热门：快消品零售营销老板
四、结论
源于对盒马生鲜这种新零售模式的兴趣，于是对永超超市研究了一番，发现无论其上游投资者还是对外投资均是紧紧围绕其业务链展开，专注主业的精神比较赞同。未来盈利增长在于三个方面：（1）整合上游供应链及同业超市以规模采购降低采购成本。（2）打造自有品牌商品(比如沃尔玛“惠宜”)，提高客户黏性及单品毛利率。（3）在新零售模式下，超级物种单店坪效增幅远超传统超市，预期更多O2O模式业务推广带来利润增长点。自2017年腾讯入股永辉超市到2018年年初腾讯与永辉联手家乐福将有战略合作，可见永辉联手腾讯、京东在O2O模式下将有更进一步的合作。期待永辉超级物种模式在全国更多地区进行推广，毕竟满18元包邮、3公里范围内30分钟送达的服务对于消费者来说还是很吸引人的，在家即可享用法式焗龙虾及新鲜刺身的生活妙不可言。（该篇文章来自初善投资团队成员方媛）
（三）经销商市场推广对接的操作
品牌共育，协同推广。经销商在做具体的市场推广工作时，一方面，要按照厂家的总体部署，稳步推进；另一方面，经销商要结合自身区域市场的特性，争取资源，自主开展特色的区域推广活动。只有这样，才能协同作战，打响区域品牌传播战，促进区域销量提升，建立市场竞争优势。除此之外，经销商要从长远发展角度建立起自己的市场部门，提高公司化运营能力。1.建立市场推广的职能部门随着经销商发展规模的不断扩大，相应的职能建设要逐步建立起来，很多经销商最欠缺的就是人力资源管理及市场推广两个部门。没有相关部门，但相应的职能还是需要的，如市场推广职能，可能就让相应的销售人员或者老板亲自承担了，这不是长久之计，经销商要进行公司化、专业化运营，就应该适时建立这些职能，配置相应的人员。（1）​ 部门设置那么，针对市场推广职能，可以先期成立部门，一般称之为“市场部”，从公司组织架构层面体现出来，建立初步完善的组织框架，这样开展工作就名正言顺了。（2）​ 岗位职能细化市场部具体做什么事情？想必很多经销商都很困惑，毕竟原来没有接触过。市场部初期主要以承接厂家的品牌推广为主要工作，后续增加市场信息管理、市场研究、策略制定工作等职能，逐步丰富市场部的职能，使之成为公司运行的参谋部。涉及品牌推广部分的职能如下：第1，​ 编制年度、季度、月度促销推广方案。第2，​ 编制新产品上市推广活动方案。第3，​ 对接厂家执行的各项促销推广活动。第4，​ 区域内品牌推广传播的软文文案撰写与发布。第5，​ 建立品牌推广工作的管理体系。（3）​ 人员招聘初期根据工作量，人员配置为1~2人，进行专业化分工。后期随着功能的完善，配置相应人员，如活动策划专员、临促队伍管理专员、设计专员、费用专员等。2.主动承接厂家的品牌推广，建立样板市场经销商如何争取厂家的最大支持呢？经销商承接好厂家制定的全国性品牌推广活动之外，还要积极争取资源投入，说服厂家，将你所辖的市场列入厂家的重点市场，建立厂家的区域样板市场，打造标杆。这种情况下，厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。相应地，除了本身市场具有一定的代表性，还要求经销商具有一定的策划能力和组织能力，让厂家高度信任，将更多的资源投入到该市场，一方面可以提高销量，另一方面厂家可以积累市场运作的成功经验，形成典型案例，便于全国推广。（1）​ 经销商要做好区域市场分析经销商要进行本品牌产品销售结构分析、竞品销售分析、区域市场状况、销售团队状况、消费者分析等，有了市场部的设置，一些信息的收集和处理工作相对准确和专业，能够准确找出当前区域市场的优势和问题点。（2）​ 经销商要做好样板市场打造的具体方案经销商要根据厂家的总体市场规划，结合区域实际情况，初步提出本区域样板市场建设的具体方案，包括新品推介计划、渠道开发计划、终端建设计划、特殊陈列计划、促销活动计划、人员配置计划等，重点围绕品牌推广和动销模式构建两个方面阐述具体的行动计划。经销商要合理预计能够取得的效果，在销售额上能达到多少，在经验积累上能总结出哪些成功的案例，这些都是厂家关注的。涉及费用投入的项目，经销商一定要详细阐述费用项目、预计发生金额、双方承担的形式、兑现条件等，让厂家明白，也让厂家对费用实际执行放心。经销商的市场部要和厂家的市场部及业务管理人员沟通，要初步得到厂家的意向支持，以便推进后续的资源配置及工作指导。根据以上要点，经销商要撰写出一份关于样板市场打造的申请报告递交给厂家，这样就能够快速赢得厂家的回应和支持。如表7-17所示。表7-17××经销商关于样板市场建设的请示报告日期：年月日1、​ 市场基本情况介绍2、​ 样板市场建设方案序号工作项目具体策略需要厂家的配合1客户调整与开发计划2新品推介计划3终端建设计划4渠道促销计划5终端促销计划6人员配置计划三、费用计划序号项目预计金额承担方式123456四、预计目标销量：重点终端数量：费用率：报告单位：××××经销商厂家审批意见：（3）​ 经销商要争取让厂家重视，定期总结反馈在具体实施时，要争取厂家的实地现场工作督导，发现推广中存在的问题，并给予建设性的意见，特别是要得到厂家销售管理层的重视。比如，在实施区域招商会时，厂家高层的到来会让零售商及二批商更有信心，更容易取得成功。要定期汇总信息，邀请厂家销售人员、市场部人员来本市场考察指导，就样板市场打造进行阶段性总结，提炼成功经验，共同制定更加有效的实施方案，助力样板市场打造。3.完善品牌推广管理体系涉及经销商在当地区域开展的品牌推广活动，主要是实施终端促销活动，这也是快速消费品行业一贯的操作模式，新品上市要开展品尝试销，节日消费场景要促销，的确到了大促大销、不促不销的程度。厂家也投入了很多的资源，一般会设定促销推广的总原则和要求，具体如何在区域内落地实施，就需要经销商的组织和策划。因此，经销商要完善促销推广的整体管理流程及体系，按照“主题策划——落地执行——效果评估”的逻辑，将促销推广活动组织实施好，发挥促销的实际作用。