热门：快消品零售营销老板
第二章 打造核心单品
笔者跟企业沟通时，总是会问三个关于销量的问题，企业在回答这几个问题的时候，也有助于帮助自己思路。1．企业都有哪些产品？2．每个产品的销量占总销量多大的比例？3．你的这些销售额都来自于哪个区域？哪个渠道？您也可以用自己企业的情况来回答这三个问题。笔者研究很多行业，发现了一个共同的规律，如果每个产品销量占总销量的比例都比较小，那么这个企业的总体销售额也不会高。再者，如果销售额区域分布比较散，或渠道分布比较散，那么这个企业的销售额也不会很高。通常笔者到一个企业，只要了解了各个产品的比例，以及核心区域就可以大致判断企业的总销售额了。很多时候对企业销售额的判断比企业给的还要真实！在白酒领域，有个叫百年糊涂的品牌，只做广东市场就有20亿元以上的销售额，而这销售额绝大部分来自于两个单品，一个是500ml的铁盒，一个是125ml的纸盒。安徽古井贡酒，在合肥市场就有十多亿元的销售额，而这些销售额主要来自献礼产品和5年陈两个单品。娃哈哈2012年700亿的销售额，主要来自营养快线、爽歪歪、水这几个单品。格力空调，与海尔、美的等其他家电品牌不同，它只做空调，也成为千亿级的企业。2012年业绩快报显示，实现了1000.84亿元的销售额，净利润73.78亿元，这样的业绩靠空调一个产品实现，总体利润率高于同行业。笔者之所以将核心单品单独作为一章来阐述，就是因为核心单品对于企业太重要了。研究发现，再大的生意80%的效益都来自少数几个单品。企业做产品在于精，而不在于多。
一、要了解什么？
外行人要迅速了解产品，诀窍就是要会“抓重点”。任何产品，不管是日常消费品还是工业设备，钻深了可能都是大学问，涉及的知识都是无穷无尽的。我们既不能把有限的时间浸没到无限的信息中去，又不能在对产品不够了解的情况下贸然动手。那么，我们什么时候该“求甚解”，什么时候该“不求甚解”呢？1.​ 必须了解客户到底卖什么这里的“卖什么”，包括了客户具体卖什么产品，以及第二章提到的所有问题：标准品还是定制品？谁会用？谁会买？真正产生商业价值的资源是什么？等等。或者也可以概括为：这个产品是为哪些人解决什么问题的？这是所有营销分析的起点，也是我们能继续了解产品更多信息的基础。我们把客户真正的业务范围锁定得越牢，学习起来就越高效。但如果这些问题没有弄清楚，就会直接影响学习方向，而使整个学习过程陷入低效或无效。你可以想象一下：如果你只知道客户是做设备的，但没问清楚客户群体，想当然地误以为客户是直接一台台卖设备的。于是你勤奋地研究了三天这种设备的构造、材料和类型，直到客户偶然告诉你，他的设备全是成套卖的，重点在工程配套能力和定制能力上，而设备A也好、设备B也好，不过是整个工程的部件之一而已……于是你这三天的努力立刻失去价值，这就亏大了。一定要记住：我们外行人在这种情况下学习产品统统属于考前突击，注意力是宝贵的，所以务必先看清考试大纲、记好考试重点，再开始复习。2.​ 必须了解产品的要素“产品要素”可能是一个很宽泛的说法，我且借用过来在这里做一个概念，特指那些会直接影响产品应用的点。比如卧式压铸机，有多大吨位决定了能压铸什么产品，买家选购产品时必须看压铸机吨位是否符合自己的生产需求，那么“吨位”就是卧式压铸机的产品要素；又比如无线网桥，有不同的工作频率，5.8GHz的无线网桥抗干扰性强、能在闹市使用，2.4GHz的就更适合在偏僻一些的郊区使用，那么“工作频率”就是无线网桥的要素……任何产品本质上都是为了满足某类人的某种需求才被开发的，它的所有价值都只有在被使用时才能体现出来。找到产品的要素，我们才知道怎么对目标客户下手。一台柴油叉车就算效率再高，但如果我只想要一台能在车间内使用的、没有气体污染的电动叉车，那么我就不会为它花一分钱。