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再分层，构建科学的职级体系
构建职级体系需再进行分层，分层通俗理解是划定职级职等。划分职级职等要根据AT数据的发展情况，对每一个职级和职等清晰的定义，并对岗位等级进行明确的区分。岗位序列建立完整后。根据AT数据的调研及实际情况，对不同的职族设置相应相应的等级。​ 管理族的能力等级分为3级，分别基层管理，中层管理者、高层管理者，与职位相对应；市场运营族与专业族的能力等级分为4级，分别为：初级、中级、高级、专家；​ 技术族的能力等级分为5级，分别为：初级、中级、高级、权威；​ 其中每一级可以再细分为3个等，分别为：基础等、普通等、职业等。族类初做者有经验者骨干专家资深专家技术族T1T2T3T4T5专业簇S1S2S3S4—市场运营簇M1M2M3M4—8-7：管理族的能力等级
三级文件××-03-41NTF管理办法
NTF零件管理规定1.目的确保产品未知问题（包括一些间歇性的问题）的发现，使客户和组织之间对问题产品的判断趋向一致，帮助组织改进测试检验技术及为未来处理留下证据。2.范围2.1适用于汽车质量体系。2.2适用于组织生产过程中产品测试结论不一致的情况，以及组织与客户间针对交付产品出现测量结果不一致的情况。3.术语和定义3.1NTF（NoTroubleFound）：某些产品可能存在问题而导致不合格，但这些问题不能准确的复现。4.职责4.1品保部：负责NTF信息的收集和传递，NTF产品分析及对策的主导。4.2其他部门：配合品保部完成NTF问题的原因分析及对策提出和实施。5.工作流程和内容5.1过程产品的NTF的识别和管理5.1.1过程产品NTF发现当依照品质策划文件（控制计划、作业指导书等）中规定检测方法/工具等，发现前/后道工程或不同部门间的测试结论不统一时，发现部门应及时对NTF产品进行标识和隔离，并联络品保部进行确认。5.1.2过程产品NTF分析和判定品保部组织通过更高一级的测量仪器和/或计量标准器复现。当测试结论差异源自不同检测方法/不同类型检测工具时，品保部确认检测方法/工具优先度，以优先度高的检测方法/工具结果为准，同时修订相关品质策划文件。5.1.3过程产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.2交付产品的NTF的识别和管理5.2.1交付产品NTF发现交付的产品如因品质问题被客户投诉和/或退回时，由品保部组织接收和确认。在发生与客户的测量结果不一致时，将退回产品贴上“NTF”字样并隔离。5.2.2交付产品NTF分析和判定品保部组织使用测量精度更高一级的计量仪器进行测试。若测试结果仍为合格时，品保部将测量仪器名称、精密度或测量不确定度、实际测量值、测试点及测试样品寄往客户，申请与客户对问题的判断标准进行协商。必要时，联络外部具有资质的第三方机构进行验证。5.2.3交付产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.3纠正预防：品保部发现组织内部或组织与客户之间的测量方法或判定标准导致NTF产品流出，由品保部依《纠正及预防措施控制程序》开立《品质异常处理单》分析不合格品产生和流出的原因，采取纠正措施并验证其有效性。5.4记录保存过程/交付产品NTF处理过程中，品保部应记录和整理相关信息、数据和结论，为以后此类问题的处理留下参考。6.引用文件6.1《不合格品控制程序》6.2《纠正措施控制程序》7.附表《品质异常处理单》
第一节 人员的瘦身
绿城工厂轰轰烈烈的整合行动和日渐萧条的行业形势真的不相配，这又是一个尴尬的现实。这就像美满的婚姻下却面临着拮据的现状，而没有物质基础的婚姻是容易出问题的。浪漫和金钱似乎是最对立的两个词汇，但是啤酒和炸鸡也需要人民币，更何况是对企业？他们没有童话，只有利益。在这一点上，企业间没有本质的不同，在着重点上只是长远利益和当前利益的区别。卡兄对绿城工厂还是抱有希望的，巨资收购以后，还花费了大量的人力、物力、财力去进行整合。但另一方面，在2012年年底的时候，让这家工厂继续保持高速增长的美好愿望幻灭了。当然，这里面有主观的因素，收购后客户会对整合中的企业有一个不信任期。随后，卡兄又解雇了创始人，不久后销售团队人员全部停职。这让多年来精心维系起来的客户关系遭受了崩塌般的灾难，对绿城工厂的销售自然产生了非常消极的影响。再有，那就是日趋惨淡的行业形势，无疑让绿城工厂的业务雪上加霜。绿城工厂的上空阴云密布，虽有这么大的一个金主做靠山，但很多人还是认为它前途叵测。可卡兄毕竟是全球的布局，有着全球的视野，被视为全球工业经济发展的风向标。2012年以后，全球经济下滑了，卡特彼勒的销售额也应声下降，但它的竞争对手下降得更厉害。卡特彼勒矿业团队2013年年初的时候拉到了一个客户，是要为土耳其的矿区设计制造一套工作面。严格说来，这个单子是德国的一家兄弟工厂接的，绿城工厂算是为这家工厂做配套。这是收购后绿城工厂接到的第一个国际性的订单，其意义十分重大。公司上下包括北京运营部对此都非常重视。华少曾说，这将有可能为绿城工厂打开新的局面。而其意义也不仅仅在于此，通过这样一个实际的国际订单，将会把整个绿城工厂的运营提高一个等级。绿城工厂把CPS、六西格玛、精益生产等卡特彼勒管理理论系统的用于实际，给工厂的整合起到了非常积极的作用。土耳其订单给绿城工厂带来的好处是显而易见的，但一个大的订单并不足以使整个工厂的命运得到改变。古人讲“若无远虑，必有近忧”。卡兄也清醒地意识到，在有限的时间内，这家工厂不但不会让它赚到钱，还会让它倒贴不少钱。但是长远地去看，这个行业蕴含着强大的利益空间，中国以煤为主的煤炭资源结构不会改变，煤机行业终有复苏的可能。这也是他们顽强坚持的理由。但是现在最重要的是要在两者之间找到一个平衡点，需要解决这样一个问题，如何在盈利之前尽可能减少成本指出。