（1）​ 推广费用使用原则经销商要按照以下原则开展工作：第1，​ 专款专用。一般厂家都会对费用使用的具体品类、建议开展的促销形式、费用比例做出相应的界定，统筹安排各类促销费用，经销商一定要结合厂家的年度总体方向和要求使用，这样才能得到厂家的资源支持，也便于后续的费用核销。如表7-18所示。表7-18某厂家制定的费用率支持政策序号分品项/城市A类城市B类城市C类城市1主力品项10%8%6%2常规品项6%5%4%3年货产品15%12%10%4散装产品总部定期促销支持，不计入费用率5新品系列待定6特殊支持政策经销商在当地投入以下类别广告的，单独给予支持，不计划年度费用率：①公交车体喷绘广告：公司承担喷绘制作费②户外广告牌：公司承担制作费和发布费③零售终端内特殊陈列：公司给予专属陈列道具支持第2，​ 先申请后实施。经销商开展任何一项活动，涉及厂家支持与分摊的，一定要有厂家正式的签批文件，因为一般情况下都是要求经销商先行垫付费用，这样做也是一种自我保护。（2）​ 有计划性开展管理规范的厂家，一般都在年初发布全年的促销推广计划，在每个时间节点、什么类型的零售终端、开展什么形式的促销活动都有清晰的规划，经销商按此细化实施即可。每次具体实施时，经销商要提前做好实施的细化策划工作，相关的审批文件提前报给厂家，以便能够按照计划开展。通常，厂家都有一套规范的管理表格，经销商参照填写，便于厂家管理。如果厂家没有规范的格式化表格，经销商可以创造出相应的表格，规范化地提交给厂家审批，主要涉及每次的促销实施方案、物料申请表、特殊支持事项表等。《促销实施方案表》：具体指每次促销推广方案的策划和实施方案。如表7-19所示。《助销物料申请表》：常规市场助销宣传物料的申请。如表7-20所示。《广告宣传申请表》：经销商对于市场推广涉及的特殊支持申请，如户外广告、终端特殊陈列、公交车体广告、定向活动赞助等。如表7-21所示。表7-19《促销实施方案表》区域：提报单位：提报日期：促销主题　促销品项　竞品信息(广告、陈列、价格促销、销量）　促销方式　促销方式选择原因□新品上市　□销售促进　□竞争应对　□卖场压力　□年节店庆　□品牌形象提升　具体促销目标促销期间销量　促后目标销量　陈列改善目标　其他目标　预计费用支出情况费用名称项目申请数量单价(元)总价(元)承担方式　　　　　　……　　　　　 促销具体计划促销具体时间：促销开展的终端：需要厂家支持的其他事项：经销商确认（盖章）厂家审批意见：　表7-20《助销物料申请表》区域：经销商：日期：年月日助销品本次申请数量用途××产品助销品手提袋　　吊牌　　明星卡　　海报POP　　新海报　　缤纷纸　　纸架　　挂牌　　小铁架　　KT板　　××产品助销品招商手册　　终端吊旗　　明星卡　　海报POP　　手提袋　　纸架　　挂吊　　其他助销品　　　　　　　　　　　　合计:　计入费用率厂家审批意见：表7-21《广告宣传申请表》区域：经销商：日期：年月日广告宣传形式：门店店招门店灯箱门店形象墙电视电台报纸路牌车身户外灯箱其他项目内容背景描述目的具体实施方案及设计说明费用预算及承担方式厂家审批意见：（3）​ 经销商要提升策划能力经销商设置了专业的市场部门后，就要提升总体的市场推广策划水平。除按照公司统一部署的促销形式外，结合以往促销活动的经验，研究适合本区域消费特征和竞争形式的促销推广活动。经销商要特别关注社会上近期发生的一些特殊事件和热点事件与经营产品能够关联，利用热点进行促销宣传，大力借势，营造事件热点，引发新闻效应，充分吸引消费者的注意力，扩大影响力。同时，要利用节庆、假日提炼促销主题，建立起常规化、系列化的促销推广活动。具体可以参考表7-22。表7-22可以利用的促销主题时间可以利用的促销主题1月元旦、春节、元宵节2月春季、迎春等3月妇女节4月愚人节、清明节5月劳动节、母亲节6月儿童节、端午节7月建党节、香港回归纪念日8月建军节9月教师节、中秋节10月国庆节11月年终优惠12月圣诞节在具体的促销形式设计方面，要根据产品推广的具体阶段有针对性地选择适合的形式。如表7-23所示。表7-23主题促销推广活动示例（横向排版，保持在一页中）序号促销方式促销目的适用条件方式评价操作要点1派发品尝包​ 引起消费者尝试购买该产品​ 新品上市初期，可以结合派发关于该产品的宣传单页​ 销售旺季时期操作​ 最易引起消费者尝试购买该产品，提高入市速度​ 注意派发员的招聘质量和现场管理​ 有针对性地派发给目标消费者，减少浪费2价格折扣​ 转变使用者为重复使用者​ 销售淡季时期，鼓励大量购买​ 适合于具有一定知名度、已有一定品牌形象的产品​ 最易引起消费者注意，有效促使消费者购买，生效快，能够短期增加销量，但是无法帮助长期的销量增长​ 紧急对抗竞争者行动最有效​ 时间不易过长，控制在一周之内​ 要有店内助销物料、POP配合​ 产品价格恢复时要提前沟通3买赠​ 通过赠品传递、强化品牌概念​ 产品刚上市初期操作​ 消费者在购买过程中立即得到回馈​ 所赠送的礼品必须新颖，让购买者感觉物有超值​ 小礼品必须精美，符合产品定位和目标消费者的喜好4内置增量方式​ 鼓励大量购买​ 产品成熟期​ 采取“加量不加价”的方式，直接在包装上标明​ 包装设计上要改变，根据促销活动期限设计合理的产品数量，不能过多5组合销售​ 互带销售​ 产品中某些品种组合销售，一般为畅销产品和滞销产品组合或新产品和老产品组合​ 实际上是折价优惠，最好捆绑自有产品​ 成本较低​ 所捆绑的产品应该与本产品形成互补，最好不是一个品类​ 店内临时码申请6同零售店联合促销​ 消费者购物达到一定的金额免费或加很少的钱来兑换产品​ 零售终端季节性、节日性促销，消费者购物达到一定的金额免费或加很少的钱来兑换产品​ 容易获得零售商的配合，但是成本较高​ 要选择滞销产品或新品进行7同其他厂家联合促销​ 