什么是业务呢？这个问题其实并不简单。“业务”既不是“产业”（从供给侧而言），也不是“市场”（从需求侧而言），而是两者的结合。也就是说，“业务”既不是一系列生产者，也不是一系列消费者，而是两者相遇的地方，如图12-1所示。

图12-1 业务是需求与攻击的结合

业务组合确定下来以后，根据产业发展阶段及自身资源和能力的成熟度，界定各项业务所处阶段及重点管理方向。除此之外，根据不同业务的所处阶段和市场定位不同，还可以确定管理重心和资源配置策略。

按照波特的理论，传统上的竞争战略有两种：一是差异化；二是低成本，以及基于上述两者的变化组合。不过以上归纳过于简单，对实践指导意义不大，BLM模型中的“业务设计”更为具体，对实际指导意义更大。

在BLM模型中，战略设计环节的输出物是业务设计，包含五要素：客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式和战略控制。业务设计五要素是逐渐递进排列的，其逻辑是：我选什么客户->这个客户为何选我-> 为了服务客户，我的价值链如何构成->客户给我的收入和利润是什么-> 怎样保证我构成的价值具有持续性而不被对手削弱。

下面分别进行讲述。

（一）客户选择

客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，以手机厂商为例，小米、华为、魅族的目标客户群体是不一样的。以小米为例，它的主流用户是发烧友，因此小米手机及智能硬件都是以这个目标客户群体为基础的；而红米的目标客户群体，又是另外一个群体。不同的客户，其价值主张也是不一样的。在“消费者王朝”时代，一个产品满足所有人是不可能的：华为当时抛弃地段运营商定制手机、果断选择高端手机，也是客户选择的一个经典案例。

通过“市场洞察”环节，也就是通过“五看”中的“看产业”或者“看客户”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。

（二）价值主张

价值主张首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处。波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。差异化太笼统了，很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足，或者满足的不如自己的部分。低成本也是一个价值主张。

以钱大妈为例，“不卖隔夜肉”是钱大妈的价值主张。那么，钱大妈是怎么做到“不卖隔夜肉”的呢？它采取的是一种类似“荷兰拍卖法”的方法，具体做法：晚上八点开始九折出售，八点半8.5折出售，九点8折出售，以此类推。

一个产品满足所有人是不可能的（苹果是一个例外）。因此你的产品一定要有一个与众不同之处，要给一个消费者购买你的产品的理由！以下列举了一些常见的价值主张：

表12-3 不同价值主张示例

（三）活动范围

要实现一定的价值主张，不是凭空想出来，是要有一定的载体的，活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链-区域-合作伙伴：

①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节? 这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。

②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。“国际化”战略咨询需求越来越普遍了。

③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。

（四）盈利模式

价值捕捉是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？价值捕捉是有关“盈利模式”的问题，最常见的盈利模式有客户解决方案模式，例如通用，以及基础产品模式，例如腾讯。这里特别要注意的是商业模式和盈利模式的区别。

需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，这点特别重要，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？

（五）战略控制点

战略控制是要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？

首先要理解战略控制点，用现在的话说就是要建立“护城河”。标杆管理之所以对于战略用处不大，原因在于任何一个战略构建，都会相应构建战略控制点，不是那么容易模仿的。此外，战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动。这里要特别注意“运营活动”和“运营效益”的区别，这也是很多人误读波特的典型行为。最后，要建立多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（理解这点，不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。表12-4是一些常见的战略控制点。

表12-4 不同战略控制点示例