否则，企业很可能熬不过寒冬而冻死在商场上。当然，像卡特彼勒这样的企业按照常礼不会随随便便倒掉。但是商场险恶，谁也估不准将来会发生些什么。一招不慎，满盘皆输的情况有大把大把的案例。如刚刚在员工大会上贾大侠所公布的，绿城工厂采取了很多举措，如成本节约计划、库存消耗等，这些也都起到了很好的效果。通常在行业形势不景气的时候很多企业还会拿出一个撒手锏——那就是裁员。裁员的原则是裁掉冗余人员，留下骨干人员。这是所有要裁员企业的铁律。自从有企业以来，企业和员工之间一直存在着博弈。企业一直在想，缺少任何人，这家企业都能正常运营，如此才能使这企业稳定。而员工一直在想，我一定要是这企业中独一无二的，企业离了我就无法经营，如此才能使自己的位置坐牢。在两者无形的博弈中，企业和员工取得了共同的发展。企业最好的状态是不论离了哪一名员工，都能很好地运营下去。员工的最好状态是不管到了哪个企业都能独树一帜，都能独当一面，都是缺我不可。咱们继续回到裁员这个沉痛的话题上来。裁员是直接关系到员工个人利益的，而且是重大的个人利益。对于这样一家有四五千名员工的工厂，搞不好还会威胁到地区的稳定和团结。企业真是遇到难关了，否则谁也不会搞出裁员这样的事情来。俗话说：“请神容易，送神难。”可不是，名单一公布就三下五除二了。之前有好多事情要做，之后也会有好多事情要做。每个环节都要打点好才能继续向前推进。最先知会政府，这是毫无疑问的。然后是通过正式的文件告诉“绿城市人力资源与社会保障局”，要裁员了，提供详细的花名册。接着告诉工信委等其他相关部门要裁员的消息。当把这个不好的消息告诉了所有人之后，绿城工厂才能执行裁员的行动。每一个名单后面对应着一个活生生的人，意味着他们要在这个险恶的社会重新找工作了。这样的一个决定可能会让他们的生活或家庭都发生重大改变，尽管有些人反抗，不愿意离开，但是一切都不可避免。这就像天下没有不散的宴席！有人喜欢一份工作干一辈子，也有人希望每天都经历不同的变化。但是企业不会按照你的爱好来。说聚时，大家蜂拥而至；说散时，大家作鸟兽散。有人毅然决然，有人恋恋不舍。可是，这又像毕业后的宿舍大楼。有时，你对它有情，但是它却对你无义。若是一直赖着不走，那就要被宿管阿姨撵了。不管是生产、技术，还是行政、人事，每个部门几乎都有一份裁员名单。部门领导同名单上的人谈话的过程是异常痛苦的，但必须经历，手心手背都是肉，不管是把谁裁掉，心里都不舒服。有些人找到了去处，自愿离开的自然很好，但大部分是需要这些领导来痛苦抉择的。说起这裁员，若是没有骨干流失，那也是不可能的。人各有志，有人看这形势不好，把自己送上名单，拿了一笔不菲的赔偿，自愿离开，另谋高就。也有人一把鼻涕一把泪地想要在这里继续干下去。甚至还有一些人想不开，抛去妻儿不顾，找了一个没人的地方，抓起一瓶农药喝下肚。当然了，这是极端，但是有。回想起裁员风波，整体上还是比较令人乐观的。在人力资源办手续的人中，大部分是笑逐颜开的，因为他们都拿到了N+1的赔偿。N指的是工作年限。卡兄尽量让这次裁员操作合规合法。“从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期的”不会被裁。“在本单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的”不会被裁。“患病或非因工负伤在规定医疗期内的”不会被裁。“女职工在孕期、产期和哺乳期的”不会被裁。“在本单位连续工作15年以上且距离退休不足5年的”不会被裁。其余的，若不是“骨干人员”，就难逃被裁的命运了。要说的是整个销售团队，有很大一部分在这次裁员中离开了绿城工厂。在他们领到了不菲的赔偿金时，也宣告了原来销售团队的彻底瓦解。看来他们的矛盾不可调和。这不是双赢，对卡兄而言也是重大的损失。有时候会想，若是在年景好时，这帮人员在卡兄麾下继续驰骋商场，会不会又是另一番景象。十年以后150亿元销售额的目标可能会成为现实。时间不会倒流，现实没有如果。这一次的裁员不是一刀切，而是经历了漫长的过程。形势不好，裁一点。形势再不好，再裁一点……如此痛苦地循环。为什么不会裁员那么快？截至2013年6月，虽说是收购行动已经有将近一年的时间了，但是卡兄畅通无阻地了解、变革绿城工厂还不到半年的时间。若是下刀太狠容易让人丧命的话，那还不如痛苦地活着。不是有这么一句话，叫作“好死不如赖活着”。后来，绿城工厂在很长一段时间内一直维持着这样的奇观。一方面是一波又一波地裁员，另一方面是轰轰烈烈的整合活动。冰与火在共舞，新生与幻灭在并肩前行……
修己才能带好兵
原文：兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人。【详解类引】这是孙子的精兵思想，孙子认为，兵力不在于越多越好，关键在用，只要不盲目冒进，而且能够集中优势兵力，判明敌情，选拔出优秀人才即可得到团队的支持，就可以战胜敌人了。而那些毫无深思熟虑，又轻敌冒进的人，必定会被敌人俘虏。兵非益多也。曹操注解说：“权力均也。一云‘兵非贵益多’。”这句话表达两个意思，一是精兵思想，一是带兵能力问题。精兵思想强调，兵不在多，在于精，要求熟练与质量之间达到一种平衡，海湾战争前夕，伊拉克号称自己拥兵百万，可是在以美国为首的联军攻击下，百万大军短时间内就一溃千里。原因就在于数量虽多，但不过是乌合之众，整体军事素质差，战法单一而且陈旧，武器装备也落后。，可见，这样军队的战斗力跟人数没有直接关系。北宋时期的军队屡战屡败，无论跟周边哪个国家打结果都一样——战败，其根源也是冗兵冗将太多，导致整体军队军事素养差，战斗力也非常差，总是被西夏、辽、金几个国家欺负。春秋时期，楚国军队数量众多，但不够强大，战斗力不行，孙武在吴国力推精兵思想，训练士兵，提高当兵作战素质，孙武参加的吴国伐楚的柏举之战，吴国出触动三万兵力，楚国八万，结果夫概带5000人一个冲锋就把楚国打的溃不成军，吴国乘胜追击，十天时间攻入首都邺都。