消费者购买产品达到一定的金额，免费送一个其他厂家的产品​ 产品知名度较低时，同其他知名品牌产品联合​ 通过知名品牌产品的带动，让消费者认识产品​ 选择的产品必须是相关联的产品​ 赠送的方式要设计好，到服务台领取或直接捆绑，一定要容易操作8抽奖​ 消费者购物达到一定的金额，可以抽奖​ 零售终端季节性、节日性促销​ 容易获得零售商的配合​ 不需要过多的人员配合，容易操作​ 所选择的产品要引起消费者的兑换兴趣9刮奖卡或集卡有奖​ 引起购买兴趣​ 适合在零售小店进行​ 中奖后可以兑换得到相应的产品等​ 外包装注明促销信息，内置刮刮卡，奖品设计不同的等级，最好为本产品，容易操作​ 设置的奖品一定要现场兑换10微信转发消费场景得奖​ 引起购买兴趣​ 适合多渠道开展​ 容易操作​ 能够为消费者带来实惠​ 与其他活动同时开展（4）​ 做好每次的实施评估，不断改进资源要用好，厂家的每一次支持都要认真做到位，否则下一次要求支持时会更加困难。厂家既关注费用发生，更关注实际的产出。优秀的厂家总是“嫌贫爱富”，经销商的市场越好，他们越愿意不断地支持，因为做得好，厂家敢将更多的资源投到该区域市场。做得差的经销商，投入的钱打了水漂，难以再获得支持。所以，经销商每次完成一个促销推广活动，要进行总结评估。一方面，为了复盘总结经验，以便更好地开展类似的活动；另一方面，将总结报告发至厂家，也是一份很重要的市场信息，特别是涉及新产品上市推广，为新产品的推广提供了市场推广案例。同时，有的厂家管理规范，将经销商开展的评估报告作为费用核销的依据。经销商一般可以从费用使用和实际销售成效两个方面对每次的促销推广活动进行评估。如表7-24所示。表7-24促销推广活动评估表区域：　经销商：　日期：促销主题　促销店名　促销方式　促销起止时间　促销品项　目标顾客　促销情况促销期实际销量　陈列改善情况　促销后实际销量　实际品尝人数　实际发生费用情况费用名称规格申请数量单价(元)总价(元)由谁支付堆头/端架费　　　　　临时人员工资　　　　　海报刊登费　　　　　促销品　　　　　赠品　　　　　品尝品　　　　　宣传资料　　　　　其他　　　　　费用总支出　促销推广成效评估指标权重评判内容评分（划√）54321目标完成情况0.25促销推广活动结束所实现销售目标与预期销售目标的接近程度　人员组织管理0.25是否使得活动参与人员明确各自分工、流程规范　活动氛围营造0.2是否使得品牌形象在目标人群中形成震撼的视觉冲击力　宣传告知0.15是否使得促销推广活动信息高效直达目标人群　促销活动主题0.15是否体现出品牌的诉求和定位、目标人群的利益　总分　说明：1.5－非常好，4－比较好，3－一般，2－比较差，1－很差。2.总分＝目标完成情况×0.25+人员组织管理×0.15+活动氛围营造×0.25×+宣传告知×0.20+促销活动主题×0.15。（5）费用核销票据要收集完整，费用使用透明化一般情况下，厂家对费用核销的有效票据有严格的财务管理规定，经销商要据实取得各项费用发生的票据。经销商要做好以下工作，确保费用能够得到核销。第1，​ 费用提报及时。代垫费用发生后，经销商要按照周期，一般为月度，及时快递到厂家，确保交割清楚。因为很多厂家的费用报销有一定的流程和各环节签字时间节点，特别在年终12月份，对票据时间的要求更为严格，经销商一定要严格遵循厂家的要求。一旦错过了时间节点，就影响核销时效。第2，​ 费用发生真实有效，附件完整。经销商要确保所有的费用发生真实有效，每项费用所要求的凭据和资料等附件要齐全，不能产生克扣样品货、变卖广告品、虚报促销费用等吃厂家费用的现象，这是任何厂家都不能容忍的，厂商合作，诚信是永恒的主题。脱离这一主题，合作的意义就大打折扣，甚至导致合作不能延续。一般厂家要求的费用票据资料包含以下类别，经销商在实际执行中，可以参考表7-25，尽可能多收集费用发生凭据，让厂家放心。表7-25一般厂家要求的费用票据资料序号项目审核资料1条码费​ 厂家公司抬头发票​ 进场协议（原件）​ 首批订单（复印件）2陈列费​ 厂家公司抬头发票​ 特殊陈列协议（注明时间、品项、位置、形式，不得涂改，第一次报销附原件）​ 陈列照片（如有虚假，视为未执行，不予报销）3DM费​ 厂家公司抬头发票​ DM协议（原件，注明时间、品项、促销方式、陈列支持）​ DM单（原件）4促销费​ 销售汇总​ 送货单据（复印件）​ 赠品签收（原件）5人员费用​ 工资签收单（原件）​ 身份证复印件​ 《导购员日报表》或《派发员日报表》​ 进场协议（原件）​ 管理费发票6特殊支持​ 厂家公司抬头发票​ 发布协议（原件）​ 照片　4.经销商争取厂家资源的实效技巧经销商一定明白“资源是争取的”，厂家每年都会进行区域市场资源投放预算，经销商除了靠自己的实力争取外，更要掌握技巧，才能得到厂家更多的资源支持。（1）​ 掌握时间点根据产品销售的淡旺季，厂家一般在旺季时会大范围投放资源，这时各个经销商都会分配资源，经销商要积极争取在旺季来临之前提交费用。比如，经营啤酒和饮料的经销商，一般在每年2月份做费用计划，向厂家争取资源。（2）​ 集中下大单在产品销售的淡季，如果经销商能够向厂家下大单，就可以直接谈判费用支持，但经销商一定要有快速消化产品的底气。经销商千万不能因为多拿费用资源而造成库存积压。（3）​ 以小博大没有厂家的支持，经销商难以做起来。做不起来，厂家更不支持。这也是很多经销商的经验总结，正如金融机构向企业贷款一样，企业生意好的时候，银行争先恐后地向企业发放贷款。事实的确如此，只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。经销商要求厂家给予资源支持，相应地，经销商也最好投入一定的资源，让厂家看到经销商也在付出，这样厂家就会更有信心，更愿意将资源投放给该经销商。只要经销商敢出一份钱活跃市场，厂家就敢出两倍的钱予以助力。