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笔记5：让“强势”客户满意
营销人员可能都有这种感受，万不得已，不愿意与很“强势”的客户合作。虽然“强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力，但往往很牛，配合程度很低，合作基本变成了一边倒，被客户牵着鼻子走。而“普通”的客户容易沟通，也容易控制，配合度好，容易达成共识，虽然需要花费一定时间培养和指导，但往往效果比“强势”客户更好。一个朋友向我抱怨：为了有些不是事情的事情，最近很忙，可以说忙得晕头转向、昏天黑地。但客户还是不满意，大家的情绪也有些低落，做了一大推事情，为什么客户就是不满意呢？这里面肯定有问题，但问题出在哪里呢？大家都有些茫然了。 “你们一点都不积极、不主动，今年快过去一半了，但去年提出来的传播主题还没有做，那个××合作的公司，提供给我们的东西真棒，这样下去，看来是不行了，我们对你们近期的工作是不满意的，可能等不到合作结束就要终止合作了”。听到这样的批评，心里有多难受，有多窝囊。但不管怎么说，客户提出不满，朋友公司肯定有做得不好的地方，尽管朋友也很委曲，但细细想来，无非是客户对他们的工作内容和态度不满意。 有些特定行业的客户很强势，一贯以来合作公司都很容忍他们，对他们的一切“无理”要求都答应下来，长此以往，他们形成了“蛮横”作风，一切工作不按照既定的规划走，而是按照个人和领导的喜好工作。这对客户服务和合作带来了很多困难。但客户的“要求”其实并不高，无非是想借助合作公司的品牌管理和营销管理能力提升其专业水平，能完成日常临时性的或紧急性的任务。实际上，临时的工作做了很多，可惜的是客户很“健忘”，基本没有记住。而每一次，客户表示不满的不是“临时性”的某项工作没有做好，而是“主要的工作”没有做好，即品牌和营销的工作没有做好。按照客户的话说：“你们没有给我们“大创意”和“大策划”。这些所谓“大创意”和“大策划”是需要很多战略层面的配合的，从高层到中层直至基层，现实情况是：客户认为你总会做到，没有想到配合的问题。我想主要的原因是，客户的想法和朋友公司的想法没有充分沟通，朋友的公司当然存在问题，但客户的问题是，不愿意坐下来研究品牌的传播和系统的营销管理，只讲做事。一旦出现问题，客户就想到是合作方没有规划好，这就是最大的问题。我认为要让“强势”客户满意，至少要做到以下几点。 要务“正业” 不要总跟在客户后面跑。当然话是好说，做起来很难，客户认为紧急的事情，也许在战略层面上并不是最急的事情。客户的代理人拿着鸡毛当令箭，不断制造问题，对主要问题避而不谈。分为两种情况，第一种是某些人的“私欲”没有得到满足；第二种是只为眼前自己舒服，根本不管将来怎样。要务“正业”就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临时性的工作，虽然也是不能推脱的，做了不会有什么好评价，不做则会导致不满。这就像管理学上的双因素理论，一是保健因素；二是激励因素。保健因素是必须要做的，做不到就会导致不满；而激励因素不是必须做的，但做好了会产生良好的激励作用。真正能让客户记住的东西不会很多，也就是说，一年能做2-3件大事情就足够了，其余那些鸡毛蒜皮的事情，只是“打杂”，客户很难记住。 公共关系很重要 有句话这样讲：领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行。如果把领导换成“强势客户”，一样适用。强势客户，很多是需要公关的，关键人物一定要搞定，否则，合作就会不顺畅。千万不要清高，中国是熟人社会、人情社会，只要不违法，总是需要公关的。家乐福、肯德基在中国的成功，当然也包括了公关的成分。从世界范围来看，家乐福和肯德基不是比沃尔玛和麦当劳小得多吗？但在中国却相反。 尊重他人 态度要端正，做人要低调，但做事要高调。也许大家认为这是陈词滥调了，但往往简单的道理却含有深意。 某客户对同事的一些作品发表了自己的看法和不满，同事没有办法接受这种“不给面子”的方式，就表现出藐视和不耐烦。从此，这位客户对同事一直抱有“偏见”，而且这种“偏见”以后很难得到改变。 一定要尊重他人，否则，再强也得不到认可。 要积极表现 客户都喜欢能够把事情做得很完美的合作伙伴。积极是态度问题，不要什么事情都要去反对、做什么事情都要赢。争赢了，却输了人心，何必呢。你也不是来吵架的，而是来服务的。客户看到合作方良好的表现，也会积极配合工作的。 适当拒绝 有时候，客户的观点不正确、要求不合理，不一定要去争辩，等客户说完了，总有你说话的时候。委婉但坚定地提出自己的观点，一定要敢于提出内容和进度的不合理之处，否则不能保质保量地完成任务，责任就在自己身上了。重要的是，如果明知道客户的某些观点不对，还按照这样的要求去做，就不配指导客户，也绝对得不到客户的认可。要有拒绝的勇气和魄力，当然要记得讲究技巧。 战略、专业，系统 为什么最后才说战略、专业和系统呢？因为得到不到支持和理解，什么都是空话，做什么人家都不会支持你。战略是要确定方向和保持竞争优势，客户肯定希望在长期发展中保持行业竞争优势的，否则，为客户“打杂”就没有多少价值了。专业是保证规范，不出问题。系统是高效、连续性的保证。 只有完成了前五项的基础工作，以后的战略、专业、系统才能起作用。古语云：皮之不存，毛将焉附？就是这个道理。
1.带着消费者嗨起来
