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（二）不直接答
我们不习惯直接回答对方的问题，如丈夫问：“现在几点了？”妻子会这样回答：“有什么事呀？”西方人对此很不理解，我就是想知道现在的时间，直接告诉几点不就行了，为什么会问“有什么事呀”，难道没有事情让你知道或做就不能问时间了吗？当客诉人员问投诉者需要赔偿的额度时，一般会得到这样的回答：“难道你们还不知道吗？”当客诉人员说出具体数目时，投诉者感觉到少则会说：“你们在打发叫花子吗？”当其感觉满意时常会说：“算了，就这样吧，感觉你们很有诚意。”
五、举例
某市县制定的最具吸引力的招商政策，以一个地级市出台的招商引资政策30条为例，主要分为土地支持政策、财政支持政策、保障支持政策等。如下：（一）适用范围1、工商注册和税收全解缴在市行政区域内，且具有独立法人资格的新引进外来投资项目。2、符合国家产业政策和城市发展定位，通过市投资促进工作领导小组综合评估确定的新引进外来投资项目。享受本政策的投资项目，需同时符合前述两条的规定。（二）土地支持政策3、用地指标支持。优先保障项目用地，列入省级重点推进项目的，其新增用地计划指标除积极争取省级配套70%外，地方配套的30%由市在年度用地计划中切块优先安排；列入市级重大招商项目的，其新增用地计划指标由市在年度用地计划中切块优先安排。4、土地出让支持。对集约用地的鼓励类产业项目，在确定土地出让底价时可按不低于所在地土地等别相对应全国工业用地出让最低标准的70%执行。对未利用地用于工业用地的，土地出让金可区别情况按全国工业用地出让最低价标准的10%—50%执行。5、土地出让金缴纳支持。对依法取得的项目用地可按土地出让合同约定选择一次性缴清全部土地出让价款，或分期缴纳土地出让价款，选择分期缴纳土地出让价款的首次缴纳比例不低于50%，余款一年内缴清，竞得人在支付第二期及以后各期土地出让价款时，须按照支付第一期土地出让价款之日中国人民银行公布的贷款利率支付利息。6、供地方式支持。产业用地可根据产业政策和项目类别采取租赁、先租后让、租让结合和差别化年期出让等供应措施。对外来资本与政府共同投资建设的，可使用划拨土地的医疗、养老、教育、文化、体育等公共服务项目，可以国有建设用地作价出资或入股方式供应土地。7、存量工业土地及房产支持。在符合城乡规划、合法合规并经县级以上人民政府批准后，工业用地使用权人可以引进市外投资按批准的用途对土地进行再开发，涉及原划拨土地使用权转让需补办出让手续的，可按规定方式办理，并按照市场价缴纳土地出让价款。鼓励企业利用存量工业房产引进市外投资发展我市重点扶持的生产性服务业以及兴办创客空间、创新工场等众创空间，5年内可继续按原用途和土地权利类型使用土地，5年期满或涉及转让需办理相关用地手续的，可按新用途、新权利类型、市场价，以协议方式办理。8、标准厂房支持。鼓励工业项目集约节约用地，建设多层标准厂房，提高容积率，不再增收土地出让金，且从第二层起按厂房建筑面积每平方米100元的标准给予一次性补助，最高不超过1000万元。鼓励企业入驻园区租赁工业标准厂房，给予前2年100%、后3年50%的租金补助。（三）财政支持政策9、财政资金支持。全市统筹相关资金，安排1亿元，用于对招商引资项目的贷款贴息、研发补助、物流补贴、培训资助、厂房代建、租金补贴、人才奖励等，对项目社会引资人的奖励，对引进重大项目成效显著的县（市、区）政府给予奖补。10、设立投资引导基金。由市国有投资公司牵头发起设立投资引导基金，对新引进重大产业项目和重点创新型项目，以参股方式支持项目发展。待引导基金参股投资的企业稳定运营以后，参股部分可通过公开转让股权或到期后清算等方式退出，同等条件下企业有优先回购权。11、贴息补助。对项目实行贷款贴息补贴，支持企业固定资产投资、技术改造、科技创新、人才引进和培养等。按项目实际发生贷款额度，政府通过贷款贴息方式连续补贴三年，第一年按同期人民银行贷款基准利率的50%、第二年按同期人民银行贷款基准利率的40%、第三年按同期人民银行贷款基准利率的30%补贴标准执行，单个企业补贴累计不超过800万元。12、重资产投资支持。对投资额在10亿元以上的产业龙头项目，可由市国有投资公司代建项目用房及配套设施，或代购生产设备等重资产，企业自建成投产年度起5年内分期完成回购。13、物流补贴。对项目实行物流补贴，项目自投产年度起5年内，年度上缴税收达到5000万元以上的，可按照年货物物流运输费用总额的10%给予企业补贴，每年补贴额度不超过300万元。14、并购投资补助。对并购重组本市企业的市外企业，当年对本市企业投资总额超过5000万元，企业正常运营且产生税收的，按其当年对本市企业投资总额的1%给予补助，最高不超过200万元。15、外商投资奖励。对在我市新注册设立的外资企业和现有外商投资企业增资扩股、扩大生产规模，实际到资在1000万美元（含，下同）以上2000万美元以下的，一次性奖励50万元人民币；实际到资在2000万美元以上5000万美元以下的，一次性奖励100万元人民币；实际到资在5000万美元以上的，一次性奖励200万元人民币。