政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场，如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配合投入。这种情况下，厂家的业务人员也会积极帮助申请，毕竟到公司申请时也有理由。“做市场的势头”就是经销商给厂家的希望，以小博大，厂家就不担心花钱打水漂。（4）​ 处理好厂家各个层面的人员对接关系经销商要与厂家的业务人员保持有效的沟通，建立良好的关系，他们会第一时间通知厂家的政策和市场策略，便于经销商跟上厂家的发展思路，有什么好的政策会积极争取。当然，经销商要完成相应的销售目标。如果不能完成目标，建立再好的个人关系也没有多大的作用。【思考】品牌共育是厂商合作的核心，你在区域市场如何开展相关工作，一定有一套行之有效的经验。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表7-26所示。表7-26厂商品牌推广对接经验总结表你的角色：经销商□厂家□一、你对厂商共育品牌的认知观点二、厂商品牌推广对接的具体做法序号项目厂家的具体规定和做法改进建议1活动策划2活动实施3活动评估4费用管理规定5费用核销规定
二、营销前后台协同机制设计
营销前后台协同机制包括三种类型：销售部与市场部的协同机制、销售部与销管部的协同机制、销售部与供应链相关部门的协同机制。企业管理者应从厘清职责边界、设计组织结构、明确协同模式三个方面着手设计营销前后台协同机制。1.销售部与市场部的协同机制厘清职责边界：销售部和市场部要完全消除摩擦不可能，也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，不让这种摩擦变成内耗，影响企业运作效率。至于两个部门何时独自工作，何时进行协作，这就需要从职能和责权上进行合理分配。市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是整体和局部之间的权力分配关系，核心是关于资源的使用方式与比例，至于怎么分配资源，则需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。在实际运作中，肯定存在由谁主导的问题。这个问题要考虑两点：一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部;如果企业的营销重心是促销，就偏重于市场部门；二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市，或者是品牌建设，那市场部责任就很大。如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。设计组织结构：战略决定组织，组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层级；大企业可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，结合企业现有的人力资源来组建部门。明确协同模式：业务流程是市场部与销售部之间协同的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作在很大程度上依靠企业内部文化、高层领导和部门经理的个人推动来完成，因此变动比较大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断跟进、督促、协调，才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程及相关责权利界定，如制定营销计划、预算管理、产品-价格策略、制定推广方案、传递销售信息等，使部门间的协同建立在一种规范的基础上。同时要从制度上进行保障，制度包括两种类型：一类是基础性的管理制度，比如全员挂钩的目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中总结出这样的经验，就是部门间合作必须采用工作协调单的形式，包括协同的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，明确工作协同的责任与权力界定，以及相关的奖惩措施。通过这些制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。2.销售部与销管部的协同机制厘清职责边界：销售管理部主要帮助销售部完成渠道管理、销售报价管理、销售订单管理、客户信用检查、提货管理、销售发票及客户退货管理、货款拒付处理、销售数据统计与分析等一系列销售管理事务，并对销售全过程进行有效的控制和跟踪。具体来说，销售管理要通过内部的信息共享使企业领导和相关部门及时掌握销售订单内容，了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，准确地做出生产计划及其他计划。同时，要通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户问题来提高企业的服务水平。为此，销售管理部要与供应链、财务部、生产部等部门保持密切沟通，为企业提供全面的销售业务信息管理。另外，销售管理部需要对销售人员在销售工作中遇到的问题加以整理并且协调处理，做好公司管理层和销售人员之间的衔接。设计组织结构：通常情况下，销管部在企业组织架构中作为营销/销售系统的支持部门而存在，处于营销/销售负责人的管理范围内，协助营销/销售负责人处理日常销售管理工作，提供相关销售信息。具体到实际的企业中，不同规模的企业销管部在组织中的定位也有所不同。