大家知道，过去的品牌传播是“TV”和“日报”时代，可以说，登上CCTV就意味着登上了品牌传播的最巅峰。现在呢？就连“春晚”也无法实现全国人民看春晚的效果了。这其中最什么的变化是两个，一个是消费群体发生了深刻的变化，消费群对传统电视节目开始没有兴趣，电视传播时代结束。另一个是消费者获取信息的渠道多元化了，手机，电视，网络，朋友圈。可以说，每个人都是一份“人民日报”。品牌能力在下滑，品牌号召力被顾客体验取代。在面子消费时代，品牌是打动消费者法宝。现在“屌丝们”越来越重视“里子”。个性化的消费观念很难用品牌号召力完成对产品的统一。企业必须思考，“去中心化”的互联网，移动互联网时代，消费者认为品牌的价值和能力是什么，他们想通过品牌得到什么？互联网，移动互联网时代，企业应该思考从以下几个方面实施品牌重构：品牌形象如何与时俱进在年轻消费群体成主流消费的时代，年轻人成为主流消费，我们一定要深入研究年轻人的价值观，生活观，消费观，消费行为。我们必须明白这几代人和前几代人在价值观，生活观，消费观，消费行为方面有了本质的区别。很多企业幻想按照传统的品牌思维方式对年轻人实施教育，我们可以肯定的说，这一代和未来几代年轻人，都是极具个性，充满理想的人，想驯化他们绝对是一种很愚蠢的想法，因为这种行为和“牛不喝水强摁头”如出一辙。怎么办呢？唯一的办法就是让自己的品牌与时俱进，通过融入更多的“年轻元素”，让年轻人对着你的品牌许下“海枯石烂”的心愿。这里，更要给我们的“老字号”品牌和企业提个醒，如果不能够与时俱进，或者与时俱进的找到未来年轻人喜欢的品牌体验方式，甚至坚守过去自以为是“国宝”的品牌文化和理念，漠视年轻消费群体的品牌需求。那么，未来也可能就是“老字号”品牌终结的时代。正如近几年快速兴起的“国学”一样，刚开始的时候，很多人希望通过“长辫子”和“长袍式”的国学形式，把国学深入人心。事实证明，我们这个时代不可能回到大刀长矛的时代，更不可能按照“先人”的生活方式生活。经过很大的挫折之后，古老的“国学”也被“年轻化”了，国学的很多内容不仅被学校编成了儿歌，而且也被影视文化单位拍成了动画片。品牌传播手段如何多元化互联网，移动互联网时代，每个人和每个企业的本身都是一个“自媒体”。根据传播学的“六度空间”理论，而每个个体不是个媒体，又是一个会说话和走路的媒体。为什么“自媒体”时代来临，不仅降低了企业的品牌传播难度和传播成本，我们的企业反而觉得品牌打造无从下动手了呢？原因有两个，一个是企业没有走出传统品牌观念的制约，仍然被传统的品牌理论制约。不明白，每个理论都是有生命周期，没有能够一成不变，适应万年的理论。企业应该明白，理论是实践的总结，实践先于理论。我们十多年的企业品牌策划以及企业经营管理营销服务，更明白，没有任何一个企业是先找到成功的理论，然后按照理论把企业做成功的，所有成功的企业都是基于顾客思维的思考模式。另一个是企业缺少对互联网，移动互联网时代品牌传播的研究。从品牌传播的角度，企业仍然幻想找到“一招制敌”式的品牌打造方法实现“一夜成名”。我们可以明确的告诉企业，这种可能性几乎没有。过去存在“秦池式”，“脑白金式”的品牌路径，尽管现在也有“恒大式”品牌现象。但是，真正的品牌不仅需要资金投入，更需要的是时间的沉淀。“恒大式”的品牌方式不是一般的企业可以复制的，即使你的企业比恒大的资金能力还强，因为品牌的背后是品类，品质，企业价值观系统等深厚的积淀。面对“自媒体”时代，企业要用系统的思维思考品牌体系，同时用系统的“组合拳”，甚至是“迷踪拳”来规划品牌推广和品牌传播体系。我们这里给企业一个思想，就是所有的品牌动作都必须围绕消费者展开，而动作的内容仍然是从消费者那里得来的。我们也借用最近很流行的一句话：一切不围绕消费者所做的品牌动作都是耍流氓。正确的品牌动作制定，必须围绕各个媒体的消费价值体系分析展开，只有深刻的认知当前各类型媒体的消费价值（注意：这里说的不是媒体价值，媒体价值源于消费价值），根据不同媒体的消费价值，结合自身品牌的发展阶段，制定完整的品牌传播动作。同时，围绕顾客的品牌体验和产品体验实施品牌体系打造，也是企业必须思考和决策的首要事情。劲酒的“带着顾客去旅行”就是品牌体验与产品体验的完美结合。现实中，很多企业都开始实施工业观光式的顾客体验体系建设。但是，我们分析，真正能够成功的企业很少，原因很简单，就是手段不服务目的，把顾客体验做成了顾客旅游，要么这种体验做的就是走进景区购物店。失败的企业是把顾客体验做成了顾客推销，或者认为顾客体验就是品牌体验，用“嘴”体验，事实不是，顾客品牌体验是围绕品牌的“顾客心智”展开的。没有顾客的“心智品牌体系”，这种参观式的，品尝式的体验，就是一场购物的免费式旅游活动，很难形成口碑，并且失败的企业都是负面口碑，结果是赔了夫人又折兵。品牌重构就是和消费者一起嗨品牌是畅销的结果，畅销是品牌前提。品牌和产品之间互为辅助关系，没有畅销的品牌是不存在的，但是品牌知名度很高，而产品卖不动的现象也是普遍的。很多失败的企业只能在媒体上看到，但市场上，生活里却没有见到任何产品。怎么样和消费者一起嗨呢？一是从品类的角度为品牌注入DNA，不要让品牌成为空中楼阁，更不要让品牌建设成为海市蜃楼。大家觉得市场难做了，不是因为消费者的购买能力，而是因为我们的产品没有让顾客尖叫。而大家看到的各行业都是总体规模不增长，甚至下滑，也不是消费者没有购买能力，而是总量过剩，或者说传统产品的总量过剩，而结构性，或者说差异化，个性化不足才是真正的原因。年轻一代的消费更关心产品，通过产品对品牌产生归属，而王婆式的吆喝年轻一代消费是排斥的。企业投入巨额资金做的品牌高大上的动作，年轻人只会回应一句：给我有什么关系。二是通过互联网、移动互联网以及自己的“基地”和消费者一起“玩”。企业必须明白，过去我们无法精准的掌握“谁是我们的顾客”，“谁是我们的潜在顾客”，“我们的顾客为什么买我们的产品”，“顾客通过我们的产品得到了什么样的体验和感受”。有了互联网，移动互联形成社区商务圈子，或者说人人都是自媒体的圈子。过去消费者消费行为中，决定顾客购买的“暗箱”，已经变成了玻璃箱。企业可以非常明确的知道谁是你的顾客，顾客为什么购买你的产品，以及如何挖掘潜在顾客。正如我们这两年的咨询策划工作发生的改变，过去我们研究企业的产品，企业的消费群体，以及新品开发。都是纯手工活，效率非常低，而现在借助我们自己研发的互联网，移动互联专项工具，过去3个月才能完成的，现在20天就完成了，而且准确率和成功率非常高，几乎没有“失过手”。这些主要得益于互联网，我们通过这种工具，以“走进顾客的生活方式”为思维体系，就很快能够得出结论。在“低头一族”的社会里，品牌是非常容易形成的，之所以大部分企业觉得困难了，除了前文说的缺少对互联网环境下的品牌动作研究之外，更重要的是没有足够的信息打动消费者。企业一定要明白，尽管信息发布传播容易了，但是能够研发出打动消费者心智的信息难度加大了。企业如果不能走进顾客的生活方式，就很难实现系统的创意。正如前两年订阅号盛行一样，很多企业开始做订阅号，但没有顾客关注，没有流量，很多企业的订阅号做的如街上发的简陋传单，看完就随手扔了，甚至看完就“讨厌”这个品牌。这难道不是劳民伤财吗？这句话值得很多没有关注能力的订阅号企业思考
