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7.6.6目前财务尽职调查有哪些局限性
必须说明的是，尽管并购财务尽职调查的作用毋庸置疑，但有其局限性。在一些并购案例中，财务尽职调查实际是无效的，因其未能正确地评价目标公司及为收购方做出正确决策提供必要的信息。出现这一结果的原因可能是多方面的，然而最重要的原因是调查中忽视了部分重要信息及获取的信息质量不高，以致不能做出具有价值的调查报告。虽然财务尽职调查所需的原始资料大部分是由目标公司提供的，但财务尽职调查人员更应该重视外部信息和自己通过其他渠道获取的信息。此外，限于时间等原因，并购财务尽职调查有时不会采用函证、实物盘点、复算等审计方法对企业提供的资料进行核实，这就决定了财务尽职调查的结论可靠性比审计报告差。鉴于目前国内企业现状，民营企业存在一些不规范的问题，国有企业也可能存在内控缺失等问题。虽然这些问题在以后的审计中会被发现，但如果审计后的财务数据与原始报表差异较大，必然影响对目标公司的估值，甚至直接影响并购进程和结果，这都是对并购方不利的方面。应对财务尽职调查缺陷的直接办法是委托更专业的中介机构，会有效破解目标公司设定的“陷阱”和“雷区”，而对中介机构而言，有效的“防雷”则是应对财务尽职调查局限性的不二良药。具体来说，应对目标公司“布雷”的有效“防雷”手段主要包括以下方面：（1）关注对赌条款项下的利润增长。近几年，由于PE/VC的介入，对赌条款在IPO之外，在公司并购中也开始大量出现，往往不同的业绩目标实现对目标公司的后续收购价格影响很大。因此，目标公司可能因此殚精竭虑，力图实现对赌目标，无法实现时则可能会出现粉饰财务报表和虚增业绩的情况。（2）关注同一客户与目标公司既存在销售也存在采购的情况，尤其是关联客户。通过虚构交易来达成虚假的财务假象是通常的财务造假手段，这尤其在平台类公司中较为普遍。而为了达到财务的平衡，往往其采购和销售的额度是高度一致的，而通过两家以上的关联公司实现销售和采购，实现资金的闭环达到虚增收入、减少成本的目的是通常的手段。（3）关注毛利率的较大变动。如果企业本身并没有技术更新换代，但却出现了短时间内的毛利率大幅度提升的情况，应特别关注。（4）小心在建工程和预付款陷阱。目标公司如果想实现体外补充成本的目的，则在建工程和预付款是其实现资金闭环的有效手段。（5）关注业绩受政策影响较大的行业。如新能源汽车、太阳能、风力发电等国家重点扶持的行业，其在初创期因受到国家政策的扶持，往往会扩大生产，并因此获得巨额的补贴和订单。而一旦市场趋于成熟和理性，政策红利就不再存在，届时往往就会出现业绩大幅跳水的局面。因此，针对过于依赖政策的行业之目标公司，应重点分析行业政策红利对业绩的影响，不能盲目得出乐观结论。（6）关注财务数据和非财务数据之间的逻辑关系。不能仅根据财务数据做出调查结论，应同时关注非财务数据与此的逻辑关系，这些数据包括现场考察的情况、生产情况、物流情况、客户情况、市场反馈等，从现金流、票据流、物流和信息流综合判断目标公司业绩的逻辑性，往往会有意外发现。对财务尽职调查的局限性的有效补充是法律尽职调查和税务尽职调、物业尽职调查、人力资源尽职调查等，综合更多专业公司的意见更容易发现目标公司的财务问题，也有利于全面掌握目标公司的整体情况。
二、BLM模型中的业务设计
什么是业务呢？这个问题其实并不简单。“业务”既不是“产业”（从供给侧而言），也不是“市场”（从需求侧而言），而是两者的结合。也就是说，“业务”既不是一系列生产者，也不是一系列消费者，而是两者相遇的地方，如图12-1所示。图12-1业务是需求与攻击的结合业务组合确定下来以后，根据产业发展阶段及自身资源和能力的成熟度，界定各项业务所处阶段及重点管理方向。除此之外，根据不同业务的所处阶段和市场定位不同，还可以确定管理重心和资源配置策略。按照波特的理论，传统上的竞争战略有两种：一是差异化；二是低成本，以及基于上述两者的变化组合。不过以上归纳过于简单，对实践指导意义不大，BLM模型中的“业务设计”更为具体，对实际指导意义更大。