小企业可以将销管部设置在营销部/销售部的下面，成为一个二级部门，由销售部负责人直接管理，销管部更多的是承担支持和服务职能；大中型企业可以将销管部与销售部并列，由营销/销售总监直接管理销售部和销管部，销管部除了提供支持服务，还承担一定的管理职能。明确协同模式：要做好销售部与销管部的协同，重点在于建立起双方在销售目标制定与分解机制、销售预测机制与流程、订单处理流程、产品-价格管理机制、渠道建设与管理制度、销售政策制定流程、供产销等信息传递与沟通机制等一系列相关制度流程的分工协同模式，销管部更多的是提供标准化的方法、工具、表单，销售部进行相关数据与信息的及时准确提报，从而实现两个部门的无缝对接，提高销售系统乃至整个企业的运营效率。3.销售部与供应链相关部门的协同机制厘清职责边界：销售部负责提报客户详细准确的需求订单，包括规格、数量、质量标准、交货期等，同时做好销售计划预测。在这个过程中，销售部人员要换位思考，充分考虑供应、生产部门的采购效率、生产效率、库存周转及物流效率等因素。采购部门负责采购符合质量标准、价格合理的原物料，既要保证生产中的正常使用，还要避免产能过剩造成库存积压，尽量做到勤进快销。采购部门还要逐步建立与销售、生产部门的联动机制，形成供产销的无缝对接。生产、仓储、物流部门负责根据需求订单和销售预测，科学合理地安排生产计划、仓储计划、物流计划，既要保证需求订单的及时交付，还要兼顾生产效率、仓储效率、物流效率。企业按照各部门职责边界设定部门考核指标，指标要兼顾客户价值与运营效率。设计组织结构：对于采购、生产、仓储、物流等相关部门在企业组织结构中的设置，不同规模的企业不尽相同。小企业可以将这些部门都设置在生产部之下，成为几个二级部门，由生产部负责人统一管理，减少沟通成本，提高运营效率；中型企业可以将采购部与生产部并列，生产部下设生产车间、仓储部、物流部，采购部由老总直接管理，生产部由生产副总统一管理；大型企业可以将采购部、生产部、仓储部、物流部单独设置，由供应链负责人统一管理协调。明确协同模式：供产销的协同，需要建立一系列机制与流程来有效衔接。首先，公司要建立年度预算管理系统，明确各阶段销售策略与方向，明确年度促销活动的次数和规模，明确产品销售结构与数量；其次，要建立严格和有效的销售预测系统，按时间、产品类别、区域、客户等维度进行多维度测算；最后，要建立供产销协调机制，销售、采购、生产等部门定期召开协调会。销售部通报销售进度、市场需求变化、渠道动销与库存、下阶段销售订单及预测等信息；生产、仓储、物流部门通报生产材料库存品类和数量，近期排产计划、设备维护计划、发运计划等信息；采购部门通报原物料市场行情与供求变化、价格趋势、供应商变化、采购周期变化等信息。形成从销售端到生产端、采购端的倒逼机制，有条件的企业可以借助信息系统进行供产销信息的内部传递，实现供产销的有效协同。
52.客户的话真的不能全信
一个女生对新交的男朋友说：“我喜欢你，并不是因为你开着兰博基尼，住着海边别墅，而是那天阳光正好，你穿着一件我喜欢的白衬衫，对，爱情就是这么简单。”过了一个星期，女生对她的男朋友说：“我离开你并不是因为你的别墅是合租的，兰博基尼是借来的，而是那天你穿了一双黑色的袜子，那不是我喜欢的颜色，对，爱情就是这么简单。”女生是否喜欢她的男朋友当然跟袜子的颜色无关，而的确跟兰博基尼和海边别墅有关，听话听音，锣鼓听声，有的人的话还要反着听，刻意否认的东西也许是其最在意的。有人说，女人的心思最难猜，客户何尝不是呢？客户说：“我们会平等考虑所有的竞标者。”“你的价格太贵了。”“只要你们的价格再低5%，就跟你们签合同。”当客户还没有跟你完全建立信任关系的时候，对你说的都是套话，不要相信客户在办公室里对你说的话。陌生拜访最常碰到的客户谎言是：“目前不需要。”“把资料寄来就好。”如果你信了，把资料老老实实地寄过去的话，客户是不会看一眼的：“我们已经有供应商，我们对目前的供应商挺满意。”也许他想就此打发你：“我很忙，没时间跟你谈。”或者“这次没时间跟你交流，下次再约吧！”当然，你运气好的话或者你去的次数多了，客户对你说：“我们最近确实有个采购需求，要不你来一趟。”你欣喜若狂地到了客户那里，客户说你马上做个方案报个价，还着急要，然后呢，报完就没有消息了。客户其实是把你当备用人选，帮自己把那个选定的供应商的价格压下来；或者拿你凑数，老板不允许只与一家供应商接洽，所以找你来凑数，其实现有的供应商关系很好，怎么会轻易换掉。还有第二种情况，倒是不轻易要你马上报价，客户会花时间跟你沟通技术细节，有的时候会就某一个功能和参数跟你探讨，其实有可能现有供应商忽悠他，他心里没底，客户本身不专业，想找一家专业的供应商免费咨询。过了一段时间，你又去找客户，问客户情况如何？什么时候签合同？他会说：“都交给领导审批了，这阶段领导比较忙，还要等等，不过我觉得你们希望还是挺大的，大家对你们的感觉还是很好的。如果价格上能再优惠一些，希望就更大了，你们的价格还有没有优惠啊？”请注意这是给你打预防针了，如果到时候不成功，他就有理由了！毕竟客户对业务员还是有负疚感，要给自己找点心理平衡：没成交确实是价格问题。这时候，业务员其实也隐约感觉有点不太对头，但往往宁愿假装相信订单还有希望。客户不会明确告诉你真实的情况，会给你希望但不会给你明确的承诺，因为还没到最后时刻，这出戏还要你陪着演下去呢！最后，是你领导过问了：“小王，那个项目怎么样了？”你只能再去找客户。这时候，客户可能就不接电话，给他发消息也是很久才回，不是说在开会就是手机没电,很明显在躲着你，也许他已经和供应商签订合同。被你追得实在没有办法，最终，你听到客户这样对你说：“感谢你们的支持，你们很有实力，也确实很优秀，但出于综合考虑，很遗憾本次采购决定不选择你们，希望下次再有合作的机会。”或者会私下跟你说：“如果你们的价格再低些希望就大了！”“对方来头大，关系太硬，这也是领导的意思……”你回头跟你的领导怎么汇报？“我们价格太高了，如果……”
【案例拆解一】裕兴电动车的三包服务