如果说产品是一剂处方，我们需要找到它的“有效成分”和对应的“药效”。3.​ 必须了解产品要素之间的逻辑关系在实际工作中，每种产品的要素都绝不止一两个。而我们需要弄清楚，这些要素之间是否有关联，谁影响着谁，谁更重要。弄清楚这些关系，我们才能知道这些要素各自应当以什么方式、设计在整个营销框架的什么位置上。比如铝合金原材料，棒材、板材、管材等“形状”是要素之一，6061、6063等“材料牌号”是要素之一，挤压、拉拔等“成型方式”也是要素之一。那么我们的条件反射就应该是：不同形状的铝合金都可以用任意牌号来做吗？不同成型方式都适用于任何牌号的铝合金吗？不同成型方式都能加工出任意形状的铝合金吗？……如果是，那么我就确定了这些要素都是相互独立的，可以在广告设计里灵活地通过不同模块来体现；如果不是，那么我们就找到了这些要素之间的从属关系；甚至，通常我们就已经得到了一张逻辑清晰、重点突出的产品分类列表。随手打开一家卖铝合金材料的公司网站，我们可以意料之中地发现，其分类方式和产品要素之间的关系是如此紧密，几乎是一一对应的。图2-1主营铝合金原材料的某国外公司网站-产品列表（右侧列表是各种铝材形状；下方选项卡是各种铝材牌号）一般来说，越是“都一样、都可以”的要素，就越不重要；越是“这可完全不一样”的要素，就越要引起注意，而且往往会成为产品的分类依据。4.​ 应当先了解功能、后了解原理制造业产品，难免都涉及一些晦涩难懂的物理或化学原理，或者说这个产品本身就是某种原理的商业应用。要在短时间内完全理解一个产品的所有工作原理，对于外行来说是不太现实的事。但是，这并不影响我们依然要从营销的角度去理解产品的设计和构造。而且，我们只需要知道这样做“有什么好处”，我们很容易就能理解它。举个例子。“伺服电机”是很多设备上常用的工业部件，如果我说伺服电机“是一种补助马达间接变速装置”，是不是根本无法让人形成概念？但如果我直接说，伺服电机的功能是“能解决变频问题，受到阻力时电机自动减速，适应设备的实际工作需要”，好处是“和普通电机相比，控制精度更高、而且更节能”，这时，我是不是就根本不需要知道“伺服电机到底是什么”了？而且，即使我有兴趣、想对伺服电机了解得更深入一点，我的学习方向也会变成目的性非常明确的“伺服电机是怎么实现自动变速的”，而不只是宽泛地问“伺服电机的工作原理是什么”。这就是“用功能来理解原理”，先了解它是干什么用的，再了解究竟是怎么实现的，事半功倍。毕竟，买家买的是产品的功能，而不是产品的原理。在广告里，原理只是用来证明并说服别人相信“真的能实现这个功能”。我们心中应始终牢记，不管设计和制造这个产品的人多么聪明、白了多少头发，他的最终目的都是唯一且明确的，就是为了满足某种人的某种具体需求。所谓产品，或者说商品，无非就是让某些人愿意掏钱来交换的东西。而我们需要知道的，不过就是这些人掏钱的原因罢了。因此，在营销的角度上，再专业的产品都可以是非常简单的。营销策划人应当有睥睨所有制造业的智慧和信心，管他毛绒玩具或高压配电柜，管他螺丝螺母或流延膜生产线，总归是要用来赚钱的东西吧？工业原理再难再复杂，都得服从商业规则吧？所以，永远不要因为某种产品是“非常专业的工业产品”就畏难，永远保持着“以目的为导向”的学习思路。
案例2：让店员成为你的“卧底”