在BLM模型中，战略设计环节的输出物是业务设计，包含五要素：客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式和战略控制。业务设计五要素是逐渐递进排列的，其逻辑是：我选什么客户->这个客户为何选我->为了服务客户，我的价值链如何构成->客户给我的收入和利润是什么->怎样保证我构成的价值具有持续性而不被对手削弱。下面分别进行讲述。（一）客户选择客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，以手机厂商为例，小米、华为、魅族的目标客户群体是不一样的。以小米为例，它的主流用户是发烧友，因此小米手机及智能硬件都是以这个目标客户群体为基础的；而红米的目标客户群体，又是另外一个群体。不同的客户，其价值主张也是不一样的。在“消费者王朝”时代，一个产品满足所有人是不可能的：华为当时抛弃地段运营商定制手机、果断选择高端手机，也是客户选择的一个经典案例。通过“市场洞察”环节，也就是通过“五看”中的“看产业”或者“看客户”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。（二）价值主张价值主张首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处。波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。差异化太笼统了，很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足，或者满足的不如自己的部分。低成本也是一个价值主张。以钱大妈为例，“不卖隔夜肉”是钱大妈的价值主张。那么，钱大妈是怎么做到“不卖隔夜肉”的呢？它采取的是一种类似“荷兰拍卖法”的方法，具体做法：晚上八点开始九折出售，八点半8.5折出售，九点8折出售，以此类推。一个产品满足所有人是不可能的（苹果是一个例外）。因此你的产品一定要有一个与众不同之处，要给一个消费者购买你的产品的理由！以下列举了一些常见的价值主张：表12-3不同价值主张示例序号价值主张说明案例1价格在竞争中所拥有的最直接的优势就是低价竞争力，这是最常见的价值主张格兰仕2特征通过提供具有差异化性能特征的产品，使自己的产品与竞争对手的产品有所差别APPLE3质量在参与竞争时，不是一定要提供差异化的产品，如能在质量上做到更优也可以西门子4形象在为博取消费者青睐而开展的竞争中，可通过塑造比竞争对手更具吸引力的形象来获取优势华为5关系通过与消费者保持联系，可就其提供的产品对消费者施加更多的影响联通6可获得性强大的分销渠道是它的一种主要竞争优势美宜佳7一揽子服务可以将独立的性能元素组合起来，一起提供给消费者，使消费者享受一站式服务的方便沃尔玛（三）活动范围要实现一定的价值主张，不是凭空想出来，是要有一定的载体的，活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链-区域-合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节?这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。“国际化”战略咨询需求越来越普遍了。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。（四）盈利模式价值捕捉是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？价值捕捉是有关“盈利模式”的问题，最常见的盈利模式有客户解决方案模式，例如通用，以及基础产品模式，例如腾讯。这里特别要注意的是商业模式和盈利模式的区别。需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，这点特别重要，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？