在河南省西平县步行街，我们微服私访了裕兴电动车的经销商。听罢他对电动车的专业介绍，目睹他的“过钉板”演示，我们问裕兴的三包服务如何。说到三包服务，他滔滔不绝，如数家珍。下面是现场录音剪辑。我们的三包是：四个终身免费不要钱，三个一年免费不要钱，哪四个终身免费不要钱？四个终身免费不要钱第1，​ 我们的电机终身免费包换不要钱。第2，​ 我们的车胎终身免费粘带不要钱，走哪粘哪。第3，​ 我们整车的灯泡终身免费包换不要钱。第四，我们这个外壳在骑行过程中，有撞击、划痕、摔坏、摔烂全部三包，三包方法如何？假设你在骑行过车中，把这一块蹭的没皮了，怎么办？裕兴公司给了我们一种烤漆材料，我们免费给你上色。如果你摔坏了，裕兴公司给了我们一种设备，叫塑钢焊枪机，从里层焊好，外边打磨、抛光、烤漆，终身免费不要钱。四个终身免费给你讲了，下面还有三个一年免费不要钱。三个一年免费不要钱第一项：充电器在一年以内有一切问题免费包换新的，终身免费维护维修不要钱。第二项：控制器在一年以内有一切问题免费包换，终身免费维护维修不要钱。第三项：电瓶在30个月以内有出现一切问题免费包换，终身免费维护维修不要钱。可是我们的电瓶是能用三年半哩，我给你包2年半，你下面会问，能用3年半，你为啥就包2年半哩？因为我们中间必须留有一年的余地，防止我们之间发生争执和口角，我们2年半的电池包你，但是我们电池能用到3年半，我们留上1年的余地。免费终身给你加水、激活、维护、保养，这是终身免费不要钱，因为裕兴公司给咱四台设备，总共是4万8，一台是1万2，专门给我们电池加水、激活、维护、保养，这是我们售后服务的标准。
四、持续建设两化融合发展数据地图，推动分级分类发展
建设面向两化融合的工业大数据公共服务平台，形成基于两化融合发展数据地图的分业施策新模式。​ 完善评估体系和模型：两化融合水平与能力评估、两化融合效能与效益评估。​ 持续开展自评估：2015年54246家企业，2018年101094家企业，2020年预计150000家企业。​ 做到政府精准施策、企业精准决策、行业精准引导、市场精准服务。
问题1：为什么产品（服务）不值钱
1.问题表象客户容易流失；产品同质化严重；产品更新速度缓慢；依赖成本、价格竞争生存。2.问题根源（1）专业职能功能系统不健全表2-1问题层面与原因层面原因市场定位客户需求定位不明确或不稳定职能权限职能管理者没有产品发展规划权力管控模式价值与能力评价标准不具体执行方式实施与执行自主空间不够产品（服务）不值钱，企业必须系统反思以下问题：企业的战略规划是否明确、稳定？企业的市场客户定位是否明确稳定？企业的客户需求分析把握是否细致？产品制造职能管理者是否有供应链、产品、技术、工具发展规划权力？企业对产品职能价值与能力的评价标准是否清晰具体？产品职能管理者是否有充分的实施与执行自主空间？（2）产品职能团队自身能力不足能否以产品为职能核心，系统性塑造产品价值？客户欲望需求、市场营销要求，追求客户满意度；技术、工具、人才对产品制造的支持功能；责权、利益、文化机制模式对产品职能组织的支撑功能；决定产品与服务价值竞争力状态。核心要素2-2产品与服务价值创造职能的核心能力在于产品与服务的持续优化完善。关注营销市场要求，整合专业资源改善产品、提升服务，提升营销满意度；产品、技术、工具资源价值无法持续提升，或营销工作满意度低——企业产品与服务创造职能功能体系肯定不完善、不健全。（3）产品职能管理者能否充分挖掘技术要素价值消费欲望刺激、服务效率提升、产品功能增强；品质提升、成本下降、流程简化；技术创造、产品研发、工艺更新、工具改善。核心要素2-3技术与工具信息时代、互联时代、智能时代，产品与服务竞争更离不开技术支撑。技术更新换代导致企业淘汰，行业整合，市场消费方式根本转变。产品没有技术与工具资源价值的支撑，必然陷入同质、低端、价格竞争困境。产品职能系统功能不健全，企业不可能拥有好产品；产品职能专业价值导向不聚焦客户和营销需求，企业肯定没有好产品；产品专业职能把握不住技术与工具的更新节奏，企业肯定没有好产品。
天理与性命
“理性命”的这个“理”字，我们可以在不同的地方，看到不同的使用范畴。在宋明理学里面，这个“理”就是天理的意思，所以有些注解里面说：“理为心之太极。”内心里面的理，这个最根本的东西，就是太极。这当然是最高级别的概念。从普遍的观念来看，我们前面也讲过了，礼者理也。这个理，也可以指我们平常说的礼貌之礼，就是有条理、合理、恰到好处、有分寸感。礼，是五常“仁义礼智信”之一，通过对这个礼的遵守，人与人之间的相处就会有秩序，社会就会有条理，做事情就会合理、有分寸。还有一种理解呢，就是理事之别的理。佛教经常讲“理事无碍”，理与事是不相障碍的。我们可以理解为，理就是事物的概念。任何一件事情，任何一个事物、实体，既有物质的层面、事的层面，也有概念的层面，也就是理的层面。比如我桌子上这个木头做的小象，肯定有一个它的名称，称名即理。这个理与具体的事物之间既有关系又无关系。如果没有这个实物，这个概念、理就无从产生；有了这个事物，就必然有这个概念产生，就必然有这个理产生。实际上，这个理是相对于事而言，是人的精神加入到了事物之中而形成的。万事万物都有各自的理，都有各自的规定性，都有各自的概念。这就是对“理”这个概念的基本阐释。那么，性是什么呢？《中庸》里面讲：“天命之谓性，率性之为道，修道之为教”。天命是什么呢？就是宇宙人生的根本规律性，这就是本性。从这一点上来说，与前面讲到的“天理”有相重叠的一面。什么是命呢？相对就要具体一些了。我们在刚开始学习《周子通书》的时候，就讲过了《易经》中“乾道变化，各正性命”的道理。命，可以说是万事万物在生长、发展、变化、消亡的整个过程中，所体现出来的一种因果规律性。所以，因果就是命。有其因便有其果，种瓜得瓜，种豆得豆，这就是命。任何一个事物都有其存在的原因，也就有其最终的结果，这就是命。一切事物都是从因果律中体现出这么一种从生到死、从始到终的轨迹。以前冯老师也经常在讲，什么是命运呢？命运就是把一瞬一瞬的当下时间点，在从生到死的整个生命过程中，连接成一条线。这就是你的命运，就是你生命的轨迹。