如今药品的零售市场达到1.5万亿元，80%的销量来自于医生的那支笔，20%的销量来自店员的那张嘴！营业员作为药店销售药品的最后一个环节，又作为解决消费者需求和药品信息差的一个重要角色的扮演中吗，所以在OTC销售中起到关键的作用!如何让店员的那张嘴开口推荐你的产品而不是竞品，直接影响着你的产品在这个药店的销量！起初和爱心大药房的合作一直停留在一个月1000多元钱的底价销售，因为每次拜访都是在老板在的时候才过去，和店员的交集比较少。再加上这个销量，我还是勉强可以接受，所以想改变，也没有做太大的改变！有一天拜访的时候，碰巧老板不在，就和店员聊了起来。有个店员就说，卖你们的产品要是有红包的话，销售会更好！听到他说这句话的时候，我有兴趣了。再加上我想试试，红包的魅力究竟有多大，所以我欣然答应。互加微信，以后只要有销售，把销售小票传到微信，我就及时发送红包。果然，每天都会收到销售单，我也按承诺发放。后来听他们老板说，明明是把阿奇霉素分散片作为首推的，可是因为我发红包，所以我的阿奇霉素胶囊销量更好。他们给老板的理由是：分散片崩解太快，消费者觉得太苦，他们不敢卖了，所以把胶囊卖得好点！这个回答，让我出乎预料，原来红包的魅力这么大！后来销售翻了两倍以上！所以在更多的药店来尝试发红包！虽然有的时候红包能带来销售，但是有的时候，红包的效果也不一定能好，甚至会让你的产品退场的严重后果。所以，如何给店员发红包，我想给大家一点建议，仅供大家参考：（1）能找一个店员的时候尽量找一个店员。因为发红包扰乱了连锁药店或者单体药店的管理，会降低药房管理者的管理能力。再加上人多嘴杂，店员之间存在竞争，又因为发红包会留下证据，所以搞得不好就会被店员或者竞品的业务员投诉到连锁总部，那么你的产品有可能被剔除！（2）不要用红包代替跑店。很多人发红包之后就忽视跑店，好像有红包就不愁销了。但是，你想，他能问你要红包，就能向其他厂家要。如果你不露脸，你的拜访跟不上，你有可能被干掉！发红包发死客户的案例，我也见得不少！（3）不要在只有销售单据候才有红包。很多人建群发红包，有销售单据的时候，你发个红包有动静，很多时候就潜水，销声匿迹！我在这里给大家一个建议，建群发红包的，每天早上8点半，发3元钱让大家抢，你会有意想不到的收获。因为，形成销售习惯之后，每到这个点，店员就会想到你一次，你想，你的产品销售还会差吗？不信，你试试看！
一、任职资格技能
第十一章 站内付费推广秘密捷径
站内付费推广不像站外那么复杂，阿里的付费推广方式有标王和网销宝两种。
二、流程治理机制构建与运行的能力
流程治理机制我们在前面章节中介绍过了，我认为流程整理机制的核心要素是能驱动业务部门自动自发的运行好流程，这才是流程治理最重要的能力。这就需要我们构建流程责任人管理机制。以往发布一个流程或制度，发布了，任务就完成了。对该流程或该制度的落地情况缺乏关注，一旦在稽核或客户审核发现问题后，质量体系管理人员就会跟老板投诉：文件早就发布了，为什么不按照文件执行呢？这其中大部分原因就在于流程OWNER（责任人）管理制度的缺失。流程所有者（流程OWNER）必须对流程运行的结果负责，必须关注与流程相关联的KPI，流程时效、流程输出物是否按照文件的要求进行，必须关注流程关联的业务人员对流程运行的满意情况。流程OWNER是业务线条的管控者，肩负着对业务流程运行的管控使命。所以流程OWNER对流程角色有提出要求的权利，并需要对流程执行的情况进行总结，对流程设计的问题进行调整改进。只有大家都按照流程规范操作了，业务过程自然而然也就规范了，才会有好的业务结果，所以说，流程OWENR管理其实是对业务过程的管理。有了流程责任人在流程过程中的管理职责，流程才能真正落地。流程OWNER（责任人）运行机制需要明确以下规则：流程设计：很多企业，尤其是流程建设阶段的企业通常认为流程建立是流程管理部的职责，实际上，流程管理部主要是规范流程体系的运作，对流程OWNER做一些引导和辅助流程管理方面的工作，无法实时监控到流程的运行。因为流程管理部不参与实际业务运作，没有管理权限，充当的是流程顾问角色，实际的流程管理工作主要还是要靠流程OWNER。