77.《并购的艺术：尽职调查》
很多全球交易没能满足当事方的期望，罪魁祸首则在于不充分的尽职调查。但现实情况却是，许多并购交易人士仍把尽职调查当作一件走过场的事情或是一项“例行公事”的工作，从未试过将其上升至战略的高度。因此，偷工减料、敷衍了事的尽职调查活动对并购交易产生的影响就不言而喻了。为了避免出现因尽职调查不力导致并购交易惨败的局面，功底深厚和经验丰富的两位作者亚历山德拉·里德·拉杰科斯和查尔斯·M.埃尔森撰写出《并购的艺术：尽职调查》一书，把并购交易中的尽职调查视为一种战略活动，并基于严谨的研究提供了许多独到的见解，以令人信服的方式为尽职调查的执行指明了方向。尽职调查需要设定清晰的目标，为整个企业并购交易探明方向。正如这本书对尽职调查的定位——股东利益的安全网，尽职调查活动的目标就是披露企业中固有和潜藏的并购风险，找到确认交易是否能带来效益的证据。这本书在开篇第一章讨论了“什么是、什么时候和谁”来开展尽职调查，以及描绘了尽职调查更深远的法律背景。尽职调查，又称谨慎性调查。尽管不同时代、不同国家、不同权威辞典、文件对“尽职”的定义略有不同，但“谨慎”总是这一词语的固有内涵。然而，不同于大多数时候买主买车时“踢一踢轮胎”或是“打开引擎盖看一看”那样，仅从形式上了解卖主提供的数据，这本书为开展调查活动所应有的“谨慎”设定了很高的目标——这种谨慎与你处理日常工作的审慎不同，这是以非常高的诚信度去使尽职调查后的情况符合收购要求的一个鉴证过程。论语有云，“法乎其上，则得其中；法乎其中，则得其下”。尽职调查的目标很高，而这本书的目标也同样很高，其旨在提供一道并购风险防护堤，使读者免受其害。“目标决定路径”，尽职调查的开展需要设计有效的路径。在这本书中，作者在谈及尽职调查的目标时，阐述了“一个购买者应通过尽职调查活动来审视他所购买的企业可能隐藏的各种风险——财务风险、经营风险、法律风险，也包括交易风险。”为此，尽职调查活动路径的设计应该围绕着财务、经营、法律、交易等这几个方面，而对这些内容的大篇幅介绍奠定了这本书的基础。除了强调传统的尽职调查路径之外，这本书开辟了两条开展并购尽职调查工作的新路径——文化和人力资本领域的尽职调查。书中对这些尽职调查路径的论述十分精辟，能让读者大饱眼福。进行尽职调查需要准备充足的资源。俗话说得好，“巧妇难为无米之炊”，资源乃是实现目标的必要条件。做了详细扩展说明的尽职调查检查清单、经过完善修订的收购协议样本、众多标志性的尽职调查案例、实用性很强的尽职调查文件数据库索引等，这些丰富的尽职调查资源成为这本书的一大亮点。书中所展示的这些协议文本或是来源丰富的各种案例都是基于作者的实证研究，且借助其他各种专家的帮助及利用Findlawcom和Lawcornelledu的网络信息完成的，其实用性和说服力得以大大增强。特别值得一提的是，书中对合法性的深入审视，发人深省。作者在书中指出，确保遵守法律是尽职调查中最为困难的领域。如今，法律规定已经深入影响财务和经营管理的基本理论和具体实务，而企业经营管理者不得不对他们包括尽职调查在内的一切行为所涉及的法律问题具有足够明确的认识。为此，书中花了将近三分之一的篇幅详述了国际经济法、知识产权法、环境法、雇佣法等法律对并购的制约，以及这些法律在并购中是如何被运用的，而这方面的知识将成为进行彻底的尽职调查的核心所在。作为畅销丛书《并购的艺术》系列中的一本，该书依然采取了问答的撰写方式，且汇集了100多名专家学者的智慧，为并购实务界人士提供了具有实际可操作性的参考指南。尽管中国的法律体系、经济文化背景及传统与美国存在巨大的差异，但书中介绍的理论、方法和技术仍能对中国企业开展尽职调查提供极大的有益借鉴。
传统企业：如何跟上新时代
历史如同电影，相似的故事一再发生，只是更换了场景。为什么？因为故事虽然不同，人的贪嗔痴是相同的，所以结局一定类似。10年前给各企业推销“品牌广告”的各类4A广告公司，两岸三地的著名广告人，本土的策划大师们，同今天言必称互联网思维、大数据、OtoO的人士有什么不同吗？是不是不分行业特质，企业特质，试图用一个普世、套路化的东西去点石成金？与成功人士站得近的往往不是成功人士，是脑残粉，急哄哄的贴紧新生事物的人也不一定是懂新玩法的人。传统产业的魅力化，一定要如同黄太吉一般去运作吗？当然不是，那只是互联网人士，传媒人士理解的魅力化，绝非唯一路径。新的消费潮流，传统企业如何驾驭？大众用品顾客：我们本不浮躁在魅力化商品时代，大众用品有三个魅力化的方向：​ 原本相对高端的产品步入寻常百姓家，这就是小米路线。​ 加入新元素，新体验，与消费场景互动的新商品，比如用产业新技术的google眼镜，可穿戴设备，又比如加入新元素的“罗辑思维”。​ 引领心灵的体验型产品第一个道路最容易被“外行”抢跑，因为他们没有行业基础，容易依托多点盈利的手法来抢夺市场。第二条道路本书中有很多分析的章节，这条道路，能最大程度的发挥“业内人士”的行业知识和行业认识，能动用产业内的各个元素，重新组合出魅力产品，这是一种“内生”的魅力。我们心中最完美的是第三条道路。这条道路，需要魄力和能力，因为它需要改变和引领消费者。当今的消费者，虽然物资丰富，口袋满满，容易体验新的东西，但是，其内心还是缺乏能帮助其“安”的产品。消费者一面体现者自己“成功的回报”，一面总有一个比自己更为成功的邻居，生活为社会力量所推动不得不走，而正在走的道路不是自己想要的道路。这是一个普遍现象，如同国家推行反腐、青山绿水就是金山银山，时机非常好，不仅仅百姓欢迎，体制内外的人都欢迎，这个时候，如果站在社会角度上入手，会事半功倍。