一般企业的核心价值观都是由咨询顾问通过对企业高层一一访谈的形式总结和提炼，但最好的定位方法是领导层召开“头脑风暴会议”。因为企业的核心价值观源自核心领导人及领导层的个人价值观。高层领导集中一起，通过不断追问和反思公司经营发展中成功的经验和失败的总结，挖掘以下问题的真实原因，就会准确定位企业的核心价值观：

企业反对的是什么？

企业坚持的是什么？

企业靠什么存在和发展？

企业最宝贵的经验是什么？

企业决不能踩踏的道德底线什么？

对企业来说什么事最重要的？

企业靠什么实现使命和愿景？

人最相信自己，只有这种通过自己深思熟虑后定位的价值理念，才能产生真正的力量。这些问题回答的是德鲁克的第一个问题“我从哪里来”。

通过对一些百年企业核心价值观的研究，我们发现那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观。从这个意义上说，要打造百年企业，核心价值观的定位要符合以下三项原则和六个基本点。

三项原则：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

六个基本点：以人为本、以顾客为中心、平等对待员工、努力服务社会、平衡企业利益相关者的利益、提倡团队精神。

这些可贵的经营管理哲学是定位和检验企业核心价值观的参考依据。

下面来解读百年企业核心价值观给领导者和管理者的两点重要启示：

第一，企业要基业长青，必然要“以义取利”。企业的本质是盈利组织，但每家企业盈利的方法不一样。有些企业义字当先，靠诚信、靠质量立身；有些企业利字当头，靠假冒伪劣、靠坑蒙拐骗存活。企业究竟靠什么盈利？唯一的标准就是要符合大部分人的利益，这样企业的发展才能得到更多支持。

第二，核心价值观不能随意改变。美国兰德公司、麦肯锡公司的研究结论得出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因之一在于对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一。但随着企业的发展其顺序可以调整，比如，格兰仕集团、惠普公司核心价值观的排序，在企业的开创期都是员工为重，在成熟期调整为以顾客为重。

一个人的价值观会随着环境的变化而变化，所以一些领导人会按照自己的意愿改变企业的核心价值观。比如，一个女孩子失恋的时候，会痛苦不堪，躲在闺房里面不想出门，甚至想跳楼自杀，可是时隔5年之后会是什么感觉？太傻。10年后再回头看是什么感觉？已经没有什么太大的感觉。时间不同，价值就会不同。同样，人不同价值观也不同，一个青楼女子碰到一个无名小辈，相好了叫卖淫嫖娼，唐伯虎点秋香就成了千古风流。所以，做一位优秀的企业家、做一位信守价值观的企业家很难。

在核心价值观定位中，还有一点很重要，那就是对核心价值观要有准确表达和完整描述。这在多数企业是空白的。很多企业都有核心价值观，但其核心价值观没有相关描述，让人难以准确理解，甚至产生误解。

如阿里巴巴的核心价值观及描述为：

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；

团队合作：共享共担，以小我完成大我；

拥抱变化：突破自我，迎接变化；

诚信：诚实正直，信守承诺；

激情：永不言弃，乐观向上；

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

如华为的核心价值观之一“艰苦奋斗”，对其描述就有三条：

（1）我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖；

（2）奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力；

（3）我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

只有对核心价值观所表达的真实含义做出准确、完整的描述，员工才会理解，才会去遵循。大部分企业没有通过正式场合明确告诉员工企业的核心价值观是什么？只是作为口号，贴在办公室，写在宣传册上、网站上。根据笔者多年的顾问经验，80%以上的员工对企业的核心价值观要么不知道，要么模糊不清或者一知半解。这就意味着员工不知道企业倡导的职业规则是什么？应该做什么？不该做什么？核心价值观产生统合力，可想而知，在这样的企业中，统合力从何而来。

◆案例解读

对企业的核心价值观所表达的含义做出准确、完整的描述，是员工理解和遵照执行的前提。同一组词在不同的行业、不同的企业所表达的意义不尽相同。如诚信，针对快递公司而言，可能是要按承诺的时间到达；针对牛奶厂而言，可能是不要加三聚氰胺，少加水；针对皮鞋专卖店而言，可能是不要以皮革冒充真皮。所以，企业不仅要准确定位核心价值观，而且要结合企业的实际要求，加以准确描述和解读，让员工真正能理解企业的价值观究竟要表达的实质含义是什么，这是文化缔造中非常关键的一项工作。海尔对每一条理念都有细致的描述，员工一看就明白每条理念对自己的要求是什么。下面是海尔的核心价值观及其描述：

表2-1 海尔的核心价值观及其描述表

◆案例解读：

马云“杀”卫哲事件

2011年1月的一天，马云偶然上网收了下邮件，看到某封邮件里有蹊跷。几位阿里老同事在邮件里讨论吃什么，一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”

马云非常好奇：什么案子会让一位女孩子说“他妈的”?