流程执行：流程OWNER对流程角色有流程考核权限，所以流程OWNER应该负责流程的推动执行，沟通与协调内部的流程问题等。流程的绩效评估：对新建立的流程需要进行绩效评估，但这一点目前很多公司都做不到，为此我们需要设计一套流程考评规则，若流程考评规则能关联到经营KPI，就能体现流程给实际业务带来的帮助。作为流程OWNER应该自动自发的去关注流程绩效，关注流程所产生的实际效果。流程持续优化：流程建立后并不是一成不变的，而是随着业务的发展而变化，或者是流程本身在设计的时候就不合理也会导致流程执行过程中出现问题，所以流程OWNER应该持续优化调整流程，流程是帮助大家解决问题，而不是设置障碍，如果发现流程设计不合理或跟不上业务发展变化时必须对流程持续优化。
五、火爆的辣条和益生菌，带给我们的启示
这两年，食品行业是冰火两重天。一方面是传统大鳄、小鳄以及他们跟随者的纷纷下滑，一片哀嚎，咱就不再提人家名字了。另一方面是一些有创新型的产品，迅雷不及掩耳之势在市场上站住，快速获取市场份额，成为了一代网红。餐饮界的麻辣小龙虾，大上海魔性的“咸蛋黄肉松青团”，“喜茶”更是开一家火一家排队长达十个小时……其中最有意思的是辣条，开了挂一样，从“垃圾产品”的光荣代表迅速蹿成了“食品界第一网红”。其它还有蜂窝煤蛋糕、创意料理糯米蛋，那脑洞开的，“辣心”“辣眼睛”。他们凭什么会“红”，我们能不能也这么“红”呢？这一节，老苗就来带各位看看网红产品爆发背后的逻辑。
【实战】习用中药材新品陈列法
新品到货，销售是目的，陈列是第一要务。笔者在进行参茸药店的业绩整改时发现，中高收入人群是绝对的主力顾客群，破壁、超微、粉糊、饮品、鲜货等超越传统类型的习用中药新品类自然是重点主打经营品类。如何做好陈列工作，发挥其无声促销员的作用，笔者主要有以下几点心得和建议：一、主题宣传“挖需求”从药店的角度来说，销售习用药材新品，目的在于克服传统产品的不足，扩大药店的销售；在满足顾客建立健康生活的基础上，实现差异化销售，增强药店对目标顾客群的吸引力。单品突破的主题宣传，也是药店可用的方式，可以不间断的持续宣传。如石斛节、西洋参节、断草节、灵芝节、金线莲节，可重点介绍某单品的甄别、作用和历史等知识，并进行相关品类的特价促销。在陈列时可以将该品种各种规格、各种细分品种都集中在一起进行陈列，便于顾客全面比较、甄别。二、鲜活样本吸眼球在这个宣传物料漫天飞舞的时代，顾客已经对包括主题宣传在内的常规陈列习以为常，甚至已经产生“免疫能力”，导致非常好的宣传文案都被顾客“熟视无睹”。但是，行走于钢筋水泥“丛林”的现代人，在日常环境中出现来自“自然”的东西时，往往容易产生浓烈兴趣，因此，要做好习用药材鲜活样本的陈列，将目标顾客的目光“吸引”过来，并过渡到主题宣传文案。三、狂秀卖点眼球经济，顾名思义，在成功吸引顾客注意力后，其落脚点在于产生经济效益。同样，做陈列，其目的绝对不是仅仅吸引顾客的注意，而是要让顾客在产生购买的冲动后，给顾客一个理由，立即形成实际购买动作，这就需要在产品周围通过POP等形式狂秀卖点。四、针对顾客不买的理由做陈列一般来说，来药店的顾客多会有这样或者那样的健康问题或忧虑，在被成功吸引注意力后，也会因习用中药材的“不方便”而止步。而新品多在方便性上进行了改善，不管是习用中药粉，还是破壁、超微中药，使用起来多会比较方便，“开水一冲，营养早餐”，比较适合于张贴或悬挂在“山药、茯苓”等健脾祛湿又美味的商品附近；“破壁技术，功效增倍”的POP提示，可以较好地解除因价格止步不买者的顾忌。五、围绕顾客眼球做陈列“石斛”盆景、巨型“灵芝”、玻璃瓶装酒泡新鲜人参，都是比较好的展示工具。在正常陈列的端头面向顾客进店后动线方向，展示活灵活现、生机盎然的鲜活样品，可以在一瞬间抓住顾客的眼球，并在其远远注视时间超过2秒或走近端详时，通过一线销售人员提醒主题宣传活动或就近展示的宣传文案，进一步增强顾客了解的兴趣。六、围绕顾客当下需求做陈列围绕药店顾客群当下的健康需求，主题鲜明、形式新颖地做陈列，是让潜在顾客群意识到自身需求的一种屡试不爽的好方式。比如，“清凉一夏、中药养生”主题活动，把各种花茶饮品泡制在玻璃杯里进行陈列展示，并以文字详细介绍组方、口感、作用等，一定会收到很好的效果。