当年凡客的“凡客体”广告打动了多少人？如果他的产品能想乔布斯一样能把这种理念体现到产品中，凡客恐怕早已成为神话。在中国，行业受制于各种无管制的环境，“雷锋”吃亏，各类“潜规则”横行，各行各业都有迫于无奈的行业惯例，如果在不砸掉同行饭碗的策略下推出新理念的产品，都会获得难以预见的成功……互联网时代，好事会由消费者传千里。高端商品客户：有钱有闲玩理想中国企业界摸索高端产品已经有10年左右的历史了，目前来看少有成功的企业和品牌。很多人的脑海里，高端商品是如下的几个方向：1.​ 血统纯正、国际通行的牌子货2.​ 高科技的尖端产品3.​ 正宗古法的祖宗货这都是错误的方向，我们访谈过国内各行各业的高端消费者，无论是国际大牌，还是顶级游艇，还是一线产地古法制作的茶叶，这些东西都是场面货，无法拨动他们的内心……在这三条道路上行走，试图以文化的名义商务，试图缔造暴利品牌，基本上被高端人士一眼洞穿，即便加上一些新手法比如众酬众包之类的面具，其结局依旧是“愚人者自娱”……那么正途在哪里呢？中国几千年以来，一直是一个“装圣贤”的文化。这是中国人血脉中的根，很多高端人士在人生成就达到顶峰的时候，就会超越“成功就是赚钱”的阶段，对此自然而然的生出需求，这才是高端产品的方向。稻盛和夫有学佛的成就，他把这种理解变化出各种东西，运用在他的日常生活，工作中，他的企业就带有这种文化的气味，相应的对一部分人士就会有致命吸引力。一个境界高的人，做什么行业不能搞出带有个人印记的东西？这个时候，高端消费者最终会聚集到这个人周围，出现自组织所说的“群体”、“众包”、“众酬”等外部特征……我们坚信，未来的10年，各行各业中都会出现带有中国文化印记的高端产品。私人定制你的魅力模式移动互联网的本质是什么？目前的平台大战，即二马（马化腾、马云）大战吸引媒体的关注，我们认为企业在这个新时代的入口处，要关注新动态，但切勿乱花渐欲迷人眼。企业需要思考的不是二马大战谁胜谁负，而是在正在形成的移动互联网新生态里，找到企业的新营销路径。这条路，注定不是媒体整天发布的新闻里可以有的路；这条路，要自己“私人定制”。企业要用移动互联网思维重新思考企业的商业模式、营销模式、销售模式，包括资源的配置等；其次是沉下心来，认真地独立思考或联手对新时代、新模式有研究的外脑，尽快实施创新战略。大变革的时代，是考验企业战略智慧的时候。有领先的战略智慧，并采取准确快速的行动，才能获得新时代的红利。中国市场的变革有过三次创新革命，经历三个世代，形成了三个世界：第一次，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，PC平台电商对商业地产零售的革命；第三次，移动电商对PC电商的革命。把这三个世界的消费环境、消费驱动力、技术支持等认识清楚了，才会知道企业往哪变、怎么变。有人说，正在发生第四次渠道革命：直播带货的社交电商对移动电商的革命。实际上，最近10年或者最近5年营销的趋势都有一个特征：去中介化、去中心化、去平台化。因为，过去的中介太黑，过去的中心太黑，过去的平台太黑，太黑就是对多数品牌“此路不通”，这就是逼着进行“道理创新”：新的中介（直播电商）、新的中心（超级带货IP）、新的平台（抖音、快手）有了崛起的机会。营销与销售已经无处不在，无时不在。移动互联网时代对销售模式创新的挑战，就是从深度分销、人海战术的大前端、小后台，走向线上线下互动、随时随地销售的大后台、小前端，即本书提出的“隐销”模式。“隐销”这个概念传神地代表着移动互联网时代的销售特点：看不见的销售，365*24小时永不停息的销售，不需要大喊大叫（广告驱动如宝洁）、也不需要庞大销售队伍（执行力驱动如安利）的顾客滚雪球，如今终于变成了可能。不懂隐销的企业，很可能在睡梦里就被消灭。微博、微信都是接触顾客的新媒体，也是新销售渠道，这一点已毋庸置疑。无论腾讯多么想控制微信的营销化，微信电商化都是大势所趋。微信电商化（或IM即时通讯工具的电商化），不是简单的微信商城（或微店等各类新形态），而是涵盖从简单的小插件到管理系统，如微信端的图文混编器、潜在客户（Leads）管理、营销自动化（MA）、跨平台的网店内容管理（UGC）、跨媒体内容与粉丝管理（CRM）、无需编程的手机电商网站或App制作（AppCreator）,包括不同行业的解决方案与定制化工具等。这是时代。企业家、创业者可以错过机会、工具，但不能错过时代。这本书，就是进入新时代的引路者。
2.如何提升浏览量
应用场景：酒店提升携程渠道的浏览量酒店浏览量是指，酒店在携程上被查看次数累加的总数量。通常有六个主要因素影响酒店在携程渠道上的浏览量，分别是：（1）排名/等级客人进到列表页后有两个因素影响浏览量：​ 排名，即酒店所在商圈位置的排名。酒店在商圈位置的排名比城市的排名更重要，因为客人会先选择商圈或者位置后再选择酒店。​ 等级，即酒店是金牌还是特牌。携程排名优先度规则是从特牌到金牌到无牌，同等级酒店按照携程综合计算逻辑排名。（2）酒店所在商圈位置距离位置距离选项中会有500米内、1公里内、2公里内、4公里内这样的选择。这是客人是否点击进入酒店详情页决定因素之一。（3）价格/星级①价格一般城市有100元以下、100~200元、200~300元、300~400元、400~500元、500~600元、600~700元、700元以上的价格区间。比如：上海市价格区间为100元以下、100~200元、200~300元、300~400元、400~600元、600~800元、800~1200元、1200元以上。所以，需要酒店尽量要覆盖更多的价格带宽，客人点击进入详情页的概率才会更高，因为你的酒店价格区间覆盖面比较广。②星级星级是通过浏览量提升点击率的因素之一。一般分为两星及以下、三星、四星、五星等。无星级酒店，携程以钻的形式表现，如五钻、四钻等。（4）评分与点评数评分与点评数会直接影响酒店在列表页上的排名。但并不是评分最高的酒店和点评数最高的酒店排名都是靠前的，这说明在排名上携程是有自己的内在算法，包括智能排序和欢迎度排序。评分高低与点评数多少是酒店提升浏览量的关键因素之一。需要酒店在评分与点评数方面多下功夫。（5）欢迎度排序欢迎度排序中包括好评优先，根据点评分和点评条数综合推荐，携程会按照点评数多到少的顺序排序。其他有低价优先顺序、高价优先顺序、高星优先顺序、直线距离从近到远顺序、步行驾车距离从近到远顺序进行排序。（6）筛选携程筛选项共有12种，包括热门筛选、住宿类型、品牌、房型早餐、设施、点评、特色主题、权益促销、携程服务、支付方式、适用人群。{少了一种}其中，热门筛选、点评、房型和早餐都很重要。酒店需要按照携程筛选内容增加选项，多多益善，这样便于客人筛选，可以较好提升酒店的浏览量。
