情景案例

MK公司为了发展需要，快速扩大市场竞争力，聘请了王博士做经理人，王博士运用“后台”支持“前台”的建构思路设计，财务支持产品，产品支持业务的模式，设计了公司的组织架构，分为四大部门，财务中心、产品中心、销售中心、管理中心，刚刚设计时大家都拍手称快，觉得这个逻辑清晰明了。

然而，运行不到一个月就感觉问题很大，各个部门分立山头，以前想象的情境并没有出现，并没有形成后台支持前提，为了自己的利益，各自为政，导致业务负责人离职，整体业绩不但没有提升，反而收到重创，王博士带着外企的光环，985/211的博士也觉得面子挂不住，理论跟实际不符合，特别是民营企业，好像所有的人都不好配合，不知如何是好？

如果你是王博士，你要用什么思路设计企业的组织架构，并有效赋能呢？

智行解析

一、组织架构三种基本类型：

1、科层制：是传统的组织结构的典型模式，总裁到副总裁到部门经理、主管、基层员工，这种组织架构对“老大”的要求最高，他一旦失误，组织就会损失惨重，这样的领导人各方面能力都要很强，从战略到技术，从业务到管理，从生产到销售基本都要弄懂，否则很难服众，也很难把控所有环节。传统的中小企业都采取这样的形式，自己白手起家创业而成。

2、矩阵式：公司里面有很多职能部门、采购、信息、财务、人力等，同时有多个产品比如：空调、洗衣机、小家电等等，每个产品就是一个事业部，他们共享采购平台和共享信息系统，这样的组织，大量的管理能动性都集中在事业部CEO身上，有点像春秋战国，周王室暗弱，只有名分，各个事业部就是诸侯国，称霸一方，当然他们与春秋战国不同的是赚钱了是要及时“进贡”的。这也就是对中高层的管理能力要求非常高。

3、网状结构：大家都是一个个的小团队，没有中心，根据业务的需要随时组建团队和成立项目部， 不同的人员都是知识互补型，为客户服务。

二、职场设计组织框架的原则：

1、让框架设计符合发展需求：企业组织结构的设计要适应企业的未来发展需求，同时尊重以往的执行习惯和人员发展能力，使组织成员执行起来简单容易，不能脱离企业实际运营情况进行设计，企业员工机械的适应新的组织结构，会影响组织效率和工作的开展。

2、让做事的人有做事的权力：在企业的发展过程中，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度变化，从而企业的工作中心和职能部门的重要性也会随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出重点工作和重点部门，同时负责人的全责对位。

3、让做事的人有上升的通道：设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，给团队以希望，给个人以通道，给组织以活力。

三、架构设计核心理念“扁平化管理”

扁平化管理是最有效的管理之一，扁平化不设置更多的层级，如果企业自身的特性更加时尚，甚至可以无组织，无中心，松散式，只有一个领导形式，一周只上一天班，完全根据业务形态进行执行。大多数企业不是这样，在大厂中“京东”运用的8150模式可以给我们更好的参考：

8150原则京东组织架构设定的一个原则：“8”就是要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级管理者。“15”就是只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。“50”是指同一工种的基层员工不低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。

8150原则的核心就是保证组织扁平，让经理人和员工的层级间隔达到最优，启示我们管理者，设定组织架构要有原则可循，无论你的组织是三级还是五级，一定要有原则，能够说的出道理来，有些企业由于历史遗留问题，乱象就太多了，搭班子建、设队伍没有任何原则，当然也就不会有好的组织效率。

扁平化管理对管理者的要求很高，一个人管理15个直接汇报人员，可想而知，大多数企业一个人管理者面对7、8个已经焦头烂额了，同时如果你真的有15个下属向你汇报，那说明你要扶持两个核心人员，做为对未来发展的储备，把自己的时间腾出来做更重要的事情。

纵横职场——企业架构图设计

战略可以被模仿，只有组织力才是你的竞争壁垒，强有力组织人员是核心竞争力，事情都有一样，不同的组织和人做出来，效果就是不同。

服务客户案例——企业架构图设计理念拆解：

1、背景：某企业集团为两家公司合并而成，对外一家公司，实则集团初建，对内资本融合人员还为融合。

2、框架：两家公司层面独立运作，框架组织为职能型组织，把未来发展的【拓展品牌战略】先行构建起来，暂时只有“酒业”是有小雏形的，其他卫浴、软装、家居还没有，但提前规划出来，为集团未来发展铺路，增加伙伴信心和希望。

3、服务：【物流管理中心】是配套服务先有品牌和未来发展品牌的核心，所以提前规划出来，以便于公司的重视，着重投入人力物力，虽然现在还只是一个小物流部门的职能。

4、综合：【综合管理办公室】把集团的财务、商学院、人力资源全都放置进去，当集团壮大后完全可以拆分开来做事情，暂时由总经理直属领导，赋能全集团。

5、组织：组织其他各个岗位根据当年的重点情况增补设定，各司其职，平行有序，便于考核管理。

纵横职场——执行理念与原则

执行原则一、架构的业务导向性：组织框架设计也根据业务梳理，第一件件事情是业务梳理未来三年的战略，这是最重要的事情。第二件事情梳理完你的战略之后，要画你的架构草图，因为架构草图都是跟着业务流走，第三个画完架构草图之后，要去圈出核心岗位，我们要找出核心岗位的胜任力，因为我们在面对未来三年的业务和目标的变化的时候，我们的能力都会发生巨大的变化。

执行原则二、胜任力的关键：胜任力50%是现在的能力，50%是未来配套战略所需要的新的能力，要把现在已经在岗位上的人，根据胜任力建模盘点一遍，人才盘点所有人是否胜任当前的岗位，并有效的协调。

执行原则三、组织架构必须运营起来：新的管理干部上线以后，涉及到各个部门之间的协同，该怎么做业务流，该怎么做决策流，该怎么做保证这个组织架构能够正常的运营，整个组织架构设计逻辑就是这种布局组织架构设计。

《组织设计激活----组织架构检视表》

「刻意练习」

根据现有公司的三到五年的规划，利用组织架构监视表，评估自己公司需要增设和减少的部门，根据有利于公司业务发展的原则导向，重新拟定一版公司组织架构图。

1、​ 公司三到五年的愿景是什么？

2、​ 未来什么部门是我们公司的核心部门？

各个部门如何配合才能更好的创造价值？