用4P组合看工业品差异化营销，产品机会不大，核心技术在他人手中，只好走混搭创新的窄路；定价机会更小的情况下，低成本红利渐行渐远，低价冲击对手的做法，先是外伤，接着就是内伤。产品和定价机会小，这是坏消息，可促销和渠道的机会很大，这可就是天大的好消息。产品促销，不如品牌促进；渠道差异化，促进盈利模式独特化，这两者工业品营销的特有机会，尤其是在国内市场。

机会那么多，就是没人在乎。因信称义，是信仰的开花结果；因信领先，则是渠道机会的由虚而实。长期游离于终端市场的决策层，别太自信战略的威猛与产品的犀利，没有渠道的畅通与高效，战略与产品只能是空中楼阁，不接地气的宿命又一次悲催上演。渠道是水，产品是舟，战略是舵，渠道的重要性可见一斑。

（1）从渠道层次看，工业品渠道层级少、成员少，处在相对扁平化的有利地位，从战略到执行的衰减度也相对低很多。

（2）从渠道掌控看，工业品渠道还没有家乐福、苏宁等超级卖场，厂家和经销商的经营自由度较高。

（3）从渠道机会看，老旧的工业品渠道模式，靠着产品价格和工厂政策的惯性推动，多少深埋的机会有待挖掘，谁先出手，谁就先得利，以快制胜是大原则。

左看右看，工业品渠道机会真不少，可总是被白白放弃，原因何在呢？

渠道机会具体如图6-2所示。

图6-2渠道机会，以快制胜是要领

◆野蛮生长，先快后慢难持久

工业品经销商，起家最为简朴，工厂里下海的销售员、机电公司的业务员，都能捷足先登，利用手中的客户人脉，干起买卖中介的生意。厂里有熟人，可以拿到优惠的政策，在结款方面也是受尽百般恩宠；客户有熟人，不愁销售不出去，拿着客户订单到不景气的工厂里，那种感觉是相当舒服。昔日工厂眼中的吃喝玩乐哥，摇身一变为工厂生存的靠山。市场体制导入时，工业品企业滞后于消费品企业二十多年，工厂与市场的咫尺万里，是早期发家经销商的纵横天地。先富起来的经销商，在面临结构转型、系统升级、营销引领的新时代，愈加感到力不从心，固守既得利益，又生怕夜长梦多，富家翁的好日子恐怕难以一辈子；徒有革新之心，又没有一招鲜能解开现实经营的乱麻团，若是规范化、标准化地折腾一年以上，眼前利益吃亏不算，人心也怕闹腾散了。

物质上成功的人，有两个归因方式，一种是自己的努力与能力，另一种是时机与时运。自负的人，抱有人定胜天的个人理想，崇拜野蛮生长；谦卑的人，懂得感恩，乐于承认幸运的眷顾，个人因素退居到次要的位置。自负与谦卑，本无好坏之分，只是到了二次创业的时刻，两者的期盼与耐受力大为不同。野蛮成长者，发现曾经的成功无从复制，害怕未来的赌注会赔光老本，患得患失，企业战略就会不明确、执行不坚定，二次创业的初始速度低，遇到陡坡多半以退缩告终。承认幸运造就自己功成名就的人，就会思考如何可持续的发展方式，以客观的、规范的经营，替代主观的、随性的钻营。不客气地说，工业品行业的经销商大佬们，赚现钱的生意经远胜于谋未来的经营观，二次创业的成功率不一定比一次创业高。

◆厂商博弈，利益机制生内乱

工业品陈旧的定价方式，滋生了经销商的骄傲。出厂价、经销商和市场价，三级价格机制中，出厂价是厂家成本加利润的总和，第一道利润在出厂门之前就已经赚到了，可是从经销商手中赚的，也就是说，经销商是厂家的衣食父母。身份这个事情，从来不写在合同上，双方心知肚明，时候到了立马显出身份的高下。一家工业品企业的老板，在企业做大之后，想摆脱第一代经销商的剥削命运，于是想通过新产品推广，吸纳新经销商的加盟，希望新鲜血液的流进能够让渠道面貌焕然一新。营销部门开动起来，忙于寻找与评估潜在经销商的加盟资格；销售部门调动起来，从新产品与老产品的任务比例上给压力，当然，新产品销售提成也大有提升；老经销商的座谈会也开过了，公司战略、经销商远景与竞争态势，动之以情晓之以理后，反抗引入新经销商的声音终于有所收敛。