16、规费支持。项目涉及的行政事业性收费和政府定价管理的经营服务性收费实行清单管理，按收费标准的下限收取。行政事业性收费市、县留成部分以合法合规形式在缴纳后适度补贴给企业用于项目发展。17、市场拓展支持。鼓励引进企业依法合规参与我市政府采购活动。鼓励和引导市内企业购买引进企业产品和服务。18、社会引资人奖励。鼓励社会力量参与招商引资，对成功引进重大产业项目来投资建设的社会组织、中介机构或个人（不含党政机关、事业单位、人民团体、国有企业及其他财政供养人员）按引资协议的约定进行奖励。引资协议可以约定：项目按期建成投产并正常纳税的，可按其实际投资额的2‰奖励项目引资人，单个项目奖励不超过1000万元。19、高层次人才激励。对企业任职满一年的高层次管理人才和技术领军人物，5年内按个人对我市财政贡献量的适当比例给予个人奖励，每户企业奖励总人数不超过8名。（四）保障支持政策20、要素保障。对符合条件的项目，积极争取直购电、丰水期富余电政策和天然气转供改直供，降低企业用电、用气成本。项目新开户安装水、电、气设施，相关费用按照省、市核定的最低标准执行。项目供水、供电、供气管线主接口等由区县、园区统一接通到企业用地红线外。21、用工保障。根据企业用工需求做好人力资源招募服务工作，免费为引进企业员工提供人事档案管理及人事代理服务。对企业开展用工岗前就业技能培训和转岗培训按规定予以补贴。22、中介服务支持。严格清理规范中介服务收费、金融领域收费等涉企收费行为，清理精简中介服务环节，坚决取消不合理收费，对清理规范后的收费项目实行清单管理，在依法依规的前提下，原则上按收费标准的下限收取，并向社会公布。23、落地奖补。市政府对推动市级以上重大项目落地成效显著的县（市、区）政府给予奖补，项目按期建成投产后，可按项目实际投资额给予承接项目落地的县（市、区）政府招商经费补贴，单个项目补贴金额不超过100万元。24、“飞地”支持。鼓励各县（市、区）政府结对开展“飞地”招商，加强招商项目统筹流转，项目通过“飞地”流转落户我市，按期建成投产并正常纳税的，市政府对单个项目可按项目实际投资额给予最高不超过100万元的招商经费补贴，由“飞出地”和“飞入地”分享。25、政务服务保障。深入运用“互联网+政务服务”，全面运行“一窗受理”，建立“项目专员制”，按照一个项目、一个领导、一个团队，提供全程代办服务，强化限时办结，帮助企业办完所有审批事项。（五）政策执行26、对世界500强、中国500强、中国行业前3强等企业，以及经市对外开放暨投资促进工作领导小组认定的重点产业项目，可依法依规进行“一事一议”，实行“一企一策”。27、放宽外商投资领域和准入条件，允许外资以参股、控股、资产收购等方式参与投资我市交通、城建、能源、金融、社会事业等领域项目。对符合条件的外商投资项目，同等纳入本政策支持范围。28、符合本政策规定的项目同时符合本市其他支持政策规定的，按照就高不重复的原则予以支持。本政策实施过程中若遇国家、省新出台有关招商引资法律法规及政策规定的，从其规定。29、严格落实生态环境保护相关法律法规和市环境污染防治“四大战役”实施方案相关要求，凡不符合节能降耗、环境保护等要求的项目不予引进。完善招商引资项目退出机制，将节能降耗、环境保护等纳入项目退出标准。30、享受支持政策的企业应当书面承诺，未经市对外开放暨投资促进工作领导小组批准，不得将工商注册、税收解缴等关系迁离；违反承诺的，其享受的各项优惠政策自动自始予以撤销，企业应自迁离之日起3个月内将其已获得的支持资金返还我市，并承担支付资金利息、赔偿损失等违约责任。
第二节 营销4大变化和新趋势
（一）如何搭建组织框架？
情景案例MK公司为了发展需要，快速扩大市场竞争力，聘请了王博士做经理人，王博士运用“后台”支持“前台”的建构思路设计，财务支持产品，产品支持业务的模式，设计了公司的组织架构，分为四大部门，财务中心、产品中心、销售中心、管理中心，刚刚设计时大家都拍手称快，觉得这个逻辑清晰明了。然而，运行不到一个月就感觉问题很大，各个部门分立山头，以前想象的情境并没有出现，并没有形成后台支持前提，为了自己的利益，各自为政，导致业务负责人离职，整体业绩不但没有提升，反而收到重创，王博士带着外企的光环，985/211的博士也觉得面子挂不住，理论跟实际不符合，特别是民营企业，好像所有的人都不好配合，不知如何是好？如果你是王博士，你要用什么思路设计企业的组织架构，并有效赋能呢？智行解析一、组织架构三种基本类型：1、科层制：是传统的组织结构的典型模式，总裁到副总裁到部门经理、主管、基层员工，这种组织架构对“老大”的要求最高，他一旦失误，组织就会损失惨重，这样的领导人各方面能力都要很强，从战略到技术，从业务到管理，从生产到销售基本都要弄懂，否则很难服众，也很难把控所有环节。传统的中小企业都采取这样的形式，自己白手起家创业而成。2、矩阵式：公司里面有很多职能部门、采购、信息、财务、人力等，同时有多个产品比如：空调、洗衣机、小家电等等，每个产品就是一个事业部，他们共享采购平台和共享信息系统，这样的组织，大量的管理能动性都集中在事业部CEO身上，有点像春秋战国，周王室暗弱，只有名分，各个事业部就是诸侯国，称霸一方，当然他们与春秋战国不同的是赚钱了是要及时“进贡”的。