（五）战略控制点战略控制是要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？首先要理解战略控制点，用现在的话说就是要建立“护城河”。标杆管理之所以对于战略用处不大，原因在于任何一个战略构建，都会相应构建战略控制点，不是那么容易模仿的。此外，战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动。这里要特别注意“运营活动”和“运营效益”的区别，这也是很多人误读波特的典型行为。最后，要建立多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（理解这点，不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。表12-4是一些常见的战略控制点。表12-4不同战略控制点示例保护利润的能力指数战略控制点案例高10制定行业标准微软/高通9控制价值链苹果/微软8绝对市场份额腾讯/亚马逊7拥有客户关系通用/华为中6品牌、版权宝洁/佳能5产品开发领先1年英特尔/村田低4功能/性能/品质领先格力/大金3具有10-20%成本优势西南航空/富士康无2具有平均优势很多1没有任何优势很多
二、针对具体情况进行股权设计
我们来解析这个案例，还是用合伙五步法进行分析。1.确定公司形式公司的形式为个体工商。2.股东人数及类型三个股东，其中两个人只出钱，不参与实际的经营管理，另一个人出部分钱加技术出资。3.股比确定及进退机制（1）股比确定：按照股东的情况，建议先把股东分为资金股与技术股，以三年为节点，共同商定每一年的资金股与技术股的权重占比，形成一个动态的分配模型，如表5-2所示。表5-2本案例资金股与技术股的权重占比设计股东类型股东出资情况出资方式第一年权重第二年权重第三年权重备注资金股红姐45万元现金80%70%60%权重比可以提前定好蓝哥40万元现金绿弟5万元现金技术股绿弟10万元技术20%30%40%（2）分红计算模型：​ 假设第一年的净利润是100万元，结合第一年的权重，则资金股可分得80万元，技术股可分得20万元。​ 资金股的分配公式以红姐为例：红姐分红＝45万元/（45万元+40万元+5万元）ⅹ80万元＝40万元。​ 绿弟分红＝技术股对应的20万元分红+资金股5万元/（45万元+40万元+5万元）ⅹ80万元＝4.44万元=24.44万元。​ 对于技术股来说，一是未实际出资，负责经营和以技术出资，所以要对技术股进行约定，可以以店的年度销售额或者利润等指标做一个设置，技术股的分红＝销售额的实际完成率ⅹ销售额。​ 假设第一年定的销售额是500万元，如果最后只完成了400万元，那销售额完成率为80%。​ 绿弟对应的技术股分红＝80%ⅹ20万元＝16万元。以此类推。（3）进退机制的考虑：①约定前两年资金股的股东不能随意退出，因为前几年资金还是比较重要的。②如果店面连续2年未盈利，则技术股需要补齐对应的10万元现金。③其他的退出考虑结合股东的实际情况，再进行其他约定。④特殊事件的约定。因为他们是个体工商，不存在所谓的股权，所以以上的整体分配，主要是对各股东对应的分红比例进行的设计。如果是公司的形式，就需要再考虑一下关于股东权利、经营权等方面的表决分配。4.协议的签署根据分配模式的设计约定，以及其他的考虑约定，共同拟定合伙协议，三方共同签署。5.工商登记通过以上合伙五步法的分析，对于整个案例会非常清晰，对于其他的股东合伙情况，我们也可以利用这种方式进行一步步的分解，然后就能很好地解决合伙机制的问题。这个案例中需要特别注意的是对于技术合伙人的约定，不一定是销售指标的形式，也可以用其他的方式，因为行业不同，技术对应的内容也不同，所以对应的设计因素肯定是不同的。如果主体形式是公司的话，要考虑实际股权的问题，在动态设计的指标上就要结合合伙人的实际情况和项目本身的情况进行设计，然后设定一个周期，比如三年或者四年，最终形成固定的股权比例，进行工商的实际变更。或者先假设以达到的情况为准进行工商注册，所有的约定在股东协议中进行约定，做好退出约定。如果在约定的时间内未达到的话，则需要把未达到的部分对应的股权进行回购。合伙股权重在设计、制度为主、人情为辅。既要独立又要结合，不能单一地靠某一个指标进行权衡。单一的指标具有片面性，重要的是在中国这种环境中，人情因素还是需要照顾一二的。