女人得体时尚美学——娇鼎女装的绽放
服装行业是与时尚联系最紧密的行业，甚至于有人认为时装就是时尚。长久以来中国的服装品牌缺乏真正的时尚感，导致其本身的价值远远低于海外服装品牌，这其中有设计的原因，有营销的原因，但是本质来说是一种着装文化的缺失，它导致了国内女装品牌只有产品价值，没有品牌价值。来自法国的路易威登从未忘记宣传自己与旅行文化的联系，来自英国的巴宝莉始终坚持推广英伦文化，而美国时尚品牌蔻驰更是一如既往的打造纽约都会文化，来自北京的中高端成熟女装品牌——娇鼎要如何通过文化将自己包装成为熟女心中的时尚品牌呢。东方文化为源远流长，东方女性千年以来一直奉行内敛、含蓄的美丽，采纳以此为灵感，为娇鼎打造出属于中国成熟女性的独有时尚——得体时尚美学一、得体文化，成就东方时尚美学娇鼎的主体消费人群为40岁左右的企事业单位的文职办公女性，他们事业有成，他们家庭美满，他们渴望更加幸福的完满人生。成熟、稳重，高雅、端庄是她们想表达的“品位”和“生活方式”。她们对品质有着极高的要求，并且对传统文化有着成熟女人特有的深厚感情，要求服装达到内与外的和谐统一。因此，将核心价值“得体”上升到一种“礼教文化”和“生活哲学”，成为娇鼎的独特文化，是娇鼎时尚营销成功的关键策略！塑造得体女人的六大维度，主要包括形象、礼仪、魅力、性格、心灵与自我，唯有处处得体，才会收获丰盛的人生，女人的生命才能从各个角度呈现出最完整的美！同时，打造女子得体学堂传授得体文化，借助大师讲课、会员分享、文化沙龙等形式，将着装得体、举止得体、言谈得体、服饰得体等得体的艺术进行传递，从精神层面实现了得体文化与时尚美学的嫁接。二、制定得体时尚规则，成就理性价值36~45岁的女人，在事业、家庭、朋友之间流转，有着多重的角色——妻子、母亲、事业、自我、闺蜜，是“有爱，有生活，有美丽”的女人，但一个新时代的女人，都渴望成为一个圆满的女人。娇鼎将的特文化延伸至产品层面，打造女性TOP着装原则标准，满足成熟女性需求，并以顾客为中心，以得体美学为指导，三级“TOP”，顾客提供整体着装解决方案，最终成就得体的着装风范。TOP着装：是服饰穿戴的基本原则。它分别是英文time(时间)、occasion(场合)、place区域)的缩写。即人们在着装时要考虑时间、场合、地点这三个要素。是指依据不同的场合着装规则进行服饰搭配，打造完美形象。TOP标准：top做“顶”意，代表者服装设计生产中的最高品质标准，是为广大消费者提供品质服装保证的标准。TOP着装顾问：是娇鼎顾问式服务的基本原则。它分别是英文teacher(老师)、only(独一无二)、perfect(完美的)的缩写，即娇鼎着装顾问像老师一样，为顾客打造唯一的完美形象，同是也表示娇鼎的顾问都是顶级的着装顾问。利用传统东方得体文化的内涵，重新赋予娇鼎在精神层面和产品体验层面的时尚价值，最终造就了成熟女性魅力新风尚，实现了品牌蝶变之旅。
2.如何百分百拿下电话咨询的客户
北京的经销商确实很多，有些出货量也很大。当时我跑的时候，发现互联网零售的浪潮，已经席卷到了工业品销售领域。当时大家对网络购物多停留在个人的日常生活用品，价格便宜也方便。但是工业品领域，我们还是传统思维，讲究的是“做价格”。销售跑客户越长时间，跟客户的关系越好，我们就越有机会卖出高价格。我们销售最佩服的不是卖得最多的人，而是卖的价格最高的人。因为我们拿提成是跟仪表的售价相关的，只有卖得价格越高，才可能拿到手的提成越多，如果成交价就是公司销售底价，就只能算业绩，没有提成。我刚进公司时看到几个老销售，都不怎么忙的样子，可是一出货，价格都很高，一台仪表的提成顶我的好几台的，我只能看着成交价格流口水。老销售能做高价格，都是跟大单位成交的，有影响力，一旦成交，就有慕名而来的电话，主动找上门来买仪表。近半年来，我在沈阳的成交价格也开始越做越高，有的客户明明在外面找到了更低的价格，也会从我手里买高价的仪表，我就对客户说：“从我手里买仪表，就是比别处贵！”可为什么客户还从我手里买呢？因为我的专业！曾经有一回，我在沈阳办事处，跟手下的销售们打赌，如果有电话过来询价，只要一分半钟之内，对方没有挂断电话，我就有信心拿下这个客户。我们总共计算了十个询价电话，最终果然这十个客户都找我买仪表了。那我接这些电话有什么诀窍呢？当接到咨询电话的时候，说明客户已经有意向了，所以我会先满足客户的咨询愿望，对客户提出的问题做出专业的解答。我接咨询电话有以下四个技巧：第一，要坚持的是，不论客户问什么，回答的时候都要“秀”公司的实力或者本人的专业。比如最常见的，客户问某个型号仪表的价格，我就会回答这个型号是我们公司代理的，针对某个市场推出的型号，价格分批量价格和零售价格，其中零售价格是多少（通常是比市场价略高一点儿），顺便问一问是客户是自己用，还是卖给别的客户。第二，会主动透露一点儿市场的情况。比如这款产品在哪些领域是非常适用的，哪些领域是不太合适的，还有对应的韩国品牌、国产品牌都是什么情况，说这些当然是让对方不用再找其他品牌咨询，即使咨询了，也会受我透露的信息的影响，想着他们的缺点。第三，我经常会问客户购买这个仪表的使用场景，我会推断客户在做哪个大项目。因为我在行业里已经有一段时间了，通信行业运营商的项目都非常类似，通常同一种网络会要求用相同的仪表，所以我如果推测到客户在做哪个项目，基本上客户就会相当认可我的专业性和权威性。销售不能把自己定位成为一名售货员，而要定位成“业内资深人士”，那就意味着很多有社交需求的客户会主动保持与销售的联系。第四，安排见面的时候，我可以问他们都向哪几家询价了，他说哪一家我都能说出地址，也能说出负责人。让客户感觉到我在本行业，从产品、公司到人，确实都非常熟悉。其实这个时候，客户基本确定会在我这里买，最后再稍稍降价就能成交。遇到大客户的大项目，是没有人愿意降价的。一方面，大项目一般会有质保金的要求，有一定比例的货款需等质保期之后结款；另一方面，大项目的客户服务要求也更高，往往要求提供备用机、一定时限的服务响应。其实很多时候，客户的采购部门也不愿出现低价中标的情况，低价中标往往意味着弃标、低质服务或者调换配件，大家更愿意选用更好的品牌。曾经有一段时间，一个国有大单位一直奉行低价中标的采购要求，结果，每次采购办公电脑，都是神舟电脑中标，气得这个单位的人都不提采购笔记本电脑，都要求采购台式机，一时也传为了笑谈。