这也就是对中高层的管理能力要求非常高。3、网状结构：大家都是一个个的小团队，没有中心，根据业务的需要随时组建团队和成立项目部，不同的人员都是知识互补型，为客户服务。二、职场设计组织框架的原则：1、让框架设计符合发展需求：企业组织结构的设计要适应企业的未来发展需求，同时尊重以往的执行习惯和人员发展能力，使组织成员执行起来简单容易，不能脱离企业实际运营情况进行设计，企业员工机械的适应新的组织结构，会影响组织效率和工作的开展。2、让做事的人有做事的权力：在企业的发展过程中，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度变化，从而企业的工作中心和职能部门的重要性也会随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出重点工作和重点部门，同时负责人的全责对位。3、让做事的人有上升的通道：设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，给团队以希望，给个人以通道，给组织以活力。三、架构设计核心理念“扁平化管理”扁平化管理是最有效的管理之一，扁平化不设置更多的层级，如果企业自身的特性更加时尚，甚至可以无组织，无中心，松散式，只有一个领导形式，一周只上一天班，完全根据业务形态进行执行。大多数企业不是这样，在大厂中“京东”运用的8150模式可以给我们更好的参考：8150原则京东组织架构设定的一个原则：“8”就是要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级管理者。“15”就是只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。“50”是指同一工种的基层员工不低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。8150原则的核心就是保证组织扁平，让经理人和员工的层级间隔达到最优，启示我们管理者，设定组织架构要有原则可循，无论你的组织是三级还是五级，一定要有原则，能够说的出道理来，有些企业由于历史遗留问题，乱象就太多了，搭班子建、设队伍没有任何原则，当然也就不会有好的组织效率。扁平化管理对管理者的要求很高，一个人管理15个直接汇报人员，可想而知，大多数企业一个人管理者面对7、8个已经焦头烂额了，同时如果你真的有15个下属向你汇报，那说明你要扶持两个核心人员，做为对未来发展的储备，把自己的时间腾出来做更重要的事情。纵横职场——企业架构图设计战略可以被模仿，只有组织力才是你的竞争壁垒，强有力组织人员是核心竞争力，事情都有一样，不同的组织和人做出来，效果就是不同。服务客户案例——企业架构图设计理念拆解：1、背景：某企业集团为两家公司合并而成，对外一家公司，实则集团初建，对内资本融合人员还为融合。2、框架：两家公司层面独立运作，框架组织为职能型组织，把未来发展的【拓展品牌战略】先行构建起来，暂时只有“酒业”是有小雏形的，其他卫浴、软装、家居还没有，但提前规划出来，为集团未来发展铺路，增加伙伴信心和希望。3、服务：【物流管理中心】是配套服务先有品牌和未来发展品牌的核心，所以提前规划出来，以便于公司的重视，着重投入人力物力，虽然现在还只是一个小物流部门的职能。4、综合：【综合管理办公室】把集团的财务、商学院、人力资源全都放置进去，当集团壮大后完全可以拆分开来做事情，暂时由总经理直属领导，赋能全集团。5、组织：组织其他各个岗位根据当年的重点情况增补设定，各司其职，平行有序，便于考核管理。纵横职场——执行理念与原则执行原则一、架构的业务导向性：组织框架设计也根据业务梳理，第一件件事情是业务梳理未来三年的战略，这是最重要的事情。第二件事情梳理完你的战略之后，要画你的架构草图，因为架构草图都是跟着业务流走，第三个画完架构草图之后，要去圈出核心岗位，我们要找出核心岗位的胜任力，因为我们在面对未来三年的业务和目标的变化的时候，我们的能力都会发生巨大的变化。执行原则二、胜任力的关键：胜任力50%是现在的能力，50%是未来配套战略所需要的新的能力，要把现在已经在岗位上的人，根据胜任力建模盘点一遍，人才盘点所有人是否胜任当前的岗位，并有效的协调。执行原则三、组织架构必须运营起来：新的管理干部上线以后，涉及到各个部门之间的协同，该怎么做业务流，该怎么做决策流，该怎么做保证这个组织架构能够正常的运营，整个组织架构设计逻辑就是这种布局组织架构设计。《组织设计激活----组织架构检视表》经营逻辑要素对应部门公司现有部门预计增加部门预计减少部门经营逻辑要素对应部门公司现有部门预计增加部门预计减少部门适销市场交换销售规划门店研发陈列商品推广核算大客户/VIP招投标客服对路直营产品生产加盟项目代理工艺特渠技术企划品控拓展采购网销仓储信息物流电商设备支持It支持计划人力资源统计行政安全财务法务「刻意练习」根据现有公司的三到五年的规划，利用组织架构监视表，评估自己公司需要增设和减少的部门，根据有利于公司业务发展的原则导向，重新拟定一版公司组织架构图。1、​ 公司三到五年的愿景是什么？2、​ 未来什么部门是我们公司的核心部门？各个部门如何配合才能更好的创造价值？