讲义5 渠道费用冲突
零售业陷入恶性循环怪圈零售连锁店在中国的发展速度比任何人想象的都快。据市场调查公司AC尼尔森最近发布的一项研究显示，在中国的四大城市，现代交易模式（大卖场、超市、便利店和百货商场）的销售额已经占据消费品销售总额的60％左右。在中国的所有省会，现代零售店的销售额占消费品销售总额的半数左右。规模约4500亿美元的中国零售市场出现变革，这对于中国大量消费品制造商而言是个好消息。然而，零售业发展的提速却导致另一个问题出现，商品同质化严重，从而不可避免地出现了恶性竞争的局面。丁顾问的案例夹4【案例】零售业的恶性竞争华润万佳广州天河北店一开业就将一只烧鸡定价为5.9元，引爆了一场恶性价格战：与其相邻的百佳闻风将烧鸡价下调0.1元，结果两家店相互比着降价，最终使烧鸡降到0.8元一只、鸡蛋降至0.1元一斤……此次价格战的导火线看似由万佳为开业而促销的低价烧鸡引起的，但是，不可否认，这一区域零售业态的“扎堆”现象才是真正的“元凶”。天河北在万佳店开业前已有百佳和好又多两家店在此竞争，如今，在一个前后左右不过百多米的商圈里共处３家大型超市，争夺客源的价格战便不可避免了。现在的问题是，一只烧鸡的成本不可能是0.8元，商家让利的那部分成本必定来自某个地方，其中有很大一部分应是来自向供应商索取的“通路费用”。所谓“通路费用”，是供应商的产品要上零售商的货架，最终转变成消费者手中商品必须向零售商付出的一笔交易费用。“通路费用”目前的名目繁多：赞助费、促销费、上架费、广告费，等等。如某大型超市去年向供应商开出的“通路费用”就包括：无条件返利,事业部条件返利，新年、春节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节赞助金，新品最低上架费，最低开业赞助金，新店开业最低折扣，最低店庆赞助金，店庆最低折扣，损耗补偿，促销最少次数，促销最低折扣，新店开业补偿，最低端架赞助金，最低快讯赞助金，大宗购买最低折扣等近30项条款。最近一供应商抱怨，他经销的某一商品在某大型超市卖了12万元，但该超市最终对该商品所收的各种费用却达８万多元。这明明是在敲诈，但这位供应商还得把苦水往肚子里咽，与其论理说不清，把它告上法庭，又怕遭打击报复，他经销的所有商品可能会被清出这家超市。靠压榨供应商来提高自己的竞争力，这是零售业低层面竞争的结果。这一结果使零售业的发展到了走火入魔的地步。零售商为了弥补走平价路线造成的损失，只能靠独霸通路资源，尽可能地在供应商身上榨取油水。这样做的后果既损害供应商的利益，同时培养了消费者期待再次降价的心理，从而持币待购。因此，零售商只好不断搞让利活动吸引消费者，为了弥补让利造成的损失，零售商不得不再压榨供应商。零售业陷入这种恶性循环而不能自拔，最终将损害零售商的利益。如近来家乐福“绞杀国货门”事件，通过大幅提高国产品牌的各项费用挤压供应商的生存空间，也遭到了众多国内供应商的抵制，这对零供双方长久经营都是有害的。丁顾问的案例夹4【案例】通路费用越来越高，啤酒厂商入市难通路费用越来越高?啤酒厂商入市难多家啤酒厂商对于大卖场大肆收取进场费的问题叫苦不迭！一熟悉内情的啤酒业人士笑称，相对于当前啤酒业混乱的经销环境而言，那只是小菜一碟。啤酒厂商被夜店、大卖场收取高额进场费成为全国普遍现象，目前更进一步演化至餐厅、酒楼大肆向经销商拍卖酒水经营权，或向啤酒厂商兜售促销权。1．卖场、夜场广收进场费啤酒市场明显的地域性特征使其在经销方式上与其他饮料产品有着明显区别。本地啤酒厂商往往会大规模占据本区域市场，而外地啤酒厂商要打进来代价不小。由于啤酒的销售主要集中于卖场、餐饮业经营者和酒吧、夜总会等夜场三条渠道，在这个供过于求、渠道逞强的年代，这三方面的啤酒经销者会想尽办法向啤酒厂商索要“通路费用”。以超市、货仓式商场为代表的卖场以收取进场费为主。不同区域，进场费往往差异较大。广州某知名品牌啤酒厂商驻东北的销售经理告诉记者，大连、沈阳等东北一线城市的大卖场（如家乐福、沃尔玛等）每年要向他们收取２～３万元的进场费，二线城市的卖场则低一些，每年2000～10000元不等。除此之外，部分卖场还要求啤酒厂商在节日期间提供促销费用。广州的大卖场也有收取进场费的现象，而且由于广州啤酒市场的重要性，不少卖场对外地啤酒厂商的进场费还收得相当高。卖场在收取进场费之余，还经常收取堆头费，即要求那些把商品堆放在卖场显要位置的啤酒厂商交纳堆头费，美其名曰：帮助厂家促销。据悉，在酒吧、夜总会等夜场，啤酒的销售毛利非常高，谁能进入这个市场，谁将赢得先机。由此，这些夜场普遍也会向啤酒厂商收取高额进场费。2．酒楼疯狂拍卖经销权啤酒与饮料不同，啤酒在销售上更倚仗于餐饮业经营者，因此，餐饮业经营者在收取通路费用方面有着更大的发言权，而且形式已不仅仅限于进场费。广州某知名啤酒厂的市场经理陈先生透露，由于销售量大且为广州知名品牌的原因，他们至今仍未向本地餐饮业经营者支付过一分钱的进场费。但他介绍，曾经有个别广州本地的餐饮业巨头由于越做越大，最近开始挑战他们，提出要收取进场费，但被拒绝。为了保住这些大型餐饮点的市场，他们进行联合促销。丁顾问的案例夹5【案例】上海炒货协会与家乐福纠纷陷入僵局上海炒货协会与家乐福纠纷陷入僵局“与家乐福的事情总算有个了断！”上海炒货行业协会秘书长陈恩国说。炒货协会这纸公告，打破了旗下12家会员单位与家乐福“暂停供货、暂停签约”的局面。此前，双方僵持不下已两月有余。