营销前后台协同机制包括三种类型：销售部与市场部的协同机制、销售部与销管部的协同机制、销售部与供应链相关部门的协同机制。企业管理者应从厘清职责边界、设计组织结构、明确协同模式三个方面着手设计营销前后台协同机制。

1.销售部与市场部的协同机制

厘清职责边界：

销售部和市场部要完全消除摩擦不可能，也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，不让这种摩擦变成内耗，影响企业运作效率。至于两个部门何时独自工作，何时进行协作，这就需要从职能和责权上进行合理分配。

市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是整体和局部之间的权力分配关系，核心是关于资源的使用方式与比例，至于怎么分配资源，则需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。在实际运作中，肯定存在由谁主导的问题。这个问题要考虑两点：一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部;如果企业的营销重心是促销，就偏重于市场部门；二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市，或者是品牌建设，那市场部责任就很大。如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。

设计组织结构：

战略决定组织，组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层级；大企业可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，结合企业现有的人力资源来组建部门。

明确协同模式：

业务流程是市场部与销售部之间协同的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作在很大程度上依靠企业内部文化、高层领导和部门经理的个人推动来完成，因此变动比较大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断跟进、督促、协调，才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程及相关责权利界定，如制定营销计划、预算管理、产品-价格策略、制定推广方案、传递销售信息等，使部门间的协同建立在一种规范的基础上。

同时要从制度上进行保障，制度包括两种类型：一类是基础性的管理制度，比如全员挂钩的目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中总结出这样的经验，就是部门间合作必须采用工作协调单的形式，包括协同的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，明确工作协同的责任与权力界定，以及相关的奖惩措施。通过这些制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。

2.销售部与销管部的协同机制

厘清职责边界：

销售管理部主要帮助销售部完成渠道管理、销售报价管理、销售订单管理、客户信用检查、提货管理、销售发票及客户退货管理、货款拒付处理、销售数据统计与分析等一系列销售管理事务，并对销售全过程进行有效的控制和跟踪。具体来说，销售管理要通过内部的信息共享使企业领导和相关部门及时掌握销售订单内容，了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，准确地做出生产计划及其他计划。同时，要通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户问题来提高企业的服务水平。为此，销售管理部要与供应链、财务部、生产部等部门保持密切沟通，为企业提供全面的销售业务信息管理。另外，销售管理部需要对销售人员在销售工作中遇到的问题加以整理并且协调处理，做好公司管理层和销售人员之间的衔接。

设计组织结构：

通常情况下，销管部在企业组织架构中作为营销/销售系统的支持部门而存在，处于营销/销售负责人的管理范围内，协助营销/销售负责人处理日常销售管理工作，提供相关销售信息。具体到实际的企业中，不同规模的企业销管部在组织中的定位也有所不同。小企业可以将销管部设置在营销部/销售部的下面，成为一个二级部门，由销售部负责人直接管理，销管部更多的是承担支持和服务职能；大中型企业可以将销管部与销售部并列，由营销/销售总监直接管理销售部和销管部，销管部除了提供支持服务，还承担一定的管理职能。

明确协同模式：

要做好销售部与销管部的协同，重点在于建立起双方在销售目标制定与分解机制、销售预测机制与流程、订单处理流程、产品-价格管理机制、渠道建设与管理制度、销售政策制定流程、供产销等信息传递与沟通机制等一系列相关制度流程的分工协同模式，销管部更多的是提供标准化的方法、工具、表单，销售部进行相关数据与信息的及时准确提报，从而实现两个部门的无缝对接，提高销售系统乃至整个企业的运营效率。

3.销售部与供应链相关部门的协同机制

厘清职责边界：销售部负责提报客户详细准确的需求订单，包括规格、数量、质量标准、交货期等，同时做好销售计划预测。在这个过程中，销售部人员要换位思考，充分考虑供应、生产部门的采购效率、生产效率、库存周转及物流效率等因素。采购部门负责采购符合质量标准、价格合理的原物料，既要保证生产中的正常使用，还要避免产能过剩造成库存积压，尽量做到勤进快销。采购部门还要逐步建立与销售、生产部门的联动机制，形成供产销的无缝对接。生产、仓储、物流部门负责根据需求订单和销售预测，科学合理地安排生产计划、仓储计划、物流计划，既要保证需求订单的及时交付，还要兼顾生产效率、仓储效率、物流效率。企业按照各部门职责边界设定部门考核指标，指标要兼顾客户价值与运营效率。

设计组织结构：对于采购、生产、仓储、物流等相关部门在企业组织结构中的设置，不同规模的企业不尽相同。小企业可以将这些部门都设置在生产部之下，成为几个二级部门，由生产部负责人统一管理，减少沟通成本，提高运营效率；中型企业可以将采购部与生产部并列，生产部下设生产车间、仓储部、物流部，采购部由老总直接管理，生产部由生产副总统一管理；大型企业可以将采购部、生产部、仓储部、物流部单独设置，由供应链负责人统一管理协调。

明确协同模式：供产销的协同，需要建立一系列机制与流程来有效衔接。首先，公司要建立年度预算管理系统，明确各阶段销售策略与方向，明确年度促销活动的次数和规模，明确产品销售结构与数量；其次，要建立严格和有效的销售预测系统，按时间、产品类别、区域、客户等维度进行多维度测算；最后，要建立供产销协调机制，销售、采购、生产等部门定期召开协调会。销售部通报销售进度、市场需求变化、渠道动销与库存、下阶段销售订单及预测等信息；生产、仓储、物流部门通报生产材料库存品类和数量，近期排产计划、设备维护计划、发运计划等信息；采购部门通报原物料市场行情与供求变化、价格趋势、供应商变化、采购周期变化等信息。形成从销售端到生产端、采购端的倒逼机制，有条件的企业可以借助信息系统进行供产销信息的内部传递，实现供产销的有效协同。