金三角——核心价值观定位
一般企业的核心价值观都是由咨询顾问通过对企业高层一一访谈的形式总结和提炼，但最好的定位方法是领导层召开“头脑风暴会议”。因为企业的核心价值观源自核心领导人及领导层的个人价值观。高层领导集中一起，通过不断追问和反思公司经营发展中成功的经验和失败的总结，挖掘以下问题的真实原因，就会准确定位企业的核心价值观：企业反对的是什么？企业坚持的是什么？企业靠什么存在和发展？企业最宝贵的经验是什么？企业决不能踩踏的道德底线什么？对企业来说什么事最重要的？企业靠什么实现使命和愿景？人最相信自己，只有这种通过自己深思熟虑后定位的价值理念，才能产生真正的力量。这些问题回答的是德鲁克的第一个问题“我从哪里来”。通过对一些百年企业核心价值观的研究，我们发现那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观。从这个意义上说，要打造百年企业，核心价值观的定位要符合以下三项原则和六个基本点。三项原则：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。六个基本点：以人为本、以顾客为中心、平等对待员工、努力服务社会、平衡企业利益相关者的利益、提倡团队精神。这些可贵的经营管理哲学是定位和检验企业核心价值观的参考依据。下面来解读百年企业核心价值观给领导者和管理者的两点重要启示：第一，企业要基业长青，必然要“以义取利”。企业的本质是盈利组织，但每家企业盈利的方法不一样。有些企业义字当先，靠诚信、靠质量立身；有些企业利字当头，靠假冒伪劣、靠坑蒙拐骗存活。企业究竟靠什么盈利？唯一的标准就是要符合大部分人的利益，这样企业的发展才能得到更多支持。第二，核心价值观不能随意改变。美国兰德公司、麦肯锡公司的研究结论得出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因之一在于对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一。但随着企业的发展其顺序可以调整，比如，格兰仕集团、惠普公司核心价值观的排序，在企业的开创期都是员工为重，在成熟期调整为以顾客为重。一个人的价值观会随着环境的变化而变化，所以一些领导人会按照自己的意愿改变企业的核心价值观。比如，一个女孩子失恋的时候，会痛苦不堪，躲在闺房里面不想出门，甚至想跳楼自杀，可是时隔5年之后会是什么感觉？太傻。10年后再回头看是什么感觉？已经没有什么太大的感觉。时间不同，价值就会不同。同样，人不同价值观也不同，一个青楼女子碰到一个无名小辈，相好了叫卖淫嫖娼，唐伯虎点秋香就成了千古风流。所以，做一位优秀的企业家、做一位信守价值观的企业家很难。在核心价值观定位中，还有一点很重要，那就是对核心价值观要有准确表达和完整描述。这在多数企业是空白的。很多企业都有核心价值观，但其核心价值观没有相关描述，让人难以准确理解，甚至产生误解。如阿里巴巴的核心价值观及描述为：客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。如华为的核心价值观之一“艰苦奋斗”，对其描述就有三条：（1）我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖；（2）奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力；（3）我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。只有对核心价值观所表达的真实含义做出准确、完整的描述，员工才会理解，才会去遵循。大部分企业没有通过正式场合明确告诉员工企业的核心价值观是什么？只是作为口号，贴在办公室，写在宣传册上、网站上。根据笔者多年的顾问经验，80%以上的员工对企业的核心价值观要么不知道，要么模糊不清或者一知半解。这就意味着员工不知道企业倡导的职业规则是什么？应该做什么？不该做什么？核心价值观产生统合力，可想而知，在这样的企业中，统合力从何而来。◆案例解读对企业的核心价值观所表达的含义做出准确、完整的描述，是员工理解和遵照执行的前提。同一组词在不同的行业、不同的企业所表达的意义不尽相同。如诚信，针对快递公司而言，可能是要按承诺的时间到达；针对牛奶厂而言，可能是不要加三聚氰胺，少加水；针对皮鞋专卖店而言，可能是不要以皮革冒充真皮。所以，企业不仅要准确定位核心价值观，而且要结合企业的实际要求，加以准确描述和解读，让员工真正能理解企业的价值观究竟要表达的实质含义是什么，这是文化缔造中非常关键的一项工作。海尔对每一条理念都有细致的描述，员工一看就明白每条理念对自己的要求是什么。