其间，炒货协会发布了《关于暂停与“家乐福”签署今年购销合同的通知》；同时，其会员单位暂时停止向家乐福供货。禁令下发后，炒货协会与家乐福的矛盾公开化。双方有过几次交涉，但都没产生实质性的进展。连日来，由于家乐福的低调，上海炒货行业与其之间的进场费纠纷陷入僵局。到6月29日止，上海炒货行业协会旗下的10家知名炒货企业仍未恢复对家乐福供货。记者获得的最新消息称，近几日家乐福总部陆续向炒货企业发出“邀请函”，要求洽谈下一步的“合作事宜”，目前已有好几家企业“赴约”。就在业内人士认为“炒货联盟”可能会被“逐个击破”时，又有10多家行业协会对炒货行业协会表示声援，使得“家乐福进场费事件”波澜突起。上海炒货行业协会秘书长陈恩国说，“进场费事件”发生以来，家乐福一直在玩“捉迷藏”。不过，从6月26日开始，即10家炒货企业停止向其供货10多天后，家乐福的态度逐渐发生了变化，开始向几家大企业散发“邀请函”。家乐福在“邀请函”中称，双方上半年的合同就快到期了，而新一轮的合作事宜还没有着落，所以有必要请企业到家乐福总部作进一步洽谈。有业内人士认为，家乐福发邀请函的做法明摆着是想“逐个击破”，和企业单方面取得和解。陈恩国说，炒货联盟不但不会被瓦解，还会更加团结。另外，据其介绍，又有食品、百货、纺织等10多家行业协会对炒货协会表示声援，并且说必要的时候也会加入和家乐福的“斗争”中。一些厂家和经销商说，目前不少商家总是把进场费说成是“国际惯例”，并且标榜自己收取进场费的做法是为了“和国际接轨”。上海一家企业南京办事处的杜先生说，他们公司既在家乐福有业务，也在沃尔玛有业务。和家乐福的高额进场费相比，沃尔玛当初只收了价值几百元的产品作为所谓的“进场费”，而且也不收什么“节庆费”，他们的负担要轻得多。同样作为跨国商业企业，做法却截然不同，显然，进场费根本不是什么“国际惯例”。问经理说：“我现在知道了关于渠道费用的问题，我们公司有些大户，也常常出现问题，您可以介绍一些大户冲突的情况吗？”丁顾问笑着说：“下面我就会讲到这个问题，什么是大户冲突，大户冲突的诱因是什么。”
三、数字化学习项目的核心要素
实施数字化学习项目有三个绕不开的要素：平台、内容和运营，其中平台是基础、内容是核心、运营是关键。（一）学习平台（1）学习平台到底是采用拿来主义还是自己建设个人而言，建议采用拿来主义。理由如下：首先，自己建设没经验、周期长，开发过程中如果哪个功能考虑不周全，就造成重大瑕疵，修改起来工程浩大。相反，有很多成熟的学习平台可以利用，这些平台经受过各种磨炼，功能比较完备，运行稳定。其次，平台一旦搭建就需要源源不断的内容进行补充，这对企业来说就像无底洞，所以学习平台还是建议轻量化运作。最后，交由第三方运维，提供培训服务，会有很大的动力把学习平台打造得非常好。他们服务非常及时、不会拖拉，对平台也会更加上心。（2）平台选择的基本原则我选择学习平台的时候，是从学员和后台管理两个方面考虑的。就学员而言，操作平台要友好，最好是傻瓜式操作，能实现多种体验功能，可以把线下的培训设计在线上实施。就后台管理而言，要安全可控、功能完善和管理便捷。能够实现网络直播、社群学习、课堂互动、网络建班、作业管理、培训评价、数据管理和激励管理，可以根据培训需求进行功能定制、考试管理、阅卷评分、成绩统计、证书管理、信息查询、大文件课程资料上传等。（二）学习内容有了平台还需要搭载学习内容，学习内容按照来源可以分为定制课程和标准课程。定制课程就是培训部门针对特定的需求，结合企业实际需要打造的课程，一般而言，定制课程分工是企业开发，定制课程的形式委托给第三方。定制课程比较贴合学员工作场景，深受学员的喜爱。还有一种是标准课，就是放到哪个企业都通用的。以深圳市新风向科技有限公司为例，新风向科技作为企业培训精品课件供应商，多年以来根据企业的实际需求情况，基于岗位胜任力模型构建课程体系，已重点开发了5000+门精品课程。课程类别重点围绕职业素养、管理技能、专业技能三大通用能力素质，并结合不同行业进行拓展，覆盖各行业各职业岗位上百个系列课程，满足不同培训场景的需求。如表11-2所示。表11-2课程分类以“专业技能”这一模块为例，专业技能下涵盖人力资源、财务管理等九大二级分类，其中每个分类下又细分出众多板块，即为三级分类。如表11-3所示。表11-3“专业技能”模块分类课件供应商都有自己的课程体系，课件方式也有很多种，根据自身项目需要，挑选内容进行组合即可。（三）学习运营（1）运营重点学习运营整体可以分成三个阶段：训前运营、训中运营和训后运营，每个运营阶段侧重点不同，结合学员学习情绪曲线，可以安排不同的活动。训前运营：引起关注，提升意愿，明确学习目标和内容，并获得高管的支持，建立学员认知，可安排线上破冰、线上组队、设定团队任务等活动。训中运营：营造氛围，提高投入度，以在线课程学习、在线催化、跟踪实施过程、交付成果为主，可安排团队PK、导师线上辅导、分组课题研讨等活动。训后运营：关注学习效果转化，以评价总结、优秀表彰、案例萃取和学习输出为主，可以安排强化记忆（视觉笔记、思维导图）、检验收获（线上考试、小程序打卡）、扩展学习（推送相关学习资源）、案例跟踪或关键干系人跟踪等活动。（2）运营流程以数字中欧的运营流程为例，它将混合式学习项目的整体运营流程分为启动、中期、后期三个阶段。在每个阶段，我们都设立了核心目标。如图11-2所示。图11-2数字中欧的运营流程在每一个阶段都设置了丰富的运营内容和关卡。这样做的目的是让学习者能时刻保持学习的热度，同时分享其他学习者的所学所思。
第二十五计：偷梁换柱
【原典】频更其阵，抽其劲旅，待其自败，而后乘之，曳其轮也。【释义】多次变动他的阵容，暗中抽换掉他的主力，等待他自己走向失败，然后趁机控制或者吞并他。这就像拖住大车的轮子，也就控制了大车的运行一样。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中要善于分析竞品的优劣势，拿出客观依据。即使在竞品做得比较好的情况下，我们也要抢占他的市场。另外，我们也可以通过语言的魅力来偷换概念，解决销售中自己产品与竞品之间的不足。但是，“偷梁换柱”的关键点在于对自己产品和对竞品及市场情况了如指掌，才能够“偷换”成功！