三、营销队伍
由于农资产品受区域、种植结构、养殖等因素差异明显，技术要求强，用户农民素质不高，广告和媒体宣传具有很强的局限性，可以说大众传播事倍功半。目前农资营销最有效的仍然是人员营销，技术推广和农化服务广泛开展也深受用户欢迎，要做好农资营销就需要建立一支强大、高素质的营销队伍。（1）打造职业选手队伍。农资产品对技术的要求越来越高，要求营销人员掌握产品知识、专业知识、现代营销理论知识、营销技能技巧、现代礼仪等知识。不懂得专业与技术的营销人员无法与渠道沟通交流，也不能把产品特色和卖点准确地宣传出去。让业余选手出局，打造一支职业化的营销铁军是农资企业的必然选择。（2）营销队伍的专业化分工。绝大部分厂家的业务员是一个销售人员、物流人员，他们的工作几乎是找客户、推荐品种、订货、安排发货、货物验收、收款等，常常忘记自己还有营销人员的职责，他们很少有时间做促销、宣传及技术推广。业务员不做营销工作，销售就是无米之炊。很多厂家的业务员集区域经理、推广经理及产品经理的职责于一身，十分辛苦，各方面工作都做不到位，把销售、促销推广、农化技术服务进行专业分工已成为必然趋势。（3）打造团队精神，提高凝聚力。很多厂家的销售团队精神差，缺乏凝聚力、向心力，销售队伍各自为政，成功经验无法分享，缺乏沟通交流与氛围，士气、斗志不高影响精神面貌。如何以老带新，运用新鲜血液激活整个团队成为不少厂家需要解决的重大课题。深圳瑞德丰三个月冬季大练兵，重庆建峰化肥利用夏天设备大检修期间强化销售团队培训，铁骑力士商学院等为农资企业培训与打造有战斗力的队伍树立了良好的典范。
5.2线下做透一个店
门店的生存逻辑中国有600多万社区门店，它们过去的生存逻辑是：（1）自我雇佣，成本超低一个人，一个店，没有上下班，没有店长、营业员、收银的职能之分，没有内部监管、制衡，没有财务费用。利润就是自我雇佣的收入。这种门店，生存能力超强。今天有人关店，明天就有人接手，生生不息。（2）熟人就是熟客社区门店，生活半径与商业半径重叠，见面是熟人，进店是熟客。交易即关系，关系降低认知门槛。只要老板推荐，熟客多半接受。（3）产品结构有别于大店小店面积不大，SKU不多，大品牌价格透明。但是，有些长尾产品，消费者并不在乎品牌，店主推荐就买，毛利较高，是门店的主要利润产品。正因熟人即熟客，店主与客人的关系深化有助于降低认知门槛，所以，即使是二三线品牌和长尾产品，门店也能顺利销售。近20年来，深度分销之所以能成为中国最佳营销实践，就是因为只要获得了店主的认同，就近乎等同获得了用户的认同。深度分销，实质就是店主与用户关系，让渡给厂商与门店的关系。门店突破极限地段和店面，决定了商圈半径。商圈半径，决定了门店营收的极限。人，作为核心资源，能力的发挥会受到限制。小店，要么提供流动顾客服务，而流动顾客是不稳定的，回头客少；要么为社区居民提供“便利”服务。便利，决定了商圈半径有限。比如店主的熟人远离门店，不在商圈半径之内，就不会到门店购买。海尔一家面积不大的门店，一年销售额超亿元。除了员工股东化，提高积极性外，他们的重点是“跑出门店做销售”。跳出门店做销售，意味着摆脱了商圈半径的约束，放飞了自己。门店只是线下体验店而已，人到哪里，认知和交易就做到哪里。互联网商业进入了三度空间，线下门店、社群和网络空间，以往均被视为独立的商业体系，分别为传统渠道、社交电商和平台电商。施炜老师提出打通三度空间，给门店提供了更广阔的空间，即以门店为起点，通过社群连接用户，通过云店使交易便利化。三度空间，线下有强关系的优势，社群有强互动的优势，云店有交易便利化的优势。更重要的是，以此为开端，突破了传统门店的三大极限。（1）突破商圈半径的极限过去，商圈半径是硬约束。现在，有了社群，可以超商圈半径互动；有了云店，可能超商圈半径下单。突破商圈半径，是对门店的重要突破。门店获得的流量，以租金为代价；通过线上扩大商圈半径获得的流量，没有租金抵消，毛利就是净利。