尉缭子在秦统一六国中，贡献了大量的军事理论思想，他也强调精兵思想，他建议秦王裁军强兵，尽管秦国没有裁军，但采纳了他强兵的思想，这一观点对孙子的“精兵”思想进行了继承和发挥。吴起“简募良材”的思想，也是精兵思想，他在魏国训练出一支常备军——魏国武卒，在战国七国之中颇有威名，尤其是吴起统兵期间，魏国武卒几乎没有败绩。曹操的另一层意思：“权力均也。”什么是权力均？权，有估计、衡量的意思。那么，估计、衡量什么呢？一方面是估计双方所用之兵，不是越多越好，投入兵力取决于国家的实力；另一方面是估计、衡量将领带兵的能力。一个将领能带多少兵，取决于他的能力。能力不够而带兵过多，就容易出乱子，不用说大胜仗，估计连治兵都做不好。赵括只参与一次他父亲带兵打的阙与之战，就直接带二三十万的军队打长平之战，这本身就是个问题。关于带兵多少的问题，最著名的当属韩信与刘邦的对话。韩信点兵的成语说：刘邦问韩信：“你觉得我能带多少兵？”韩信说：“最多十万，超过十万就会出乱子了。”刘邦说：“那你呢？”韩信说：“越多越好，多多益善。”刘邦说：“那这样说，我是打不过你的了？”韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。”任何一支团队，负责人的能力决定了他能带多少人，华为任正非可以管理十三万人，但实际上他只管那三十多人，这也属于刘邦的角色，驾驭将军。带适合的人，正确的评估、权衡自己的能力，才能充分发挥自己的本领，王皙注解说：“权力均足矣，不以多为益。”总想多带兵的人，要么不能正确评估自己的能力，要么是在找感觉，无论哪种情况，最终结果都是“悲惨”滴。惟无武进。这句是说不要盲目冒进，不要勇而无谋。王皙注说：“不可但恃武也，当以计智料敌而行。”不要凭借着自己的勇敢，或凭借着手中的武装就盲目的冒进，要根据战场情势，想好对策再动。有个心理常识叫俗话说：“身怀利器，杀心自起。”带兵的人，自以为手中有兵，有武器，总耐不住寂寞，总想表现一下自己，总想展示一下自己的武力。可是，每一战都不是个人生死的问题，不仅仅是士兵生死的问题，关系国家大事，关系千万百姓，所以孙子说“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。”带兵之人，身怀利器之人，掌控武装的人，一定要戒慎恐惧，要慎战。足以并力、料敌、取人而已。集中优势兵力，准确判敌情，就要选拔有优秀人才赢得团队的拥护。李筌说：“兵众武，用力均，惟得人者胜也。”集中兵力，判明敌情，关键在于选拔人才得人之心以使部众齐心协力，得人才者才就能最终取得胜利。取人，争议比较大，很多注家认为“取人”是取胜敌人之意，或取得人才之意，从《行军篇》最后这部分“治军”思想来看，将“取人”理解为“得人”，即得人之心以得到大家的支持和拥戴，与下文的“合之以文，齐之以武，是谓必取”和“令素行者，与众相得也”语意相合，符合孙子之原意。曹操注解说：“厮养足也。”简单讲就是自己培养人才。这就解决了人才来源问题，很多企业指望从外边请个人才为己所用，但往往达不到自己的预期，外来人才要么忠诚度不够，要么水土不服，跟企业的文化氛围格格不入。最靠谱的人才选拔方式就是自己培养，从基层一点一点干起来的人才用着最顺手，从秦统一六国中，秦国的人才上看，参与战略行决策的人才基本都是山东六国的人才，从百里奚、蹇叔、士会，到商鞅、张仪、范雎、里斯等都非秦国本土人才，而实现统一大业的武将们，诸如白起、王翦等都是本土的子弟兵。可见，在战略、文化方面的规划需要外脑来操作，而销售工作则需要培养子弟兵来解决。尉缭子讲透了为什么借助外力解决不了战场上的事，他说：“天下助卒，名为十万，其实不过数万。其兵来者，无不谓其将曰：无为天下先战。”不知他是不是总结秦灭六国时说的这话，总之让别人来帮忙，他一定是不愿意卖力的，因为这事输赢跟他关系都不大，所以他带兵来助，号称十万大军，来几万就不错了，而且出发之前，国君都要嘱咐将领，不要往前冲啊，给我保存实力。夫惟无虑而易敌者，必擒于人。这句讲，送死的人，战场上被俘虏的人都是自己找死之人。这些人多轻敌，自以为是，缺乏慎战思维，没有深思熟虑就轻敌冒进，总想表现自己。战场上，一些小的疏忽都可能导致战败，孙子对将领的要求是“智信仁勇严”，顺序不可变，将领的性格弱点也讲了，不要犯低级错误，要多算。因为没吃到羊肉，司机将主帅送给了敌人。而有些事，则是需要平日的积累，只有修己才能治人，统兵也是这样的道理，治国同样如此。陈皞引用《左传》的观点：“蜂虿（chai）有毒，而况国乎？”蜜蜂和虿虫都有毒，何况一个国家呢？也就是说，哪怕他很小，但也是有毒的，有可能就要了你的命，蝼蚁之穴还可以毁掉千里堤坝呢。前几日读贤龙兄的春秋基因，有一篇讲叫“美食的血案”，讲了两个故事，一个是王八肉引来的弑君案，一个是一块肉引发的战场被俘案。一块后果严重的王八肉案是说，有人郑灵公一个老鳖，这个老板想跟属下分享这个老鳖，就让御厨炖这个老鳖，但不告诉属下是来尝美味，想给他们一个惊喜。公子宋和公子归生结伴而来，猜测老板叫我们干什么呢？公子宋说，我右食指动了一下，肯定有美食，只要这个手指动，都是美食，以前都应验了。到了老板办公室一看，正在炖老鳖汤，他俩就笑了，灵公问笑什么呢？他们说了猜测之事，这时老板就想跟公子宋开玩笑，不让他吃肉，结果两个人吵起来了，公子宋拂袖而去，灵公气很生气，说要杀了他，结果公子宋回去之后，听说灵公要杀他，于是先动手，把郑灵公给杀了。就一个小小的玩笑，引发了一场弑君血案。另一个是一块羊肉的故事。宋楚开战，宋国元帅华元带五百战车出击，结果跑在最前边的是元帅华元的战车，直接跑向楚军，不像是打仗，而像是给楚军送来一个战俘，宋军战败，元帅华元被俘，最终用一百乘战车和四百匹马换回华元。这个代价有点大，什么原因呢？冲锋的时候，不是马惊了，而是华元的司机故意将车赶到楚军阵营中的，因为战前动员会的时候，华元给每人都发了一块羊肉，忘记给自己的司机了。因为一块羊肉，元帅就做了敌人的战俘了。可见，战场上每一个细节都可能出问题，作为将领，拿了统兵的命令，怎能不慎重呢？