思考四：市场型组织时代
未来组织将呈现两个显著变化，一是销售型向市场型转型，二是厂商分离向厂商一体转型。销售型组织往往通过不断压货、卖货，不断用资源、促销等换取销量，至于市场是否良性、渠道是否通畅、客户是否爆仓，并不是他们关注的关键。在以前扩容式增量时代，这类组织特性非常匹配，利于企业的快速发展。而现在处于一种挤压式抢存量时代，原来的销售型组织已经无法适应市场的需求。唯有转型为以市场良性发展为导向，以解决消费、动销问题及以渠道、市场、客户成长为根本，确保品牌与销量双成长的市场型组织，才能确保企业处于良性发展状态。市场型组织是以运作市场能力、企业市场运作模式与策略、市场的动销与产品的消费为根本，致力于市场问题解决，来完成公司制定的销售指标与市场指标。厂商之间合作，也必须基于共同的目标、明确的分工，朝着一体化的方向发展，才能快速成就彼此。如厂家承担产品研发或定制、市场策略制定、市场推广、市场开拓指导或突击，以及经销商团队指导服务、资源投入，而经销商负责销售、配送、维护等基本职责。
四、协访过程中常见问题解析
1.跟代表预约好，但结果没有到场建议：在拜访前，最好让主管给其下达协访任务，并在预约电访时要阐述清楚，你要做什么？为什么要做？更给他带来什么好处？有哪些支持？如果他没有到场，之后要了解其是因为临时有重要的事，还是不想配合你的工作。若临时有事的话，就预约下次进行协访。如果是不想配合工作，就要和其主管深入沟通，并坚持与其再次预约，用你的真诚打动对方，强调利益的一致性。2.代表不说真实信息和问题，强调不合理客观因素建议：强调未来学术推广转型的必要性，强调你的来意及给其带来的好处，尝试阐述样板案例，并突出我们的支持力量，慢慢打消他的戒心。3.代表产品结构多，根本不关注建议：强调产品的学术价值和可持续性，强调我们能给其带来的其他利益（除金钱上的，还有我们的专家资源、学会资源、费用和物料支持、常态培训等），给其直营主管/服务外包商施加压力，设计倾向我司产品的政策及人员配备。4.制定的代表行动计划执行不彻底建议：计划是没有十全十美的，只有及时进行改进优化，才能更落地，更容易执行。方案和计划执行不好，主要原因可能还是在制作前没有进行深入调研和思考，没有和市场情况有效结合。切记，方案一定要和代表、直营主管/服务外包商深入商讨，达成一致后再执行。在计划执行遇到困难的时候，及时沟通问题，并调整措施，具体可以先易后难，先抓重点，再抓细节，但是一定要有不达目的誓不罢休的决心！只要你不放弃，一定能达到你的目标。5.代表只拜访熟悉客户，对陌生客户拜访较少建议：评估陌生客户的处方潜力，如果潜力较大，就要了解清楚没有处方的真实原因。要和代表沟通未开科室及难点客户的重要性，与其一同拜访宣传产品定位，也可运用科会、其他项目活动与难点客户进行衔接。如果上述办法效果都不理想，就要和其管理人员沟通并施加压力，寻找合适的代表重新划分科室/客户进行维护。
二、网销宝
网销宝是一种按效果付费的精准营销服务，通过优先推荐的方式，将你的产品信息展现在买家上网采购的各种必经通道上，并按潜在买家的点击付费。因其成本灵活可控，推广精准有效，所以特别适用于想提升产品曝光量和询盘量的广大中小企业。
第四节 食品企业如何抗通胀
食品企业抗通胀紧靠简单的价格策略是难以从根本上解决经营危机的，必须从战略、品牌、产品、市场和营销体系方面，完成系统的战略蜕变。一、战略蜕变，立足产业远见和产业创新实施战略再造战略对于绝大多数食品企业而言，略显苍白和空洞，我们也很清楚这是绝大多数企业所不愿意听的，因为战略对于他们而言，实在是太遥远了。但我们认为，从根本上解决通胀下食品企业的经营危机，还必须从战略谈起，尽管大多数企业希望看到所谓更务实、更有效的“一招鲜”，我们也可以更负责任地告诉我们水火之中的食品企业，“一招鲜”的时代已经过去，伟大的创意和点子时代也已经结束，所有“术”的背后都必须有“道”作支撑，而道就是决定企业前途和命运的战略，没有战略就没有明天。毋庸置疑，持续的通胀已经改变了食品产业的基本经营环境，食品企业的经营要素处于一种不确定的环境之中，过去的企业经营相对稳定，企业经营要素处在微变状态，而今企业的经营要素和市场环境是处于巨变之中的。企业运营过程中，很多经营要素和市场环境是不确定的，而应对诸多不确定的根本手段就是战略思维，没有战略思维企业只能是对企业经营一时一事地判断。相对稳定的经营要素和市场环境下，企业不需要太多关注外部因素，经营导向是内部运营体系，只要做好内部运营体系管理就行了，而通胀导致了企业外部经营环境处于不确定的状态之下，企业的经营战略必须从内部转向外部，实施外部经营环境战略思维。因此，企业在通胀环境下，不仅要低头拉车，更需要抬头看路。通胀下，食品企业如何实现战略蜕变呢？首先是战略思维的转变，即战略导向从内部导向转向外部导向。在相对稳定的经营环境下，大多数企业形成了内部经营导向的战略思维，觉得做好自己的事就够了，不用关心经济走势和产业环境。企业的运营体系处于封闭的状态，外部环境本身对企业的运营也没有太大的影响。通胀环境下，企业的经营要素和运营体系受到外部环境的巨大冲击，各种不确定因素使得企业手忙脚乱，更不用说市场经济发展所带来的新政策和新法规了。因此建立外向型的战略思维是食品企业应对通胀和持续发展的必然。其次是树立行业远见和行业创新的战略思维。通胀的环境下，任何一个企业的发展都必须在预测经济大环境的前提下，预测行业发展的基本态势和走向。同时通过行业的发展态势和走向，重新思考自身企业的行业地位、行业机会，依托行业确立自身发展的定位。同时，从行业远见和行业创新的角度思考自身企业的机会，这是通胀环境下，食品企业转危为机的基本战略思维模式。因为行业性危机对于有的企业而言是一种威胁或危机，而对于另一部分企业来说则可能是机会。最后是从产业远见和产业创新的高度，结合自身企业的现状和资源能力，重新定位和选择自身的战略目标。当整体经营和市场环境相对稳定的情况下，行业的竞争格局、发展态势是稳定的，行业内企业的发展是梯队式的。