（2）突破门店SKU和品类的约束门店面积有限，SKU就有限；SKU有限，商品组合就很难。不能没有高频商品，但高频就意味着价格透明，毛利低，也不能没有毛利高的长尾产品和二三级品牌。但长尾和二三线品牌就意味着低频，门店坪效低。线下门店也可能有云店，这是大突破。云店有四大好处：一是不出门即可下单；二是远距离也可下单；三是商品空间理论上是无限的；四是推荐方便，利用社群路径推送，以小程序形式呈现，比App更便利。（3）从“坐等上门”到“主动拉新”过去小店很被动，不像大型商超可以大规模做推广，店主只能等顾客上门。借助互联网工具，比如直播、社群，店主可以主动拉新顾客，也可以把一次性的流动顾客锁定为老顾客，尽管流动顾客一般在商圈半径之外。
三、如何建立增长工具链与流程标准化
规模化增长的核心是建立工具链与流程标准化，那么该如何建立工具链和标准化流程呢？第一步：梳理规模化增长的整体流程当前，如何看待增长，我更倾向于做实验，只有亲自落地才能实现规模化的增长。整体流程分为制定北极星指标-拆解北极星指标-制定可执行指标-通过数据分析找到增长线索-根据增长线索提出增长假设-针对增长假设进行增长实验-根据实验结果进行验证和修正-更大规模采用实验方法实现增长。这一流程中，实际分为三个阶段：增长实验落地-实验结果验证-规模化增长。围绕着实验落地-验证结果-规模化增长这3个环节，要去找到每个环节下的执行流程，对执行流程做梳理并抽象出这个流程中的关键环节，针对关键环节去制作工具链和流程标准化。一般来说，这3个环节下，包含这些工具和标准化流程，如图5-2所示：图5-2增长标准化流程和工具
第六节 打破日化用品销售境
药店多元化，日化是一个重要选项，主要是基于日化品类为每个家庭必备商品，期待前来药店购药的顾客，可以在停留药店期间，临时激发购买日化的欲望，从而最终养成到药店购买日化商品的习惯。但是，理想很丰满，现实很骨干，日化在药店的销售处于不尴不尬的囧境，如何打破此状况呢？值得药店人思考，笔者的方法也许可以供大家借鉴！ 提升坪效是药店多元化的初衷；满足顾客一站式采购的需求，是药店多元化的主要方向。作为必需品，日化用品自然成为药店经营品类新突破的重要选项。然而，从近年的实践情况来看，日化品类在药店的销售并不理想。除在个别地区、个别时间段，有个别品种旺销（比如在北方秋冬季干燥、寒冷，防冻膏旺销），导致整个日化占比升高外，一般来说，日化品类的销售贡献占比很少超过2%。笔者曾就日化品类在药店的销售“囧境”进行过调研。在询问“为何不接受药店店员的推荐，购买海飞丝等知名品牌日化商品”时，90%以上的回答是“价格肯定贵”。但实际上，大部分人根本没有查看价格。问到“为何不接受药店店员推荐，购买非知名品牌日化商品”时，绝大部分顾客表示“对质量不放心”。由此看来，药店多元化要解决日化品类的动销问题，需要集中解决3个问题：1.日化品类整体销售与员工薪资的挂钩问题；2.品牌日化的价格凸显问题；3.非品牌日化的质量信任问题。其中，第一点可通过调整考核方案解决；第二点可通过POP突出来解决；而要解决非品牌日化的信任问题，则需要一个过程。从笔者的实践情况来看，可以用常用低价小品种作为该品类的“突击先锋”，让顾客小成本地感受非知名品牌的质量，同时可以避免无偿赠送出现的使用率较低的现象。实践案例：去年9月，某连锁药店新引进一批非知名品牌的日化系列产品，销售价格约为相同规格知名品牌的80%，毛利率在65%左右。该连锁制定了促销政策和奖励方案，并进行了重点展示，可是销售情况并不乐观。100多个品规，日销售额竟不足百元，员工基本丧失了热情和信心。为改变这种状况，该连锁负责人采取了以下两个步骤：Step1 选择物美价廉护手霜作切入口保持原有的“第一件或价高者原价、第二件或价低者1折”的促销政策不变，原有的陈列不变，原有的奖励政策不变，鉴于彼时已经渐入秋季，天气开始干燥，发动全员重点宣传促销该品牌的护手霜，并制定标准话术。触发时机：药店店员结束推荐后，收银人员收银前。标准话术：现在天气比较干燥，需要带点护手霜吗？第一支3元，加3毛再送您一支！来，您试试！