1.2 医美行业发展的现状
颜值需求倒逼医疗美容的产业链变革，移动互联技术、社交电商的快速发展则加速了产业链变革的进程。从2015年开始，互联网+医美得到了资本前所未有的关注，互联网行业大佬开始进驻医美产业，已有互联网医美产品频繁融资，传统医美机构转型在线医美平台。互联网+医美风起云涌，医美APP雨后春笋般涌现出来，新的生产力为不平衡的业内发展带来新的生机。图1-6医美相关政策1.在线医美企业地域分布北上广依然是医美创业发展最旺盛的地区，同时部分盛产美女的地区创业活动同样发展旺盛。变美需求最多的地区分别是北京、上海、重庆，另外成都、湖南等盛产美女的省份医美需求也比较旺盛，基本与创业分布情况一致，说明医美创业的分布是创业环境及医美需求双重因素作用的结果。2.在线医美合作情况根据统计，中国在线医美行业与医美机构、医美医师及医美信息化建立合作比较多，超6成的在线医美公司都会与医美机构建立合作，这与在线医美行业服务性强、学术性较差关系较大，而且在线医美行业多布局于行业下游，即用户端，与医美器械公司及医美原料公司建立合作较少，发展模式比较单一。3.在线医美产品情况目前，中国在线医美产品以APP及产品服务为主，在线医美行业开发APP产品占比五成，医美消费主流年龄段为以80后及90后，而这部分人群有长期使用移动端获取信息的习惯。从产品类型及合作机构的情况可以看出，目前在线医美行业产品类型单一，同质化严重，以信息服务及中介服务为主。图1-7在线医美产品情况4.在线医美发展历程在线医美行业部分公司成立时间比较早，这部分公司前身都是传统医美机构，后转型做在线医美，2012年开始，在线医美创业公司成立数量开始爆发，到2015年达到顶峰，在2015年的价格战中，一小部分医美创业公司在变革浪潮中异军突起，更有大部分的医美创业公司在行业波诡云涌中纷纷折戟沉沙。这部分公司在筹建初期，就对市场的前景和态度过于乐观，没有考虑到经营成本和资金周转成本、回报周期，贸然进入，结果成立初期或者运营了一小段时间，就资金链断裂，宣布转让，亏损出局。2016年，资本寒冬来临，投资人和创业者都变得更理性，不再盲目冲入云谲波诡的医美领域。 图1-8在线医美成立公司数量变化5.在线医美产业布局互联网+医美的大潮涌起，医美传统销售与传播环节已经变得更加透明公开，医美行业的固有结构弹性大大增强，消费者反客为主，拥有了消费主权，企业必须以更加廉价的方式、更快的速度以及更好的产品与服务来满足消费者需求，“顾客是上帝”不仅仅是一种终端服务概念，而是整个设计、生产、销售链条的原则。所以，软化B2B和B2C之间的信息壁垒，加强核心产业链与消费者之间的联动，是互联网+医美布局关键。6.在线医美产业链在线医美主要布局在医美产业的中下游，行业的主要交易额也发生在这里，在传统医美产业链中，医美设备和原材料经过经销商的流通环节，不仅效率低而且成本高，出厂价往往与最终售价相差数倍，无形中增加了医美产品的最终定价，另一方面传统连锁医美往往采用SEO、电视广告、户外广告等广泛营销获取客户，这类营销获客成本高达6000元左右，羊毛出在羊身上，这部分成本最终也会体现在产品价格上。小型机构往往支撑不了这么高昂的营销费用，主要通过自身客源维护或委托小的营销团队进行销售，这类医美机构营销成本相对较低，但门诊型的医美机构往往鱼龙混杂，有的甚至没有营业资质，医生的医疗水平不能保证。互联网+医美的形式改变了传统获客渠道，但目前的在线医美产品主要都是围绕患者和医美机构之间布局，同时与保险公司、金融机构合作，推出医美分期和医美保险等业务。针对医美产业上游医美机构设备和材料采购环节的布局较少，也尚未出现针对医师培训提高医师水平的产品，互联网医美产品还主要停留在资源整合和信息优化的层面，尚未出现可以联动整个医美产业链的产品。图1-9在线医美产业链客户流向7.在线医美产品矩阵不同在线医美产品侧重也不尽相同，因此，我们按照产品的侧重方向对在线医美产品进行了分类，主要分为医学医美、轻医美、医美保险金融服务、海外医美、医美saas，根据产品最总形态绘制了在线医美行业的产品矩阵。目标市场主要分为国内市场和海外市场，细分领域可以按照医疗相关性高低区分，目前在线医美产品以这六种类型为主，产品类型相对单一，并且以服务驱动为主，行业壁垒不高。图1-10在线医美产品矩阵2016年，在在线医美各类产品中，医疗级医美平台的数量一枝独秀，占在线医美产品的比例超过五成，医美分期占比16%，生活医美占比10%，海外医美占比9%，医美saas占比7%。整体处于上升趋势，尤其是医疗级医美平台、医美分期及生活医美三类产品相比2015年增长比较明显。图1-11在线医美产品增长率8.在线医美行未来发展趋势医疗级医美平台发展模式主要分为社区型医美电商和云诊所两种模式。社区型医美电商现在的发展模式主要为社区＋电商平台＋专家咨询的模式，内容上主要是三方面UGC+OGC+PGC，即用户分享内容+科普内容+专家讲解内容，其盈利点也主要围绕着电商平台，通过打造用户－内容－整容消费－内容－用户的闭环来稳定平台的发展，提升其用户粘性和变现能力。但是，目前社区型医美电商UGC质量和可信度很差，又普遍存在巨量的马甲和医托，而且医美行业并不具有餐饮、交通等高频消费特点，另外社区型电商也并不具有中立属性，所以，对于医美机构的客观评价难以形成。对于社区型医美电商，粉丝是最优质的的目标消费者，想要从粉丝身上获利，关键在于营造社区参与感，建立医师与目标消费者之间的互动，提高社区话题性，才可以推动优质的UGC内容的产生。