马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。

他立即找到了B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例，在该领域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。

马云认为卫哲触碰上阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及将近100名销售人员，这就是系统问题，是管理层的问题！”

后来，卫哲辞职。阿里巴巴将使核心价值观考评体系继续增加权重。

价值观和使命是马云口里面出现频率最高的两个词组，也是马云得以控制阿里的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评，据说比重占到一半以上。为了保证核心价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，见到一个人，他就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴的文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”

马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这家公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我大哥?我不是大哥。”

业界一直炒得热热闹闹的马云“杀”卫哲事件，从一个角度体现了阿里巴巴和马云对核心价值观的坚守。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法，给管理界也留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。

下面是事发后，马云借机给所有阿里巴巴员工写了一份内部邮件：

各位阿里人：

大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。

几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！

为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们十二年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！

对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。

阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。

过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……

但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。

如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！

这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；

这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；

这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；

这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。

令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里的未来和希望！我们需要更多这样的阿里人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！

卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。

各位阿里人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！

这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想，坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！

If not now？ when？！

If not me？who？！

此时此刻，非我莫属！

马云

2011年2月21日

◆案例解读

“三鹿”之死背后的文化诱因

三鹿之死，死在背信弃义，死在对自身所主张的核心价值观的背弃。

改革开放30年，中国企业“低成本”的竞争模式走到了十字路口。靠价格优势在市场进行血拼，然而成本压力下，众多产业的价值链开始扭曲。三鹿的核心价值观是：“诚信、和谐、创新、责任”，但在面对市场的竞争和利润的诱惑时，其恰恰反之，宁肯保利润，不愿守主张。背弃“诚信、和谐、责任”，“创新”地给奶粉中大量添加三聚氰胺，触及核心价值观的底线。经营至此，死是一种必然。试想，如果三鹿在经营发展中能始终坚守企业的核心价值观和使命，就不会出现危机事件。甚至于在出现危机事件之后，如果三鹿能及时清醒，遵循核心价值观和使命的倡导，承担责任，革新洗面，今天的三鹿在奶业界可能依然会占有重要的一席。

回顾三鹿曾经的辉煌，公司还是很重视企业文化的建设工作。通过三个阶段的孕育、提炼和整合，也定位了清晰的“金三角”、“银三角”，并在聚焦上也下了不少功夫。有资料显示：

三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组，以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。

同时，在理念传播和落地上，也做了大量工作，向广大员工推出一整套文化建设套餐：

印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路；

一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；

一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；

一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；

一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；

两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”；庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办《同一首歌》大型演唱会和出版光盘、画册等。

但是，一家看似如此重视企业文化建设的公司，为什么会一步步走向死亡？

三鹿和部分国有企业一样，摆脱不了重视形象、重视面子，而轻视里子的行为，患有严重的文化“分裂症”。为了好看，在文化管理上投入了所需要的人、财、物，提供了大量的资源支持，在文化建设上搞得热热闹闹，构建了较为完善的文化系统。精神层有高大上的“金三角”，但都是停留在口头和书面上；有一整套的“银三角”，但只是贴在墙上的口号，装在柜子里的摆设；行为层也制定了严格的规范，形象层更是设计了完整的企业的统一化系统CIS。做一套东西简单，落地太难。所以，三鹿“诚信”、“责任”的核心价值观也一样流于一种口号，传播流于一种形式。说一套，做一套。理念和制度两张皮，制度和行为两张皮。这种现象并非三鹿一家，有此行为的奶粉企业有几十家之多，其中不乏比三鹿在文化缔造和品牌推广上更有成效的企业。三鹿只是这类“假、大、空” 企业文化的一个代表。

实际上，三鹿并非一时的疏忽，才导致全盘崩溃。“生于忧患，死于安乐”。在市场竞争中，充满危机感是企业得以主动发展的驱动力，“三鹿”本是一家重视培养企业危机感的公司，曾经对企业面临的五个方面的“潜在危机”有深刻的认识和剖析。

第一，市场危机。企业无论是生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。如今世界前20位的乳业品牌都已经进入中国市场，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。

第二，价值危机。企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现就会变相降低原产品的使用价值，从而使其本身价值受到危机考验。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代等。

第三，资源危机。企业的资源优势在于企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离企业，在没有替代方的情况下，企业必然受到冲击，使企业的资源供应力下降，从而带来危机。

第四，财务危机。企业靠产品和服务，从市场上获取利润，而购买者谈判力或购买力的变化，直接影响企业的财务业绩，从而构成财务危机。特别是出现购买者联合起来抗拒产品，企业出现信誉危机，购买者顾虑你的产品质量，等等。

第五，成本危机。企业为获取较高利润，占领市场，采取了一些措施，包括技术、资源和规模化来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和我们企业持平的时候，成本危机就会产生。如竞争者的速度快，产品差异化程度高等。

市场、价值、资源、财务和成本五项危机都是围绕着“利”字在展开。在利益面前，却唯独缺失了对企业有致命影响的“文化危机”。一家公司在有利的市场时机下，可以发展得很快，也可以发展很有规模，但企业长期稳定的发展、存活，唯有靠文化的影响和传承来实现。

业界把三鹿的失败归结为三个原因：

一是管理意识淡薄。醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄。对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。

二是风险控制不当。危机处理不当导致风险失控。三鹿先后接到婴幼儿喝奶粉后出现尿液中有颗粒现象，后又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息，样品检测也得到了令人胆寒的结果。但三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。

三是管理风险巨大。企业快速发展，管理存在巨大风险。作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。

反思三鹿悲剧，三聚氰胺只是个导火索，管理意识淡薄、风险控制不当和管理风险巨大也都是原因，但根本的问题是对商业经营的义利观认识的问题。是对以义取利，还是以利驱义的选择问题。

市场是无形之手，但有其运行所遵循的基本规律。一个选择以义取利的核心价值观并坚守的企业，可能会发展慢些，甚至遇到经营困难的状况，但永远不会成为被市场所抛弃或唾弃的对象。而“金三角”中重中之重的是核心价值观，愿景小，企业规模可以小些；使命感弱，企业承担的责任可以少些。唯独核心价值观错了，不但南辕北辙，而且全盘皆输。