（一）为什么要聚焦价值

（1）价值是项目的最终成功指标和驱动因素。

（2）价值可以体现为从客户或最终用户的角度看的成果，我们会优先考虑客户看到的价值。

（二）项目的价值是如何体现的

（1）项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。比如一定的财务收入，年营业额100亿元，年利润30亿元等。

（2）价值也可以是对所取得的公共利益，如团队一起享受下午茶待遇。

（3）价值聚焦可交付物的成果，但项目的可交付成果并不等于项目价值。

（4）当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。

许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。

（三）什么是商业论证

商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两个方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：

（1）商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。

（2）项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资，以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。

（3）商业战略。商业战略是开展项目的原因，战略是方向，会讲到要做什么和不做什么，所有需要都与实现价值的战略相关。

总之，项目的目的就是提供预期成果，那么有价值的解决方案就可以达到预期成果，从而满足需要。

在项目过程中，项目的价值交付是会发生改变的。在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。以下有三种调整的情况：

（1）项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。

（2）干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。

（3）如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。

有些项目是由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动的。

（四）什么是价值工程

在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。例如，在可接受的风险的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。

有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出中，从而优化价值。迭代开发的项目就是一个例子，比如手机中的连线解锁功能被指纹解锁功能所取代。

大家要注意：在真实的项目过程中，并不是把项目的可交付物交付了，项目的价值就实现了，目标就达成了这么简单。项目团队需要将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。

如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果之间的关系。

（五）如何去评估项目的价值

项目工作的价值贡献，有一定的时间属性，有可能需要经过短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。因此，可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。

虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。