医美云诊所主要是新氧、更美、悦美三家为代表，这三家早期也是社区型医美电商，后转型为医美云诊所形式，基本的模式是：医美APP平台与各地线下诊所或者医院签约，之后与优质整形医生签约，线下诊所为医生提供客源、场所、设备、管理、服务，然后与医生进行财务分账，由于有国家对多点执医的政策支持，因此在保障医美医师质量的前提下，存在一定想象空间。图1-12典型社区型医美电商app架构8.海外医美市场潜力大，白领将成为核心消费者2009年，韩国政府正式将医疗旅游合法化。在政府的大力支持下，医疗旅游业得到了，飞速的发展。据韩联社2009年11月21日报道，韩国观光公社21日发布的统计数据显示，截至11月21日，今年访问韩国的外国游客突破1500万人次大关，其中，中国游客高达700万人次，接近整体游客比例的一半，同比猛增40%。相关数据显示，中国内地消费者在海外医疗市场消费中整形、抗衰老占较大比重，为60%，其中海外医疗的消费者主要是高净值人群，但随着医美技术的进步和微整形及轻医美等医美方式的发展，跨境医美消费者在逐渐从小众人群下沉到普通大众，都市白领将成为核心消费人群。9.医美saas从B端切入C端，或建立风险定价体系互联网发展到今天，数据的价值逐渐显现。过去医美机构依然过度依赖百度等竞价产品，营销手段过于单一，缺乏方向性指导，造成实际成本投入高于产出成本问题。由此垂直服务于医美行业的SaaS+商机模式应运而生。医美saas公司的发展路径是整合B端资源，再获取C端用户。医美saas商业模式为采用年费、商机费获取收益，服务对象是大型连锁机构、大型单体机构、中小型门诊，其中立性强，支持行业所有生态伙伴入驻。有机会获得全行业大范围数据，并为医美机构带来巨大商机。而医美saas公司掌握的医美数据不仅可以为医美机构服务，同时可以接入金融机构，建立医美分期的风险定价体系。10.医疗美容生活化，轻医美或成为医美新爆点生活级医美也叫轻医美，指通过各种非手术医学手段,如激光、射频、注射填充、生物技术、化学剥脱等，来替代传统的手术项目，实现紧肤除皱、面部微整形、面部年轻化、瘦身美体及皮肤问题治疗的全新概念。随着医学美容逐渐在中国的被接受程度的提高，医美行业中的轻医美比例在逐年提高。并且随着生物科技和声、光、电等医疗美容设备的快速发展，医生不用动刀就能解决很多难题。资料显示，台湾有超过一千家轻医美机构，以医疗美容手术见长的韩国，医疗美容机构也普遍设有轻医美部门，轻医美具备的“高频高价”的理想消费属性，容易建立量化的评价体系，“高频低价”使轻医美在医美行业爆发的过程中具备更高弹性。随着技术、资本、产业资源等要素快速涌入，轻医美的便利程度和性价比会快速提升，轻医美模式或成为医美行业的下个爆发点。
10.《中国企业并购实务》
并购，以其涉及估值定价之玄机及并购买卖双方交易撮合匹配之困难，成为投资银行的灵魂，被称为投资银行业务皇冠上的明珠。并购交易之于产业整合、转型升级的重要性，从并购浪潮带来的产业革命中就可见一斑。我国目前的经济发展主要得益于改革开放的大战略，然而经过30多年的野蛮发展，时至今日，经济发展速度趋于缓慢，相关行业产能过剩，经济新动能远未形成。因此，从政府部门到企业部门，寄希望于通过供给侧结构性改革优化产业结构，并以新技术改造传统产业从而激发新的消费潜能。这一过程，根据A.T.科尔尼公司（以下简称科尔尼）的产业演进S曲线理论，正需以产业并购整合升级为主要推手和平台。但是，对比与西方国家百年的并购历史，我国并购的历史、实践特点及发展规律仍然不成熟，也不为各专业人士所整体了解。而具有学术、立法及监管背景的欧阳泽华先生所著的《中国企业并购实务》一书，为大家详细介绍了全球并购市场的特点和发展规律，通过对实际的案例分析，帮助读者深入、全面理解国内上市公司收购重组的方式和方法，解读证券监管体系的各项法规，并解析企业上市过程中的法律实务。通贯古今，比对中外是本书最大的亮点。子曰：“告诸往而知来者”，历史是理解现在、洞见未来的一把钥匙。本书认为，在促进产业整合的并购领域也是如此，实际上，不仅企业和产业的发展路径，在整个美国甚至全球经济结构的演进过程中，并购都扮演了非常重要的角色。因此，本书从并购的本质出发，论述美国并购交易与企业成长、产业演进、经济发展之间的关系和历史，并总结了目前全球并购市场呈现的新特点。另一方面，作者认为，相比美国的百年历史，我国的并购重组市场仍处于襁褓期，虽然大量移植了美国的相关制度和实践，但也具有自身的特色和历史，通过阐述这些我国并购市场发展的变迁，作者着重透彻地分析了我国目前并购市场的实践特点和未来的改善方向。寓理于事，寓教于学是本书另一大特色。本书在并购历史的叙述背景下，将一个个鲜活的并购案例分拆分解，并以故事跌宕起伏的叙述风格，展现了国内外经典的并购交易对产业转型、监管制度的完善产生的积极影响及引领作用。当然，本书并非完全散文式的叙述，而是同样保留了对并购交易分析的专业性、严肃性及理论性。读者阅毕之后，既能了解现在主导商业世界的大企业，如苹果、三星、IBM、花旗银行、大众汽车等如何发展扩张至今，也能洞察这背后并购交易作为资本工具所发挥的重要作用及并购交易的特点和理论基础。成书以践，践墨随敌是本书的第三大特色。如本书书名所言，本书的最终出发点和落脚点在于分析并指引我国企业，特别是上市公司的并购实务。因此，作者将我国并购市场比较典型的并购交易模式，包括借壳上市、整体上市、产业并购及海外并购等，分别形容为“金蝉脱壳”“以故为新”“左右逢源”及“洋为中用”的模式，一一剖析这些并购模式与战略战术实施的细节，比如尽职调查、并购后整合方法等，力求接近实践，还原实践中、监管中非常容易出现的问题，并提出了作者自己的建设性方案。但是，作者也认为，随着产业的不断发展、规则的不断完善，具体的并购适用法律法规也会随时发生变化，所以具体的并购战略战术细节及实践操作也需要随之变化，这样才能实现并购交易的初衷。当然，内容上主要偏重上市公司的并购实务，在中小企业作为主体的当下，本书的论述并非完整和全面。但这点瑕疵绝不足以掩盖本书的亮点，对于上市公司、投资银行、咨询公司的财务顾问、法律顾问、金融顾问等专业人士、高校相关的专业师生及对并购感兴趣的其他人士来说，本书不可多得。
