在人力资源发展过程中，胜任力确实是有自己的价值，但是也有不少人质疑胜任力。有人认为，胜任力主要是宣传价值，实用价值不高、落地性差，要通过胜任力来完成人才的甄选和发展，比较有难度。笔者做项目的时候，遇到的一位HRVP也质疑胜任力，他知道不少公司在做胜任力，但是落地的效果普遍不好。这些都是胜任力在整个发展过程中遇到的挑战和质疑。

结合胜任力的定义，之所以有人认为胜任力对于人才培养用途有限，是因为他觉得要改变动机、个性和价值观非常难。

如果把胜任力用在招聘甄选中，它的用途更加广泛，效果也更好。在选高潜人才、干部的时候，寻找相应的人才标准就显得格外重要。当然，这要求在落地时匹配比较好的测评工具。

此外，胜任力对于企业文化的倡导也是有效的。

2018-2020年，人力资源领域最热的一个词是OD——组织发展。组织发展起源于勒温的群体动力学，这和企业文化有密切的关联。在实践中，不少企业一方面在做组织结构、绩效薪酬的调整；另一方面也涉及企业文化的再造。

笔者认为，从OD来讲，人力资源可以分为两大块：组织和人。而过往关注的是组织，也就是组织结构、绩效薪酬，但是现在越来越多的企业开始关注人，笔者认为这是“回归人力资源的本源”。笔者认为的人力资源模块如图1-1所示。

图1-1 人力资源的模块划分

开发人的价值，本来是晏阳初老先生倡导的。晏阳初老先生在如何培养人方面着力颇多，而胜任力起到的作用也是异曲同工，都是通过明确人才标准，从而进一步培养和发展。在“人”这一侧的模块中，如“人才管理”“团队管理”“领导力”都和胜任力有密切的关系。

所以，胜任力和人力资源中“人”相关的模块关联较深，和“组织”相关的模块关系较浅。胜任力擅长的是“人才招聘与选拔、人才培养与发展”，和绩效薪酬、组织结构的关系是弱的。

所以，不能过分强调胜任力的作用，应该把胜任力集中应用于人才管理和干部管理。

以往做项目时，会计算胜任力和绩效的相关性。基于这样的认知：是不是胜任力和绩效的相关性越高，就可以凸显胜任力的重要性。笔者并不这么认为，因为这样不能体现胜任力的独特性。如果绩效可以取代胜任力，要绩效就可以了。正如高潜人才中，通常高绩效的员工不多。胜任力也是一样，它是一个独立的维度，不能依赖绩效而存在。所以，我的建议是，如果一定要测胜任力和绩效相关性，建议参考值在0.3~0.5，不用刻意往高走。

在第二章敏捷建模中，会介绍胜任力卡片，其中有张胜任力卡片叫“商业洞察”。商业洞察的内核到底是什么？定义是什么？行为怎么体现？在胜任力卡片中会体现出来。一方面可以通过胜任力卡片去匹配人才；另一方面可以宣传企业文化。企业文化是由内涵和外延组成的。从外延来讲，它体现在企业的规章制度、企业的海报、员工手册上，等等。所以，胜任力有不少可以落地的方式。

胜任力之所以落地难，部分是因为不少建模项目是由外部咨询公司主导的，这也导致HR对胜任力的理解比较肤浅。从HR三支柱角度出发，目前HR正从职能型转向业务型人力资源管理，需要提升对胜任力的理解，从而掌握建模的技巧。所以，各位需要提升自己的认知水平，多看一些心理学、管理学、组织行为学的书，这方面笔者赞同章森老师的话，HR要多看组织行为学的书。胜任力的提出者麦克利兰教授主修的是心理学和哲学，没有心理学的基础怎么理解教授的概念。本书第八章会提到“授人以渔”的方法。