的同时，品种数的增加就是一个攻防兼备的唯一选择。就单店而言，一只单品无论从销量贡献上或是从防御上都是单薄无力的。在单品的基础上进行新品附加不仅能创造新的销量，更能有效形成对竞品的阻击压制。新品增加的目的就是补位，对于品牌规划与支撑下的价格带进行修补，防止出现盲区与缝隙。新品增加的原则是上行，低价杀敌更能伤及，损人不利己是营销战略上的大忌。所以新品增加在考虑补位的同时，要遵循价格上行路线规则，从终端价格、消费拉动到通路利润都要考虑在老品的基础上上一个台阶。利用品种数的增加来拉动销量的动作大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御，新品进攻，形成潮水般的轮动，形成这种雁阵型的产品线，这种市场一旦掌握好节奏，就往往会成为竞品的“绞肉机”。在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是束手无措。但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理，管理师守正。新品是出奇，守正才能出奇，否则奇久则妖，自乱阵脚。三、销量监控销量怎么看？销量是个结果！只有销量实现的时候我们才能知道数字上的体现，故而我们认为销量是个结果指标。在营销管理中如果仅仅停留在这个层面，往往就会陷入“死后验尸”的无奈中。区域主管销量信息自检：（1）截至今天，本月总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。（2）截至今天，年度总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年对比数据。（3）截至今天，本月当区总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，这些数据与总部整体数据的进度对比差异。明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢的结果，而是能清楚地知道失败的原因。数据跟踪的过程是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对数据的分析预判市场上的各种变化，避免死后验尸的悲剧。四、销量陷阱销量是个宝，老板最喜欢创造极品销量的主管，于是将鞭打快牛的传统做法发挥得淋漓尽致。因而销量在考核中占了比较大的比重。销量透支是一个很危险的游戏，过分追求销量就是杀鸡取卵。为了销量（卵），导致市场（鸡）衰竭。 我们不妨看一下市场主管为了达成销量而惯用的一些潜规则：压客户。也就是压客户，寅吃卯粮。明压：临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款不发货，甚至只开单不拉货。暗压：利用客情等江湖手法求客户拉一把等。压终端。以狼来了（竞品）为理由申请促销，将货大规模压到终端。也不管大规模压货后，下个月终端会不会接货，关键问题是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。窜货。……如何避免销量陷阱？（1）对于形形色色的销量要有清晰的认知。（2）监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替。（3）建立销量追踪预警系统，提前发现并及时处理。（4）市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同。（5）区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌过分追逐单一指标及考核上的一刀切。销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的。过分透支销量的结局就是在管理上越走越累，应该坚信过程好结果就好的原则，做好市场层面的一点一滴，练好营销的“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱自然就不复存在。
QCC推行应用表单
最后，提供大家一些表单（表2-15），希望对初步推行QCC小组的学者有所帮助。表2-15QCC综合应用表单表单名称使用场所QRQC质量快速反应跟踪表现场质量异常过程分析使用QCC例会会议记录表每天开会使用目标达成率汇总表每周汇总使用QCC现场管理看板现场班组展示使用
4．第四步：扶上马再送一程，帮助客户选型、定型、采购
最后，选定制程产品并实施制程方案。电子制程产品，包括电子产品在生产组装过程中所需的电子工具、仪器仪表、电子设备、化工辅料、静电净化等产品。新亚制程按照客户的生产状况和所需，系统地安排一系列针对性解决客户问题的完整配套设备，选用定制的制程产品，配以两大制程环境和十大应用技术，最终帮助客户生产出优质的新产品，自动化设备和自主品牌，打造高效率、高品质，低成本，低消耗的竞争优势。 图2-1：电子制程解决方案 新亚电子制程作为电子制程系统解决方案服务商，通过提供制程解决方案，协助客户解决研发、生产过程中遇到的种种工艺问题，从而与电子制造企业达成更紧密的合作关系，增强了客户的依赖度，超越了供应商与电子制造企业间的单纯产品买卖关系，使公司在交易过程中占据了主导地位，成为行业的领先者。思路决定出路，通过实施解决方案营销，新亚制程从2007到2009年这三年间，业绩每年都实现了30%以上的增长，其主营业务收入分别达到了：3.04亿元、3.77亿元、3.65亿元，利润总额则分别达到：3962万元、3175万元、3937万元。并于2010年成功登陆深圳中小板，实现上市，为企业的进一步发展夯实了基础。
一、深度营销：系统化的市场争夺
近来论述深度营销或曰深度分销的文章，看到后来竟出现了用函数，甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词。而和君创业咨询公司所创导的ARS（AreaRollerSales区域滚动销售模式），以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区域市场占有率第一为目标的操作模式称为“深度营销”。我们认为，销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全不需要用上高等数学。所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。
第四章实施6S要掌握的方法和工具
在推行6S管理活动中，会用到很多方法和工具。比如：要运用定点摄影、目视管理（含形迹管理）、红牌作战、看板管理等
一、价值
（一）为什么要聚焦价值（1）价值是项目的最终成功指标和驱动因素。（2）价值可以体现为从客户或最终用户的角度看的成果，我们会优先考虑客户看到的价值。（二）项目的价值是如何体现的（1）项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。比如一定的财务收入，年营业额100亿元，年利润30亿元等。（2）价值也可以是对所取得的公共利益，如团队一起享受下午茶待遇。（3）价值聚焦可交付物的成果，但项目的可交付成果并不等于项目价值。（4）当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。（三）什么是商业论证商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两个方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：（1）商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。（2）项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资，以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。（3）商业战略。商业战略是开展项目的原因，战略是方向，会讲到要做什么和不做什么，所有需要都与实现价值的战略相关。总之，项目的目的就是提供预期成果，那么有价值的解决方案就可以达到预期成果，从而满足需要。在项目过程中，项目的价值交付是会发生改变的。在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。以下有三种调整的情况：（1）项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。（2）干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。（3）如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。有些项目是由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动的。（四）什么是价值工程在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。例如，在可接受的风险的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出中，从而优化价值。迭代开发的项目就是一个例子，比如手机中的连线解锁功能被指纹解锁功能所取代。大家要注意：在真实的项目过程中，并不是把项目的可交付物交付了，项目的价值就实现了，目标就达成了这么简单。项目团队需要将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果之间的关系。（五）如何去评估项目的价值项目工作的价值贡献，有一定的时间属性，有可能需要经过短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。因此，可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。
  
    
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