一切的努力，看似有了眉目，新产品推广在历经半年后也有所起色，突然，老经销商的几个大户一夜间“谦虚”起来，纷纷表示自己力不从心，下个月的销量计划一时间报不出来。这下，炸锅了。老产品、老经销商的存量，可是占据本年销量目标的70%，这70%市场若是出问题，那整个计划就要泡汤。没办法，企业老板心不甘情不愿地坐下来谈，道理说干了喉咙，老经销商不为所动，即使大幅让利也没有丝毫效果，到底怎么了？

一番分析后，原来是老经销商感觉到生存的威胁，他们联合起来与新政策做殊死搏斗。他们知道，鱼死网破的恶果，厂家是难以承受的，可经销商们，却早已暗度陈仓，私下接触甚至已经代理另一个竞争品牌，进行欲擒故纵的把戏。没办法，厂家最后妥协了，对新经销商数量与区域进行严格限制，承诺不冲突老经销商的既得利益，而是公司另外开辟一块行业让新经销商得以存留，同时，若是该行业开发显现前途时，老经销商有优先加盟权。看上去是新老经销商、新老产品的纷争，实则是厂商市场主导权的一场博弈，厂家之所以败下阵来，就是因为客户不在自己掌控之中，再好的利益机制也得由经销商认可与支持。厂商合作在于利，持续合作靠利益机制，若是利益机制主导权旁落，那渠道命运也就多灾多难了。

◆渠道落地，畅通最后一公里

畅通的渠道，好比自来水龙头，拧来就有水，大小自如随君意。蓄水池、主管道、楼道次管道和水龙头，客户活水的流淌，取决于这四个环节的效率（具体如图6-3所示）。

（1）蓄水池，工业品企业的市场开发与营销开发能力，蓄水池的进水量、出水量，决定紧随其后的经销商质量与销量。渠道建设的缘木求鱼，就是不去建好蓄水池，反倒是在水龙头上打主意。营销战，出手之前胜负已分出大半，面对面的交手，也就是一次客观的检验罢了。

（2）主管道，主力产品线、目标行业、核心客户，他们的现实购买与潜在购买量的大小，相当于主管道的口径，也就是人的动脉。老旧的渠道，像是上年纪的人，动脉硬化不可免，靠药物与手术，莫入强身健体与饮食合理。每个年龄都能都活的比同龄人年轻有活力，主管道就算是不辱使命。

（3）次管道，老旧筒子楼的大难题，水压小，出水慢。老旧渠道的二级经销商或者代理商，是一级代理经销商的下线，又是终端客户的上线，渠道阻塞往往在此处。

（4）水龙头，终端门店营业额与利润额，销售人员的人均销售额，这些都是看得见、摸得着的渠道效能，也是经销商与企业最为关注的环节，这可是渠道落地的最后一公里。

图6-3渠道落地，畅通最后一公里

蓄水池到主管道，是渠道势能的发源地；次管道到水龙头，形成渠道落地力。若渠道有问题，是先抓渠道势能，还是先动渠道落地力？

销售政策死硬派，抑制不住从价格、折扣与返利上直接动手，“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，销售政策的杠杆力是他们的王牌武器，一扣扳机一切问题全解决。王牌武器的威慑力大于战斗力，偶露锋芒便要一击而中，用得多了那可就是战争狂人了。销售政策上做营销，好比金钱上谈恋爱。

营销开发少壮派，会从客户类型与产品结构上，找到更为合适的匹配方式，进而制定出有针对性的营销4P组合。从客户根源想办法，从中长期来说，肯定比直接从销售政策动手来的有效果。可这需要工业品企业决策层有一些忍耐力，要抵挡住经销商与销售人员的口水与泪水，要看清过程中的变化趋势以及可能的结果，不以单纯的单月或季度销量匆促决策。

市场开发先锋队，看懂未来市场的动向，提前动手布局，等到尘埃落定时，自己已经处在领先地位，同行唯有羡慕嫉妒恨。以苹果、谷歌为代表的美国企业，市场预判能力极强，让对手只能争其形，无法斗其神，“不战而屈人之兵”，洋人也不差。