标准动作：女性店员接待所有顾客，男性店员限非年轻女性顾客。在讲述标准话术、价格信息后，迅速打开护手霜，在顾客手背涂上一点，并帮顾客轻轻按摩匀散。效果：有10%的人当场买单；90%的人下意识说“不需要”。但在这90%的人群中，40%的人在付款前经再次推荐后又表示需要购买；30%的人在离开柜台后走出店门前，经原有接待人员一句话劝说“您考虑一下，价格很划算，您也感受到质量不错的”，大部分人又折回柜台购买；15%以上的人在离店前自主返回购买。一个月后，该护手霜在顾客群中的市场占有率超过80%。Step2触类旁通地推系列产品在进行第一步后，可以把重点转向该品牌的洗发水、沐浴露、护肤霜等产品。触发时机：与第一阶段相同。标准话术：您之前用过这个牌子的护手霜吧，感觉如何？（在顾客没有坏评的情况下继续往下说。如果顾客说没有用过，则启动第一阶段的标准话术）其实，这个系列产品的生产企业以前就是给知名品牌做代加工的，质量不错，您看这是他们生产的沐浴露（或洗发水等），您闻闻，不是小酒店常用那种劣质货的刺鼻味吧！（准备一小盆洗手用的水）您摸摸，质地柔和，不会溜溜滑！这里有水，您看看，泡沫丰富、细腻，而且易清洗，不残留。现在这产品也是第一件或价高者原价，第二件或价低者一折！多划算！您看您喜欢哪种香味……标准动作：伴随话语，引导顾客体验产品。效果：总成交率基本在80%以上，愿意去感受质量的人群成交率接近100%。坚持这些步骤，不断完善考核方案和促销方案，就能慢慢打开非知名品牌产品的销量。当培养出一定的回头客时，可在回头客中再推荐该系列的其他产品。
三、清扫、润滑和点检标准拟定
在本阶段开展清扫、润滑和点检作业的标准拟定活动，主要目的是在目标时间内完成清扫、润滑和点检活动，固化前期的改善成果。所谓点检就是指对设备的运行状态进行日常和周期性的检查确认，及对设备进行日常和周期性的性能维护。例如：电机运行状态的确认、振动部位的螺丝紧固情况确认、传动皮带的松紧度及皮带的磨损状况确认、润滑油的定期更换等，都是设备全面点检的必要内容。点检时还要求对设备的状况及运行参数进行尽可能全面地检查和测试，并保证维护工作的及时进行。要拟定点检标准，首先要识别和确定点检项目和实施点检的频率，也就是要通过对设备原理、构造、机能的培训、学习和理解，及对设备以往故障情况和品质情况的分析，归纳出设备需要进行点检的项目，再形成文件，用来指导操作者对设备进行正确地点检工作。点检项目的确定可由操作者自主完成，也可在设备技术人员的指导下完成。点检标准拟定阶段的基本改善步骤如下：1)需拟定点检标准的部位识别和记录；2)回头看（0～2阶段）问题点的识别和记录；3)解决问题的计划和目标制定；4)对策的检讨和任务的分配；5)对策的实施与改善成果的记录、总结；6)阶段活动诊断实施。此步骤是上台阶活动的关键步骤。目的之一是通过对设备进行全面的点检，使之成为满足生产要求的可靠设备，以追求设备零故障为目标，达到设备的极限效率。本步骤工作的另一个重要目的是培养操作者，通过对设备原理、构造、机能的学习，通过点检工作的反复进行，使操作者不仅具有对设备进行点检、维护的能力，而且能及时察觉设备的某些怪异现象，提高操作者早期发现设备潜在故障和潜在事故隐患的能力。
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8.二批订货会申请流程如图8-5所示。 图8-5 二批订货会申请流程图 9.会前准备 订货会的会前准备工作如图8-6所示。  SHAPE\*MERGEFORMAT公司需要准备：策略宣导资料水头力度报告资料服务人员邀请函展示产品礼品（公司特色）场地布置规划会议主题确定订货单经销商需要准备：参加人员名单聚餐场地用餐费用抽奖礼品发言讲稿接送车辆抽奖卷、抽奖箱  充分互动中小型订货会适当简化图8-6 订货会会前准备工作明细图 10.培训召开水头二批订货会，需事先对所长、组长、外埠业代、MD等人员进行培训，培训内容如下：（1）会议标准流程讲解。（2）操作细节演练。（3）实际参加一场订货会。（4）提报执行规划。（5）主管审核规划并给出改善建议。（6）做执行总结。