下面是海尔的核心价值观及其描述：表2-1海尔的核心价值观及其描述表核心价值观描述是非观以用户为是，以自己为非“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展这一基因加上每位海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久发展观创业精神和创新精神创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神创业精神即企业家精神，海尔鼓励每位员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源利益观人单合一双赢人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每位员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现每位员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每位员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每位员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜◆案例解读：马云“杀”卫哲事件2011年1月的一天，马云偶然上网收了下邮件，看到某封邮件里有蹊跷。几位阿里老同事在邮件里讨论吃什么，一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”马云非常好奇：什么案子会让一位女孩子说“他妈的”?马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。他立即找到了B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例，在该领域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。马云认为卫哲触碰上阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及将近100名销售人员，这就是系统问题，是管理层的问题！”后来，卫哲辞职。阿里巴巴将使核心价值观考评体系继续增加权重。价值观和使命是马云口里面出现频率最高的两个词组，也是马云得以控制阿里的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评，据说比重占到一半以上。为了保证核心价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，见到一个人，他就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴的文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这家公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我大哥?我不是大哥。”业界一直炒得热热闹闹的马云“杀”卫哲事件，从一个角度体现了阿里巴巴和马云对核心价值观的坚守。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法，给管理界也留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。下面是事发后，马云借机给所有阿里巴巴员工写了一份内部邮件：各位阿里人：大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们十二年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里的未来和希望！我们需要更多这样的阿里人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。各位阿里人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想，坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！Ifnotnow？when？！Ifnotme？who？！此时此刻，非我莫属！马云2011年2月21日◆案例解读“三鹿”之死背后的文化诱因三鹿之死，死在背信弃义，死在对自身所主张的核心价值观的背弃。改革开放30年，中国企业“低成本”的竞争模式走到了十字路口。靠价格优势在市场进行血拼，然而成本压力下，众多产业的价值链开始扭曲。三鹿的核心价值观是：“诚信、和谐、创新、责任”，但在面对市场的竞争和利润的诱惑时，其恰恰反之，宁肯保利润，不愿守主张。背弃“诚信、和谐、责任”，“创新”地给奶粉中大量添加三聚氰胺，触及核心价值观的底线。经营至此，死是一种必然。试想，如果三鹿在经营发展中能始终坚守企业的核心价值观和使命，就不会出现危机事件。