在药企发展方式决策方面，有些药企基本上是采取“吃干榨净”的策略，而另一些药企则选择在发展核心领域重磅投入，而处于中间状态的药企会更多一些。中国目前药企多数为脱胎于改革开放初期的国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂，少数药企是在改革开放这40年中陆续创办起来的。在脱胎于国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂中，起步规模、经营水平和产品档次差别不是很大，但是40年后的今天，这些药企基本分为三类：第一类是处于第一梯队，基本完成原始积累，在新产品开发、经营体系构建、战略布局、人才培养等方面具有明显的竞争优势；第二类则处于明显的爬坡挣扎阶段，这40年也赚了不少钱而且形成一定规模，但是产品依旧、技术没有太大长进，在国家医药产业政策急剧变化的关键时刻显得成长乏力，被淘汰风险非常高：第三类则是处于第一类和第二类中间的药企。这些企业多数都曾经辉煌过，但是在竞争和政策双重重压下处于非常尴尬的境地，进一步就是海阔天空，退一步就是万丈深渊。造成产业分化的原因非常复杂，但最关键的原因是企业的决策选择。处于第二和第三层面的企业，或多或少都有这样的决策倾向：将自己掌握的药企作为赚钱的机器和纯粹的经济组织，千方百计地降低成本费用。而在投入上是能少则少、能不投则不投。从短期看投入产出比非常好，但是在品牌培育、市场培育、新产品开发、技术进步、经营体系培育、人才培育等战略布局上，不投入或少投入或投入方式不对；长期看则使企业丧失造血功能，逐步走下坡路，短期内这些药企的掌舵人对此可能并未引起注意，等到差距进一步拉大，量变引起质变时则无力回天，我们将这种经营方式叫作“吃干榨净”。

在持续投入的发展方式中，少数有远见的药企直接选择新药发展模式，另一些企业则走稳中求进的道路，发展仿制药，而更多药企在发展初期选择仿制药，积累了一定资源后进入新药领域。发展路径的选择，是根据自己对内外环境和资源的判断做出的决策，无可厚非。

关于药企是选择战略导向还是运营导向，情况比较复杂，不能严格地画一条线，许多企业总体上是战略导向的，在规模成长和赚钱额度方面并不急功近利，而是注重打基础、建战略、培养人才，但是在具体领域和不同时期则采用运营导向，更多的企业在创业初期是典型的运营导向，先活下来，发展到一定程度后转向战略导向。