11.会后工作（1）每场订货会后须提出结案报告（2）以战报的形式每日汇报成果，经验总结。12.关键点（1）确定参会人员，选择有效客户。（2）做好前期准备工作。（3）促销力度的设定要对客户有吸引力。（4）现场气氛的营造。（5）及时总结，及时精进。13.相关表单（1）申请签呈附表（表8-7）：提报签呈附件，以便部处主管审核费用与计算召开次数。 表8-7 签呈附表单位：个；元  （2）统计表格（表8-8）：汇总表格由营业专员填写，总经理根据汇总表掌握资源分配情况。 表8-8 订货会信息汇总表 （3）参加人员统计表（表8-9）：人员统计表需要业务人员事先确认：参加人是否为关键人物、能否准时参加。 表8-9 与会人员统计表 （4）现场使用订货单（表8-10）：供现场订货使用，根据各公司的实际状况对SKU进行修改。 表8-10 订货单  （5）结案格式（参见表8-11）：结案报告附件，供事后检讨使用。 表8-11 结案表 
第一章高潜牛人塑造了商业神话
六、总结：管理的逻辑链条
1.  底层逻辑：运筹+人性双线交织。 2.  通用方法：目的→（事物特性+环境与条件约束）→手段。 3.  顶层设计：价值定义→目标→组织/流程（如华为五相系统）。  4.  金句摘要： -“客户需求是本念不完的经，需动态捕捉。” -“业务逻辑决定组织和流程，而非相反。” -“技术进步是无副作用的真正进步。” 王春强老师的“从底层逻辑到顶层设计”是启发大家的思路，这套从目的到手段的方法，一方面是在探索管理领域类似于第一性原理的落地方式，帮助大家跳出传统权威依赖的思维；另一方面，通过分析华为等案例，让大家从底层逻辑理解标杆企业管理方法有用的原理，而不是僵化地模仿其表面形式，这样在学习和创新管理方法时能更加深入、有效。
63.唯我独尊的人
人的自私和狭隘，到了终极思考中，就暴露无遗。关于人的少。诸如人是什么、人是不是地球的异类、人为什么长这样等。关于我的多。比如，我是谁、我从哪儿来、我到哪儿去。宗教和哲学都在抢答。这两类思考，立场不同。在字面上，是人我的分别。实质上，前者是自然的立场。自然的启示，形成伦理，而不是道德。伦理管自己，道德管别人。比如，平衡，这是宇宙真理，都写在人的脸上：两只耳朵，兼听则明。两只眼睛，聚精会神。一个嘴，居中沉底。长两个嘴，也能平衡。一个吃饭，一个说话，不容易呛着，岂不更好？不行。吃饭时不能说话，这是家庭伦理，也是养生秘诀。社会上，谁管这一套？都是边吃边聊，不然不叫社交。每次聊起来，虽然一个嘴，却不耽误说两样话。玄奘在介绍佛祖时，有一句最著名：天上地下，唯我独尊。这句话，等于替所有人发出了心声。每个人都把这个“我”当成了自己。我是对的，别人就是错的。人际的平衡，就此打破。闲来潜水，看看网上的纠纷，一目了然。蛤蟆吵坑。站在自然的立场，人的心境，若不能跟天地同体同大，并无资格唯我独尊。按平衡法则，我是对的，别人也是对的。东方的灵性，根植于圆运动。运动中的每个点，都是唯一。把话说圆，都能照顾到。这样，法则就变成了智慧。佛学和道学，都讲“无”，什么束缚都能抛开。佛教和道教，都讲“有”，什么姿势都要到位。这就占全了。两边来回说，都对，谁也打不起来，皆大欢喜。这叫圆融。根器粗浅的人这么聊天，多少都得昧着点良心。不然还是丢人现眼。唯我独尊，就无法照顾对立面，难以两全。要么拿大家说事儿，孤立对方。要么特立独行，招惹众怒。这时的我，只是“一小撮”。它有个十分形象的同义词，在网上很流行，叫“屌丝”，常用来自谦。在史上的杀人活动中，“一小撮”这个词，是件可怕的武器，用起来很过瘾。谁的头上有了这个标签，就离死不远。自然界没有一模一样的人，每个人都是一小撮。岂不都很危险？所以，中国人虽不喜欢团结，倒热衷抱团。好在六祖慧能留下四个字：自性具足。意思是，每个人的本性都是圆满的，没有瑕疵。这在浩瀚的佛经中，是最直接的真理，它挽救了苍生。最后，给读者省省脑子，提供三个答案：我是谁？我是自然。我从哪儿来？从自然中来。我到哪儿去？到自然中去。
  
    
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