甚至于在出现危机事件之后，如果三鹿能及时清醒，遵循核心价值观和使命的倡导，承担责任，革新洗面，今天的三鹿在奶业界可能依然会占有重要的一席。回顾三鹿曾经的辉煌，公司还是很重视企业文化的建设工作。通过三个阶段的孕育、提炼和整合，也定位了清晰的“金三角”、“银三角”，并在聚焦上也下了不少功夫。有资料显示：三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组，以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。同时，在理念传播和落地上，也做了大量工作，向广大员工推出一整套文化建设套餐：印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路；一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”；庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办《同一首歌》大型演唱会和出版光盘、画册等。但是，一家看似如此重视企业文化建设的公司，为什么会一步步走向死亡？三鹿和部分国有企业一样，摆脱不了重视形象、重视面子，而轻视里子的行为，患有严重的文化“分裂症”。为了好看，在文化管理上投入了所需要的人、财、物，提供了大量的资源支持，在文化建设上搞得热热闹闹，构建了较为完善的文化系统。精神层有高大上的“金三角”，但都是停留在口头和书面上；有一整套的“银三角”，但只是贴在墙上的口号，装在柜子里的摆设；行为层也制定了严格的规范，形象层更是设计了完整的企业的统一化系统CIS。做一套东西简单，落地太难。所以，三鹿“诚信”、“责任”的核心价值观也一样流于一种口号，传播流于一种形式。说一套，做一套。理念和制度两张皮，制度和行为两张皮。这种现象并非三鹿一家，有此行为的奶粉企业有几十家之多，其中不乏比三鹿在文化缔造和品牌推广上更有成效的企业。三鹿只是这类“假、大、空”企业文化的一个代表。实际上，三鹿并非一时的疏忽，才导致全盘崩溃。“生于忧患，死于安乐”。在市场竞争中，充满危机感是企业得以主动发展的驱动力，“三鹿”本是一家重视培养企业危机感的公司，曾经对企业面临的五个方面的“潜在危机”有深刻的认识和剖析。第一，市场危机。企业无论是生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。如今世界前20位的乳业品牌都已经进入中国市场，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。第二，价值危机。企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现就会变相降低原产品的使用价值，从而使其本身价值受到危机考验。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代等。第三，资源危机。企业的资源优势在于企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离企业，在没有替代方的情况下，企业必然受到冲击，使企业的资源供应力下降，从而带来危机。第四，财务危机。企业靠产品和服务，从市场上获取利润，而购买者谈判力或购买力的变化，直接影响企业的财务业绩，从而构成财务危机。特别是出现购买者联合起来抗拒产品，企业出现信誉危机，购买者顾虑你的产品质量，等等。第五，成本危机。企业为获取较高利润，占领市场，采取了一些措施，包括技术、资源和规模化来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和我们企业持平的时候，成本危机就会产生。如竞争者的速度快，产品差异化程度高等。市场、价值、资源、财务和成本五项危机都是围绕着“利”字在展开。在利益面前，却唯独缺失了对企业有致命影响的“文化危机”。一家公司在有利的市场时机下，可以发展得很快，也可以发展很有规模，但企业长期稳定的发展、存活，唯有靠文化的影响和传承来实现。业界把三鹿的失败归结为三个原因：一是管理意识淡薄。醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄。对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。二是风险控制不当。危机处理不当导致风险失控。三鹿先后接到婴幼儿喝奶粉后出现尿液中有颗粒现象，后又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息，样品检测也得到了令人胆寒的结果。但三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。三是管理风险巨大。企业快速发展，管理存在巨大风险。作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。反思三鹿悲剧，三聚氰胺只是个导火索，管理意识淡薄、风险控制不当和管理风险巨大也都是原因，但根本的问题是对商业经营的义利观认识的问题。是对以义取利，还是以利驱义的选择问题。市场是无形之手，但有其运行所遵循的基本规律。一个选择以义取利的核心价值观并坚守的企业，可能会发展慢些，甚至遇到经营困难的状况，但永远不会成为被市场所抛弃或唾弃的对象。而“金三角”中重中之重的是核心价值观，愿景小，企业规模可以小些；使命感弱，企业承担的责任可以少些。唯独核心价值观错了，不但南辕北辙，而且全盘皆输。