当整体经营和市场环境处于不确定的变化之中时，行业的发展也处于不稳定状态，行业整合往往就是在行业发展不稳定时开始的，这个时候行业内企业的梯队很容易被打破，因为行业的黑马就是在这个时候出现的。某种意义上，当行业发展遭遇经济运营变革和转型的时候，除了领导者之外，任何一个企业都可能变成挑战者，并且在对手没有还手之力时挑战，也是极容易成功的。二、品牌蜕变，从原有单一的品牌塑造蜕变为品类再造如果说谈战略会让企业感到索然无味，那么谈品牌就更让我们的企业难以忍受了，因为品牌如同战略一样会让大部分企业觉得空洞，甚至遥远。但我们也直言不讳地讲，品牌和战略的空洞论、无用论，是我们大多数企业的通病，也是制约大多数企业可持续发展的根本因素。因为任何一个优秀企业的崛起都是战略和品牌直接作用的结果，任何一个明星企业陨落也都是战略和品牌坍塌的后果。大多数食品企业会认为，品牌是大企业的事，是有钱人的事，作为中小企业而言，谈品牌是一件很不现实的事。我们认为，暂且不论这些企业对品牌认识的片面性，单指该想法而言，就是一种典型的弱势思维。众所周知，绝大多数食品企业都是深加工或者粗加工型企业，这种生产加工过程的产品增值能力很弱，如果没有品牌的溢价能力，食品企业只能是低附加值的产品经营者。而任何一个行业的发展趋势都是产业集中度逐步提高，这一过程就是产业整合走向垄断的过程，而任何一个产业的发展整合都必须历经品质整合、规模整合、品牌整合三个阶段，行业最后存活下来的都是品牌的拥有者。毋庸置疑，通胀也是行业整合洗牌的直接原动力，加快行业整合的步伐。在通胀和行业整合的双重压力下，食品企业如何完成品牌战略蜕变？现实中，从品牌塑造的角度剖析我们的食品企业，一类是品牌激进者，这些企业对品牌没有更理性的认识，凭着热情塑造品牌，认为品牌就是广告，不惜投入重金热捧品牌，寄希望于自己一夜之间成为所期望的品牌企业；一类是品牌保守者，这些企业认为品牌和自己没有关系，也从来不奢望成为品牌企业，只是觉得卖产品赚钱就行。我们认为，面对通胀和产品整合的双重压力，企业必须完成品牌战略蜕变，即从单纯的品牌塑造转向依托品类塑造品牌。为什么要依托品类重新实施品牌蜕变呢？首先，品牌的塑造不仅需要投入，更需要的是时间。在通胀和行业整合的双重压力之下，经营环境和市场环境处于不稳定状态，各种经营成本的上升不仅消耗了企业现实的盈利水平，更可怕的是持续的通胀也消耗掉了企业未来的盈利能力。基于此，企业的经营必须以可持续发展为导向，着力打造企业的盈利能力。要想保住企业的现实盈利水平和持续盈利能力，企业就必须在一定时期内追求即期的经营投入和产出。我们明白品牌打造的投入和产出具有一定的滞后性，即当期的投入和当期的产出不成比例。在通胀的压力之下，怎么才能做到长期品牌塑造投入和短期经营收益相匹配呢？我们认为，企业必须调整既有的品牌战略，完成品牌战略体系蜕变，即通过品类塑造品牌。所谓品类就是能够代表一个行业内一个类别的产品。也可以说，品类就是给消费者一个购买自己的产品理由。通胀下，食品企业依托品类塑造品牌，就是将品类作为企业的品牌载体，让品类成为自身品牌的形象代言人。如王老吉，立足于凉茶这个品类产品，让凉茶这个品类成了品牌王老吉的代言人。又如河北养元集团的“六个核桃”，依托核桃类植物蛋白饮料的品类，战略上与承德杏仁类植物蛋白饮料来形成品类区隔，迅速成了品类的领军品牌，实现了快速崛起，成为中国继王老吉之后饮料企业的又一匹领军黑马。其次，持续的通胀压力会导致行业性的产品基准调整和产品转换。在行业性产品转换的大军下，谁能先实现突出重围呢？因绝大多数食品企业不具备用资源能力实现这一突围的能力，而品类占位的突围会成为绝大多数食品企业的出路。因为通胀的因素，企业为了能够解决自身的经营危机，主观上会放弃现有产品的市场运作，以产品升级为目标重新定位产品基准。可以肯定地说，产品基准提升型的升级会是产品升级的主要手段。何谓产品基准？产品基准就是一个行业内行业性通用产品和价格之间的基本比例标准。如方便面企业的产品基准，100~110克之间的三料包镀铝膜产品，在2004年价格是0.7-0.8元/包，而2008年同样产品的价格就是1元/包，2010年的价格是1.2-1.5元/包。可以预见，未来一定时期内，大部分企业会根据整体成本水平，重新确定产品基准，也就是通过调整产品基准完成经营体系的调整以确保企业的经营收益。也就是说，在行业性产品转换的大背景下，大多数企业会采取新瓶老酒式的产品转换，仅仅是换换包装重新定价而已这种掩耳盗铃式的产品转换最终还是要被市场边缘化。真正能够完成产品成功转换的企业，就是依托产品基准调整实施品类打造的企业。三、产品蜕变，依托主导产品打造声誉产品通胀下，出现行业性的整体产品转换也是个不争的事实，究竟我们的企业该如何实施这一轮产品转换呢？我们认为，企业只有实施产品战略蜕变，依托主导产品实施声誉产品打造，才能确保产品转换成功。所谓声誉产品就是在企业占有份额最大且能够持续为企业创造利润，又能为企业的整体带来声誉的产品。大部分企业都有主导产品，这些产品不仅为企业赢得了销量，还为企业获取了市场份额和市场地位。但主导产品只能是一支或者几支单个的产品，这些产品尽管是企业的支柱产品，但这些产品处于相对独立的运行状态，无法和企业的整体产品体系建立必然的联系，无法从根本上协助其他产品成长、成功。也就是说，主导产品无法推动企业的整体产品发展和提升。并且，近期我们通过研究众多企业发现，企业有一个非常可怕的倾向，在通胀压力下，大部分企业没有保护主导产品和继续推动主导产品提升的意识。这就是很多企业出现一定时期内主导产品成长企业成长，主导产品下滑企业下滑的主要原因，因为企业没有明白只有将主导产品打造成为声誉产品，才能打造出成功的整体产品体系。因此，对于绝大多数企业来说，依托主导产品，将主导产品培育为声誉产品才能从根本上解决企业的可持续发展问题。只有声誉产品成功，企业的产品才会出现“一人得道仙及鸡犬”的产品效应。
  
    
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