9. 医药企业需要拿来主义
任何原创模式都不容易，你看到别人成功的时候，至少他已经有三年以上的积累，经历了无数次的经验和教训了。所以，借鉴和模仿也不是个简单事，当你要拿来的时候，如不掌握精髓，不结合自身情况，没有高人操作，那就是失败的开始。我主张拿来主义，但不主张学用两层皮的照抄，失去个性特点的过度模仿。战略趋同会加剧同质化的竞争，导致实力弱的一方失败得更惨，当初，许多模仿外企的企业做的还不如本土企业就是例证。医药企业的拿来主义可以是人才拿来、管理拿来、模式拿来、策略拿来。先说人才拿来，其实如果用的得当，就是最经济、最节约成本的一种方式，如果用人不当，就是最大的失误和浪费，造成的损失不可估量。今天许多成功的企业，几乎都能看到在某个发展的关键时期，引进关键人才所起到的里程碑式作用。要做专业化学术推广就从外企挖人，要做品牌药OTC就从仁和、葵花、三九挖、要做渠道管理就从江中挖、要做招商就从康芝、红日挖、要做普药直销就从修正挖。人才拿来确实很管用，使一个企业短期学会了原来不会的方法，即使后来改良变了味，但是延续下来的都成了套路。现在许多领先的国内企业，都是外企的职业经理操盘。人才拿来最主要的不是给条件，当然这是必需的，要提倡找经济实用型人才，不主张职务提升、工资翻倍不惜代价等简单做法。最主要的是给机会，尤其是给具备能力，在原企业得不到施展的人机会。人才拿来一定要注意以下几个方面，1、要选择有成功经历，在优秀企业担任重要职务三年以上，并且经历过关键成长阶段的；2、要选择有领导能力和沟通能力，能适应新环境，光会干是不行的；3、要选择有抱负、有野心，能把个人价值实现和企业价值实现融为一体的；4、要选择有行业道德和职业道德，能够带领不同团队成功的；5、要选择正直的，能扛住压力的。老板不能拿人才当神仙，因为没有神仙，也不能长久。人才不能把自己当外人，当专家，那必然失败。其次说管理拿来。其实是最难的不是策略拿来，而是管理拿来。因为管理是需要环境的。家长总看别人家的孩子脸洗的干净，于是请邻居家的孩子到自家来，给儿子洗脸做示范，结果儿子脸没洗净，邻居孩子脸也脏了，为什么？因为水没换。我看了许多企业，学习能力超强，就是没有执行力，学什么都没结果，就是缺乏管理环境。我看了仁和的销售队伍和管理，那种战斗精神十分可佳，完成指标签军令状，开井冈山会议，领指标自己加任务，开会要结果，做事要结果，布置的工作汇报不走形式。没有管理体系，一切无从谈起，学习管理制度容易，形成管理习惯需要学习精髓。再说模式拿来主义。所谓模式，就是将符合企业实际的一系列做法系统化、独特化、要素核心化。其实，模式的最高境界就是没有模式，也就是先固化，再活化，不要框死在模式中。模式拿来的过程中，学不像就别学，没有人就别学，没有条件就别用。那你说不等于让人等死吗？非也，模式拿来不能一味学习标杆，而是要在一定条件下使用，否则就会战略趋同，同质化竞争加剧。学模式不要学得一模一样，要有新特点，容易接受，容易记得。在企业环境的创造中，要给模式落地创造条件，不能只接受模式的好，不接受模式的坏，尤其是不能只求好的效果，不接受过程中的痛苦。我看到了太多的企业死在学习别人的模式上，不掌握精髓，只用皮毛，他人的没学到，又丢了自己的特色。比如学习外企建办事处、学习OTC打广告、学习建立多条业务线，由于采取自学方式，或是请个半路神仙，没掌握要领，结果没学好，不但没进步，反而更茫然了。能够被别人拿去，说明你先进，能做到拿来，说明你在创新，学习和复制也是创新。拿来的企业不要邯郸学步，被拿的企业不要据此止步。我们希望这种企业创新能够带来行业创新，让更多的企业也加入，让创新成为一种习惯。
第四节 成长期市场如何走向成熟
现实中，成长型市场并不少见，为什么走过成长期走向成熟期的市场却十分少见？为什么成长市场却在一夜之间打回“老家”？为什么诸多的成长市场生存艰难，生死难断？深究其原因，大致有两种误区导致成长期的市场倒退或死亡：一是拔苗助长性死亡。在成长期的市场没有建立真正成长基础的时候，过早的推动其走向所谓的成熟；二是老化衰竭性死亡。即对处在成长期的市场始终进行不温不火地运作，这种不温不火的方式导致这类市场的基础无法完成量变到质变的转变，根本找不到引爆点使其走到成熟而死亡。某种意义上说，将空白市场从起步期做到成长期并不是一件难事，难就难在走上成长期以后成长市场如何继续推动，使他们逐步走向成熟期，成为成熟市场。笔者认为，成长期市场基础决定未来，只有持续地做好成长期市场的消费基础、产品基础，并把这种基础不断地转化为成长期市场成长所需的市场能量，才能抓住时机推动成长期市场走向成熟。一、消费基础稳固并持续增长的消费基础是成长期市场成长的内在动力。走向成长期的市场，并没有建立起与现实或后期持续发展相匹配的消费基础，只是通过前期的市场运作给消费者建立了初步的联系。一方面，企业或企业的产品只是得到消费者的初步认知与认可，但并没有使消费者产生重复性购买或消费的忠诚度；另一方面，企业的产品并没有在具体市场构建出足够大的消费群体。所以，没有足够大的消费群体就没有足够大的市场基础，也不可能把成长期的市场推向成熟。要想给成长市场建立可持续发展的消费基础，成长期市场必须在以下两个方面加大工作力度：1.提高消费者满意度消费者满意度是市场成长与发展的第一块基石。没有消费者满意度的市场最终肯定是没有出路的。同样，离开了消费者满意度的营销工作都是表面工作。怎样提高成长期市场的消费满意度呢？从营销工作的角度讲，做好以下几个方面的工作：（1）实现产品与消费需求的无缝化。成长市场是企业经过第一轮的工作，完成了市场的基本运作。但能不能真正一次为基础持续推动成长市场成长还是个问号，产品与需求的无缝化结合是市场得以持续成长的根本点。