高冠陪辇，驱毂振缨。

世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。

3.构建阳光团队文化
（1）团队孝亲尊师、阳光上进。构建“德行＞学识＞财富”的文化，这样才阳光，才具有正能量。有人会有疑问，孝亲尊师这些品质跟这个人尽职工作有关系吗？当然有！一位员工如果连最基本的孝道、尊敬老师都做不到，还能奢望他团结同事，愿意为团队多付出吗？连最亲近的人都不懂得去爱、不懂得去感恩的人，还能希望他去爱团队吗？阳光上进是对工作的态度，有些员工抱怨不断，工作上推诿，总是觉得别人这不好那不行，唯独没有思考自身的问题。这些员工没有阳光上进的心态，在团队中也影响了一些踏实工作者，应该及早清除。（2）整体意识，互相包容。一个团队就如同人的各个器官一样，是一个整体，大家都是相互合作的。哪里出现了问题，整个团队都会受到影响。既然是一个整体，个体之间就要互相包容，共同成长，责任共担。在路上遇到堵车时，我们就会明白，只有其他车辆通畅，自己的车才能通畅。团队何尝不是如此，团队之间是相互的，责任是均等的。团队要明白：做小事，靠个人；成大业，靠团队。没有团队整体的力量，所有的工作都难以开展，个人抱负更无从实现。（3）平等心。制度建设，需要团队成员的共同参与，要建立在平等的基础上，每一项制度都要公平、合理。制度一旦确定，要平等地执行，特别是团队领导，包括老板、老板娘，必须以身作则，不能有特权思想，带头遵守规章制度。阳光、整体、平等是团队文化建设的基本精神，在基础物质保障的前提下，通过团队文化调整行为，逐步显现团队文化的魅力。以制度来规范，以文化来影响，只有文化建设好的团队和企业，才会走得更远、更持久！
6.仪式感形成关注和分享
IP很讲仪式感，巴奴的产品都是有仪式感。吴声说：“餐厅承载的是越来越多的娱乐属性、社交属性，吃本身已经不是最重要的诉求，签到、拍照、分享才是。“仪式感的重要性在哪里？一是吸引关注。没有关注就没有传播；二是仪式感更适合在社交媒体分享。无论是销售场景，还是消费场景，仪式感都让人产生冲动：拍照、分享、连接。拍照、分享本身就是传播，而连接形成的规模是达到受控传播引爆点的基本要求。仪式感本身还是传播引爆后，“吃瓜群众”辨识的视觉标志，特别是在视频分享中更是如此。比如，江小白的混饮，独特的“拍酒杯”动作就很有辨识度，甚至会成为混饮的一个标志。
五、文化和企业文化再认识
文王祥伍黄健江文化本质上是社会或人类群体的某种惯性，把握住了这一点就把握住了文化的关键：（1）文化是跟“人”有关的；（2）文化，一定是指某个特定人类群体所共有、带普遍性，或居于主体、主导或主流的现象；（3）文化是后天“习”得的。企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！
33.产品与爱
也许从被知道到被“信任”，再到被“尊重”，最终到达被“爱”，确实是产品和品牌成功的、优雅的上升之路。我们的产品和品牌在哪个阶段呢？恐怕过“信任”这关就不容易。前苹果广告代理商TBWA\CHIAT\Day创意总监、现为作家兼顾问的肯•西格尔回忆乔布斯时曾说：“乔布斯最经常说的话就是我们的工作是让人们爱上苹果，他相信只要建立这个连接关系，那么下面这三件事情会自然而然地发生：人们会不断购买产品；人们会向自己的朋友、家人以及同事等宣传这些产品；发生不幸、不可预见的丑闻或者其他事情，任何不好的事情不可避免地发生，甚至是发生在好人身上时，人们还是会对苹果不离不弃，因为他们就是会对苹果产生依赖。”乔布斯启发了企业经营和营销的一个新境界，一个将品牌做到卓越的至高境界：产品与爱的关系，或者，爱在产品中的重要性。爱，出现在产品里。真是一件奇妙的事情。一件人类历史上的大事。爱产品（品牌）与爱人是一样的。因此，什么是爱（先不讨论信任和尊重，它们都需要单独的探讨）？这是唯一需要的探索的问题。怎么爱与怎么得到爱，并不是真正的问题。因为它们隐含的欲望、占有欲、贪婪心，已经把爱关在门外。顺着乔布斯的思路就是：产品做到多好，具有什么品质，才能赢得消费者的爱呢？苹果的产品与人类其他的伟大产品相比，最突出的特点就是美（艺术性）。乔布斯以自己超凡脱俗的艺术品位及特立独行的执着精神，让普通人、没有多高艺术素养的人通过使用苹果产品享受到只有艺术家在感知到美的时候的喜悦（其实稍微夸张地说有点类似于宗教里的狂喜体验）。就如对美女的喜欢。这没有什么区别。当然，这不是指外在之美，而是气质的内在美。只不过产品的言行举止、眼神表情、一颦一笑，就是它的工业设计和外观、功能包括APP的设计所表达出来的一切。对美的追求和执着，艺术家的做事风格，就意味着超越世俗、唾弃功利心，具有一颗单纯、纯洁、专注、正直之心。这就追踪到我们所讨论的问题的核心——有功利心，就没有爱。功利心多的地方，爱就稀少。而我们恰恰处在功利心的极端上。爱又怎么可能产生呢？信任、尊重、爱，在我们的生活里很少出现，甚至在家里也只有相互捆绑式的爱（这种爱不过是动物性的、排他性的、自私的爱，它的本质是敌意、争斗、隔阂）。因此，让消费者爱上产品，还是多么遥远的事情啊！我们活在世俗化的、物质主义的价值观里，没有美，也没有爱。我们的产品也就没有美和爱，唯有血汗和眼泪。