一、什么是互联网“注册壁垒”
我们先来畅想这样一个画面：一个互联网的新用户，在中国互联网用户身份登记中心进行了实名认证，取得一个终身的互联网用户身份，并将这个互联网身份绑定了自己的身份证信息、银行账户、收货地址、邮箱等。随后，他可以自由自在地在中国辖下的任何一个网站直接进行网购、发微博、付费看视频、聊天、发邮件、发帖、评论，不再需要在各个网站重复做各种注册和登录的时候，他是多么自由啊！在互联网如此发达的当下，用户在各个网站的频繁注册、认证、登录已经严重影响用户的使用效率，也阻断了许多应用网站的发展前景，零售品牌也不得不在各个互联网电商平台重复开店，相互内耗。互联网平台加强了社会供给与需求之间的连接，同时也在这些连接之中设置了重重壁垒。这个壁垒，就是互联网的“注册壁垒”。消费者的痛点，就是不断地注册、不断地验证、不断地管理密码、不断地切换登录口径。许多雷同的应用场景，经常形成一家独大的竞争格局，这种过度的集中化对于充分的竞争制造了新的围墙，供应和需求之间的连接受到最原始级别的阻挠。从互联网用户的角度，用户不愿意注册太多的网络用户名和设置烦琐的密码，许多平台的注册规则还有差异，记忆和管理这些用户名和密码是一件十分恼人的事情。如果有可替代的网站和应用能够执行用户的实际需求，则用户流量的指向性几乎就是铁定的。正是用户的“慵懒”（或者叫“效率需求”）决定了互联网巨头越来越大，用户越来越集中。消费者好不容易出现在一个网站上面，刚要做点什么实质性的应用动作，发现还要进行一轮完整的注册，立马意兴凋零，转身离开。对于用户来说，再小的路径阻隔都是巍峨的高山。互联网用户在选择应用平台的时候，第一个去处成为“必然选择”，第二个去处成为“补充选择”，第三个去处成了“偶然选择”，越往后，就越偶然。这是由用户的“效率需求”决定的，成功的平台往往聚集最大量的用户。
自序
为什么要聊品牌农业品牌农业，顾名思义就是农业的品牌化经营。从大农业范畴来看，目前已经具有品牌影响力的企业，无一例外都采用了快消品的运作模式，它们普遍靠做精产业链的加工和营销环节实现了品牌的崛起，如新希望、金沙河、汇源、老干妈等。此外，在农业领域能够做出规模和影响力的农业公司还有两类，一类是出口型农业企业，一类是原料型农业企业。另外，一类农业企业，它们或者立足于全产业链经营或者专注于某一细分领域，由于受制于自身能力或产品品类，尽管已经在农业领域苦苦坚持了多年，仍然面临突破无门的窘境。随着2013年国家土地流转政策的出台，各类资本纷纷涌进农业领域，新一轮农业投资热在神州大地迅速蔓延开来，农业企业如雨后春笋般纷纷成立。新兴的农业企业普遍采用的是从农业种植/养殖到终端产品销售的全产业链经营模式，从公司成立伊始就开始着眼于B2C的品牌建设方式，从整体营业范围来看，他们除了经营农产品外，还经营休闲农业、地产农业、体验餐厅等。伴随着这一轮的农业投资热，有两个明显现象值得关注：一是已经通过快消品模式实现品牌化经营的农业公司，开始加速在农业的全产业链的布局，例如，汇源果汁就已经进入了果树种植领域。二是受国家政策鼓励的影响，加上普遍被看好的国内消费市场前景，企业为了获取更好的利润回报，例如，出口型和原料型农业企业，纷纷开始了自己的品牌建设征程。由此来看，全产业链正在成为农业领域的常态经营模式。但是，与农业投资热不协调的是，农产品的市场热、消费热并没有如期而至，大多数农业企业的经营业绩不尽如人意，更有不少企业仍处于亏损状态，尤其是新兴的农业企业和正在进行品牌化经营的出口型、原料型农业企业。在经过多年的摸爬滚打之后，不少企业发出了这样的感慨：我们做农业土地经营没问题，但是对做品牌、做市场确实不擅长，这一方面应该找专业的人来负责。事实确实如此，导致这种局面的原因，除了受制于企业自身专业能力和外部市场因素外，最重要一点就是受制于资金、技术和人才的全产业链运作，因为过多的投入环节致使企业资源分散而无法打造出核心竞争优势，难以形成市场竞争力。对于如何做好品牌农业，不同的人会有不同的观点。但在实践方面，尚无成型的模式和方法可供参考，大多数企业仍在摸索中前进，尤其是最近几年新成立的中小型农业企业表现得尤为突出，他们不敢试错也无力承担创新的风险，可谓步履维艰。抛开以大资本为代表的农业企业（恒大、联想、万达等），以及已经实现规模化和品牌化经营的农业企业（新希望、中粮集团、首农集团等）不谈，我们重点以中小型农业企业为思考对象，正知正行结合在快消品领域多年来的品牌经营实战经验，以及对品牌农业领域的研究和思考，提出了农业企业如何获得竞争优势和市场突围的建议：第一，以战略产品为导向，以核心能力为依托，整合各级产业链资源，而不一定是企业自建自营全产业链。第二，以品牌和科技为主要手段，提升溢价能力，避免陷入同质化竞争，赢得市场竞争优势。对多数企业来讲，品牌经营是解决这一问题的最佳选择。围绕这两个方面内容，我们重新定义了品牌农业，提出了解决产品问题的思路和方法，提出了以全产业链整合为核心的农业产业布局策略与方法，提出了实现农业品牌化经营的关键问题和解决思路。这是正知正行对品牌农业的思考！韩旭2016年2月25日
  
    
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