第二节胜任力对人力资源的价值
在人力资源发展过程中，胜任力确实是有自己的价值，但是也有不少人质疑胜任力。有人认为，胜任力主要是宣传价值，实用价值不高、落地性差，要通过胜任力来完成人才的甄选和发展，比较有难度。笔者做项目的时候，遇到的一位HRVP也质疑胜任力，他知道不少公司在做胜任力，但是落地的效果普遍不好。这些都是胜任力在整个发展过程中遇到的挑战和质疑。结合胜任力的定义，之所以有人认为胜任力对于人才培养用途有限，是因为他觉得要改变动机、个性和价值观非常难。如果把胜任力用在招聘甄选中，它的用途更加广泛，效果也更好。在选高潜人才、干部的时候，寻找相应的人才标准就显得格外重要。当然，这要求在落地时匹配比较好的测评工具。此外，胜任力对于企业文化的倡导也是有效的。2018-2020年，人力资源领域最热的一个词是OD——组织发展。组织发展起源于勒温的群体动力学，这和企业文化有密切的关联。在实践中，不少企业一方面在做组织结构、绩效薪酬的调整；另一方面也涉及企业文化的再造。笔者认为，从OD来讲，人力资源可以分为两大块：组织和人。而过往关注的是组织，也就是组织结构、绩效薪酬，但是现在越来越多的企业开始关注人，笔者认为这是“回归人力资源的本源”。笔者认为的人力资源模块如图1-1所示。图1-1人力资源的模块划分开发人的价值，本来是晏阳初老先生倡导的。晏阳初老先生在如何培养人方面着力颇多，而胜任力起到的作用也是异曲同工，都是通过明确人才标准，从而进一步培养和发展。在“人”这一侧的模块中，如“人才管理”“团队管理”“领导力”都和胜任力有密切的关系。所以，胜任力和人力资源中“人”相关的模块关联较深，和“组织”相关的模块关系较浅。胜任力擅长的是“人才招聘与选拔、人才培养与发展”，和绩效薪酬、组织结构的关系是弱的。所以，不能过分强调胜任力的作用，应该把胜任力集中应用于人才管理和干部管理。以往做项目时，会计算胜任力和绩效的相关性。基于这样的认知：是不是胜任力和绩效的相关性越高，就可以凸显胜任力的重要性。笔者并不这么认为，因为这样不能体现胜任力的独特性。如果绩效可以取代胜任力，要绩效就可以了。正如高潜人才中，通常高绩效的员工不多。胜任力也是一样，它是一个独立的维度，不能依赖绩效而存在。所以，我的建议是，如果一定要测胜任力和绩效相关性，建议参考值在0.3~0.5，不用刻意往高走。在第二章敏捷建模中，会介绍胜任力卡片，其中有张胜任力卡片叫“商业洞察”。商业洞察的内核到底是什么？定义是什么？行为怎么体现？在胜任力卡片中会体现出来。一方面可以通过胜任力卡片去匹配人才；另一方面可以宣传企业文化。企业文化是由内涵和外延组成的。从外延来讲，它体现在企业的规章制度、企业的海报、员工手册上，等等。所以，胜任力有不少可以落地的方式。胜任力之所以落地难，部分是因为不少建模项目是由外部咨询公司主导的，这也导致HR对胜任力的理解比较肤浅。从HR三支柱角度出发，目前HR正从职能型转向业务型人力资源管理，需要提升对胜任力的理解，从而掌握建模的技巧。所以，各位需要提升自己的认知水平，多看一些心理学、管理学、组织行为学的书，这方面笔者赞同章森老师的话，HR要多看组织行为学的书。胜任力的提出者麦克利兰教授主修的是心理学和哲学，没有心理学的基础怎么理解教授的概念。本书第八章会提到“授人以渔”的方法。