推动成长市场的持续成长就要通过深入的消费研究和产品检讨，根据他们二者存在的差距完善产品并加强与消费者的沟通。（2）强化终端，狠抓售后服务。即使实现了产品与消费需求的无缝化，也要在强化终端市场运作方面下功夫，只有扎实的终端工作才能保证产品顺利的实现消费。同时，售后工作也是考验成长市场未来命运至关重要的一环，企业必须站在战略的高度看待这个时期的售后服务工作，没有成长市场完美的售后服务就没有持续成长的成长市场。（3）消费者的忠诚度。消费者的忠诚度是市场成长的关键，没有消费者的忠诚度其他的一切就无从谈起。要想培养消费者的忠诚度，消费者满意度是前提。所以，深入做好成长期的市场消费走访、调研与分析，营销人员围绕消费群而不是渠道商、经销商开展工作，才是最主要的。2.扩大消费群体扩大消费群体需要做好以下几个方面的工作：（1）利用现有产品实现消费群体的最大化。实现这一目标，一方面是加大空白网点的开发，实现产品的市场占有率；另一方面是实行通路再造，随着商业模式的变革，传统的通路模式不断被分化和变异，企业或企业的营销工作必须围绕通路再造开展工作。如传统的经销商总是以批发流通渠道为主，但随着终端市场的强大和超级市场的成长，我们必须认识并抢占这一新兴的市场资源。（2）利用产品组合扩大消费群。商品化时代是商品丰富化的时代，这个时代消费者具有主动的消费选择权，企业必须为消费者提供更多可供选择的产品，围绕主流产品做好产品的组合是扩大消费群的主要措施。（3）提升产品结构，通过产品档次结构，建立多层次的消费群。二、产品基础产品基础是成长市场持续发展的根本动力和保障。企业必须站在成长市场的战略高度做好成长市场的产品基础建设。空白市场可以通过跟风或随大流的产品导入成为成长市场，但成长市场要想成为成熟市场或成为企业的战略市场，必须在产品方面有自己的特色，只要在产品上建立能够表现出自身的独特优势，实现成长市场走向成功不是很困难的事情。怎么样才能建立成长市场的产品基础呢？建立打造成长市场声誉产品的培育战略。所谓声誉产品可以简单地理解为具有代表性的产品，即企业或行业的标志性产品。企业从自己现有的主导产品中挑选出具有明显成长优势的若干产品，赋予其战略使命。不断扩大其市场占有率和市场份额，让其从普通产品逐步成为区域性名牌产品，最后成为一定市场范围内的标志性产品。利用区域性名牌产品建立成长市场的产品竞争门槛，成长市场的产品基础就逐步浮现出来了。如方便面行业的区域性品牌“小保姆”，其75克小保姆方便面在其周边的县级市场成为地方名牌后，很多十分强势的企业无论是采取低价策略，还是采取高克重同价的策略均无法改变其市场的主导地位；同样，南街村的“北京麻辣面”，尽管方便面行业的整体产品经过了很多次更新换代，但“北京麻辣面”始终以其不变的“乡音乡容”在局部市场占有主导地位，且越显得市场地位无法撼动。值得提醒的是，不是其他的基础如渠道基础、营销团队基础、经销商团队基础、市场管理基础等不重要。而是消费基础和产品基础是上述基础的基础，只要成长市场的消费基础和产品基础建立起来，其他自然就容易得多。
（三）经销商的发展方向
经销商这个在中国商品流通环节的中间环节，正面临着上游生产厂家的渠道变革及合作模式的不断变化，同时消费者、竞争对手等商业环境的变化，都对经销商的生存和发展提出了很大的挑战。经销商赖以成功的经验可能难以适应当今快速变化的经营环境。经销商需要把握自身生存发展的空间和机会，从大变革中寻找发展机会，并通过准确定位，从商品流通的核心环节考虑，以自身具有的优势资源为依托，自觉规划生存与发展路径，完善管理，打造自身核心竞争力，赢得竞争优势。通过近10年对众多经销商的调研跟踪发现，经销商有以下的生存发展路径：1.品牌专营商经销商与生产厂家联合成为战略同盟体，共用资源、共享成果。这类经销商看准一个生产厂家，按照厂家的战略部署要求，接受厂家的管理，专业经营该厂家的产品，成为品牌专营商，在工业品行业这种经销商最多。这类经销商承担了商品流通的大部分职能，如市场信息管理、客户开发与销售业务、技术服务、售后服务管理、品牌推广等，提升了服务客户的效率，有利于销售业绩的提高。这类经销商一般要接受生产厂家的管理输出，基本上按照厂家的管理标准来开展工作，总体管理比较完善，厂家成为经销商发展的强大后台。同时，生产厂家采取多种多样的利益捆绑计划绑定经销商，比如高额专销奖励、更大的利润空间等，增强渠道稳定性。但经销商也要承担更高的市场经营目标。厂商为了形成更加紧密的合作关系，这类经销商一般往往有厂家的参股，以便实施厂家的市场战略和管理要求。其次，也有经销商以公司名义或者个人名义参股厂家，除本公司的经营利益外，同时享受生产厂家的经营利益，更加稳固了经销商的长期经营意愿，实现厂商价值一体化的整体目标和双赢局面。2.品类王品类王是快速消费品行业经销商的一种可行的发展路径。经销商经过长时间的经营，从原来追求市场流行热品，到逐渐砍掉销量不大、盈利不高的瘦狗类产品品类，或者砍掉与自己经营资源不太匹配的品类等，这样保留下来的都是自己擅长运作的产品，通过多品牌矩阵，逐步成为某一个品类的专业经销商，建立在区域市场中的特定品类经销商的定位。这也正符合经销商的专一化经营定律。事实上，“牛奶大王”“调味品大王”等，在各区域市场经常会见到，这种专注于经营某一品类的经销商在快速消费品行业中越来越多，并且取得了很好的经营效益。这类经销商只经营特定品类的产品，只要是本行业内能算得上品牌的厂家，几乎都在他的合作范围内。这类经销商能充分整合和利用资源，形成自己明显的品类特色，一方面能给下游客户提供更全面的产品组合和服务，同时以所经营产品的特性，建立起特色化的运作模式和软硬件资源配套，节省运营成本。从厂商合作来看，这类经销商更能在这一品类行业内形成竞争优势，更能获取更好的优质的厂家资源，丰富产品结构，减少同行的竞争。但这类经销商也面临着一些明显的弊端。首先，行业的风险，一旦整体行业出现异常经营意外，将会给经销商带来致命的威胁。