5.HRBP要起到先知、先决、先行作用
会上继续讨论，大家反馈最大的问题就是HRBP的被动响应，什么都是慢于业务的脚步，导致成为影响业务发展的因素。很多时候，由于人才不能到位、能力跟不上等，导致业务不能正常开展或不能发挥出应有的作用。哲涛提出HRBP团队的目标，就是要达到“兵马未动，粮草先行”的效果，要发挥先知、先决、先行的作用，当业务呼唤炮火的时候，炮火能呼之即来，及时支撑业务的发展。（1）先知。先知有两层含义：一是指HRBP要先知道业务有什么新动作与新变化，从而提前在人才方面做准备。“春江水暖鸭先知”，春天来临，水温提高，喜欢戏水的鸭子最先感受到了这种变化，这也告诉我们实践的重要与可贵，HRBP也要“跳”进业务之“河”，去感受业务部门的酸甜苦辣、喜怒哀乐。二是要先洞察到行业内人力资源市场的变化，从而推知行业趋势与竞争企业的动态。比如HRBP从应聘人员中知道竞争企业关键人才变动的信息，再进一步了解其业务的调整，将此信息转达给业务部门做业务决策的参考。（2）先决：是指为解决某一问题必须首先解决的，如先决条件、先决问题。很多时候，业务能否迈开第一步，是否有合适的“扛旗”之才，往往成为首先要解决的问题，特别是新兴的业务。因此，当一个业务方向冒出苗头时，HR部门应该成为第一个先动起来的部门。（3）先行：先动起来。HRBP要充分意识到自己的先决作用后，不能被动地等待业务“发号施令”，要“未雨绸缪”“枕戈待旦”“提前启程”，提前了解业务变化信息，铺垫好人才渠道，搜集人才信息，储备合适人才，永远走在业务侧有实质性动作的前面。
4.为战略执行保驾护航
公司战略规划会议连续开了三天，这次战略规划会议由于人力资源总监徐亮高度重视HR团队的建设与价值发挥，特别是HRBP管理部的成立，HRBP队伍对业务的发展将起到越来越重要的作用，因此大会专门用了一个下午的时间讨论HR对战略的价值与贡献是什么，以及如何发挥HRBP队伍的价值。徐亮认为，大家只有对HRBP的定位与价值达成一致，后续才能更好地促使HRBP与业务主管合力办成事情，HRBP才能起到支撑业务发展的作用。 　　经过会议讨论，大家逐步清晰了企业战略与HR工作的关系：根据企业发展战略的要求，人力资源管理制定人力资源战略与执行计划，有计划地对人力资源进行合理配置，采用包括招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列举措调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值。 　哲涛想起全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇(DaveUlrich)的话：“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外而内的视角，而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。”哲涛觉得很有道理，比如企业的战略是要在新的业务领域拓展并逐步建立竞争优势，那么人力资源战略就要提前寻找、补充、培养这些业务领域的人才，并制定相关的考核、激励措施强化这种优势，这样人力资源就成了落实业务战略的重要抓手，是企业在不确定性环境下所采取的确定性措施。我们要用人才来决定未来的竞争力，用对人才的持续追求和管理的持续提升来应对不确定的未来，而HR管理者也逐渐从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。　　通过讨论，越来越明确HR如何支撑业务战略的实现，大家总结出三个要点：​ 人力资源支撑战略是指从HR的角度支撑战略，所以是部分的支撑战略的实现，而不是完全的支撑战略的实现。因为HR只能从HR的角度起作用，战略的实现还需要从业务的角度起更多的支撑作用。​ HR要起支撑作用，必须对准战略的诉求和业务的痛点，也就是方向要正确，HR采取这些措施是真正能满足业务需要的。​ HR的解决方案要能够得到贯彻与落实，得到业务主管的认可并帮助解决方案在本业务团队中采用并落地，才能真正取得效果。坐在一旁的兰洁与皓枫边听边“窃窃私语”，他们共同的心得就是：HR日常从事每一项人力资源管理工作时，都应该思考如何与业务战略连接，如果能够想到与做到这种连接并落到实处，就能够体现人力资源管理的价值。
  
    
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