发展方式决策
在药企发展方式决策方面，有些药企基本上是采取“吃干榨净”的策略，而另一些药企则选择在发展核心领域重磅投入，而处于中间状态的药企会更多一些。中国目前药企多数为脱胎于改革开放初期的国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂，少数药企是在改革开放这40年中陆续创办起来的。在脱胎于国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂中，起步规模、经营水平和产品档次差别不是很大，但是40年后的今天，这些药企基本分为三类：第一类是处于第一梯队，基本完成原始积累，在新产品开发、经营体系构建、战略布局、人才培养等方面具有明显的竞争优势；第二类则处于明显的爬坡挣扎阶段，这40年也赚了不少钱而且形成一定规模，但是产品依旧、技术没有太大长进，在国家医药产业政策急剧变化的关键时刻显得成长乏力，被淘汰风险非常高：第三类则是处于第一类和第二类中间的药企。这些企业多数都曾经辉煌过，但是在竞争和政策双重重压下处于非常尴尬的境地，进一步就是海阔天空，退一步就是万丈深渊。造成产业分化的原因非常复杂，但最关键的原因是企业的决策选择。处于第二和第三层面的企业，或多或少都有这样的决策倾向：将自己掌握的药企作为赚钱的机器和纯粹的经济组织，千方百计地降低成本费用。而在投入上是能少则少、能不投则不投。从短期看投入产出比非常好，但是在品牌培育、市场培育、新产品开发、技术进步、经营体系培育、人才培育等战略布局上，不投入或少投入或投入方式不对；长期看则使企业丧失造血功能，逐步走下坡路，短期内这些药企的掌舵人对此可能并未引起注意，等到差距进一步拉大，量变引起质变时则无力回天，我们将这种经营方式叫作“吃干榨净”。在持续投入的发展方式中，少数有远见的药企直接选择新药发展模式，另一些企业则走稳中求进的道路，发展仿制药，而更多药企在发展初期选择仿制药，积累了一定资源后进入新药领域。发展路径的选择，是根据自己对内外环境和资源的判断做出的决策，无可厚非。关于药企是选择战略导向还是运营导向，情况比较复杂，不能严格地画一条线，许多企业总体上是战略导向的，在规模成长和赚钱额度方面并不急功近利，而是注重打基础、建战略、培养人才，但是在具体领域和不同时期则采用运营导向，更多的企业在创业初期是典型的运营导向，先活下来，发展到一定程度后转向战略导向。
第八章学习借力借势
有句话，榜样的力量是无穷的，意思是找到一个成功的榜样去学习，有助于我们自己的成长，这个榜样实际上也是内心的一种力量，也属于借力学习。在中国太极功夫里面，经常会说柔中带刚，借力打力，讲的也是借用外在的力量，顺势而为，打败对手。在企业的发展当中，学会借力营销，会让企业事半功倍，实现快速发展。蒙牛品牌之所以成长这么快，很大原因在于借力当年的“神五”、“超级女声”；伊利这十年发展这么快，借力北京奥运、上海世博会、伦敦奥运会等，走上了借力体育营销的路线；青花郎酱香酒借力茅台的发展，喊出两大酱香白酒之一，标榜自己的品牌地位扽等，这些企业都抓住了事件的机会，使劲往上靠，借力营销自己，实现了品牌的提升。借力营销的三个接力方向，一是借力大的社会事件，无论是政治、经济、体育、文化等；二是借力大的人物，可以是明星、科学家、历史名人、体育明星等等；三是借力大的有影响力的形象符号，可以是绘画、人物、植物、民俗、图腾等。一次成功的借势营销公关活动胜过任何广告的效果。
第二十三节企业晚会：企业文化盛宴
  
    
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