比如，2008年奶粉行业的三聚氰胺事件给牛奶行业造成的影响，相信很多经销商都有深刻的体会。其次，从厂商合作层面来看，生产厂家开始时利用这类经销商打开区域市场，一旦该品牌得不到经销商的重视之后，可能会扶持其他优秀的渠道资源，这样就对经销商形成竞争威胁。3.渠道王经销商在内部管理上，有的已经实施了分渠道运作模式，分别组建各个渠道对应的部门和团队，以便精细化、专业化运作，如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道的内部化组织，这样就能将每个渠道做专做透，形成自己的渠道优势。从厂家的角度来看，厂家为了精耕渠道，开始在一个区域分别寻找最佳的分渠道经销商，最明显的就是高端酒水饮料行业在餐饮渠道的运作，厂家就会倾向选择有专业餐饮渠道运作经验和资源的经销商，这些经销商往往并不是专业的酒水经销商，而是具有很强的餐饮渠道资源网络和运作经验，实现对渠道终端的精耕细作。因此，有明显细分渠道运作经验的经销商会更加强化自己在本渠道的特色定位，凸显专业性，经销商就会相应地配套软硬件资源以适应该渠道的运作，更有助于在该渠道形成极强的竞争优势和竞争壁垒。这样就可以充分发挥资源优势，提高经营效益。同时，这样的经销商更容易得到想精细化运作市场的品牌经销商的青睐，这样经销商就能得到这些优秀品牌的授权，取得更好的效益。4.工贸一体化国内传统的经销商大多数还是普通的流通商，其主要功能定位于仓储和配送两个方面，特别是原来和大品牌合作的快速消费品经销商尤为突出。这些品牌厂家实施渠道精耕和直控终端，加强对渠道的控制力，经销商市场职能弱化，部分厂家更是将经销商定位为搬运工，经销商已经部分失去或者完全失去市场推广和销售职能，只剩下为生产厂家提供基本的仓储和物流配送服务。而更多有想法的经销商，在取得一定的原始积累之后，开启了向上游及下游发展的道路，稳定并巩固自身在市场中的地位。其中，主要以向上游生产领域延伸发展的较多，实现工业和贸易的一体化，建立一个更高的发展平台。经销商利用自身经销商的优势，准确把握终端市场，能够针对市场需求生产产品，再通过已有的经销优势销售产品，从而赢得更高的利润水平，就这样通过自创品牌，实现向上游生产领域的发展。经销商要做好自有品牌，应该在进入自有品牌行业前要对市场做充分的分析与调研，精准选择细分品类和目标市场，选择一些差异化品类的产品入手进行占位，走出特殊化的发展道路。其次，经销商要确定具体的生产模式，一般可以通过贴牌和自行投资建厂两种方式进行，每种方式都对经销商的资源和能力有不同的要求。自有品牌的创造，经销商一方面可以丰富自己的产品线，提升对终端市场的掌控力；另一方面，也是经销商平衡现有经销品牌厂家的一种手段，一旦自有品牌打造成功，就能摆脱品牌厂家对经销商的束缚，赢得更大的发展空间。最后，自有品牌毛利相对较高，可提高经销商的利润空间。个别经销商通过自有品牌打造成功，实现了从经销商到品牌厂商的转型。很多经销商也跃跃欲试，在看似有利可图的表面，也有众多的危机和风险。经销商除了具有资金、网络、管理基础外，更是对经销商思维模式的挑战。生产制造、市场研发、品质控制、成本控制、品牌推广等都需要经销商全新建立管理体系。经销商要平衡与原经销的同品类厂家的合作关系，这个时候生产厂家都会有另行寻找经销商的想法，这些都会对经销商的整体经营造成一定的影响。总体来看，经销商打造自有品牌之路并不是大多数经销商最佳的转型路径，必须合理规划，要谨慎进入。【思考】你作为传统经销商，请根据以上版块内容的阐述，写出你的现状及未来转型的想法。表1-1经销商发展趋势调查表一、你属于哪种类型的经销商二、你当前处于什么样的市场环境三、你对未来转型发展的设想1.转型方向□品牌专营商□渠道王□品类王□工贸一体化2.目前有哪些资源和能力3.还需要做哪些准备
本章小结
观点：（1）两化融合管理体系标准体系是中国两化融合领域首个自主研制，且大范围应用推广的管理体系类标准，是中国两化融合领域首个正向国际输出的管理体系类标准。（2）两化融合管理体系包含一个目标、两个概念、三个循环和三个维度、四个核心要素、五项基础保障、六种导向和评测改进方法、七个实施过程、八个体系建设步骤、九项基本原则。（3）两化融合管理体系的基本框架主要解决往哪走、做什么、怎么做的问题。（4）两化融合评估诊断和对标引导以评估诊断对标为抓手，发现问题、找准方向，是两化融合管理体系落地的重要抓手。（5）两化融合管理体系实施重点要理清楚四大关系、五大步骤、八大环节。（6）两化融合管理体系与其他管理体系都遵循PDCA方法，使系统提升过程有效性的管理方法论，但在各自的内涵和目标等方面有本质差异。复习思考题（1）两化融合管理体系的主要内容有哪些？（2）如何理解两化融合管理体系的基本框架？（3）如何做好两化融合评估诊断和对标引导？（4）两化融合管理体系实施过程中如何理解四大关系？（5）企业如何处理两化融合管理体系和其他管理体系之间的关系？
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏龑唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
（二）中肯适时地赞美
沟通中，适时、正确地使用赞美会收到事半功倍的效果。当对方的观点与你的观点一致或相近时，应用肯定的语言进行赞美，“好，我也有同样的感觉”。当对方的观点与你的观点相左时，要用鼓励性的语言，“有新意，说下去，我正想听听你的独到见解”。注意，在沟通中要尽量少使用结论性的赞美，如“你说得非常正确”，以给讨论留下空间。使用赞美需要技巧，不恰当的赞美会事与愿违，让人产生阿谀奉承的感觉，甚至是拍马屁拍到了马蹄上。
  
    
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