经销商这个在中国商品流通环节的中间环节，正面临着上游生产厂家的渠道变革及合作模式的不断变化，同时消费者、竞争对手等商业环境的变化，都对经销商的生存和发展提出了很大的挑战。经销商赖以成功的经验可能难以适应当今快速变化的经营环境。经销商需要把握自身生存发展的空间和机会，从大变革中寻找发展机会，并通过准确定位，从商品流通的核心环节考虑，以自身具有的优势资源为依托，自觉规划生存与发展路径，完善管理，打造自身核心竞争力，赢得竞争优势。

通过近10年对众多经销商的调研跟踪发现，经销商有以下的生存发展路径：

1.品牌专营商

经销商与生产厂家联合成为战略同盟体，共用资源、共享成果。这类经销商看准一个生产厂家，按照厂家的战略部署要求，接受厂家的管理，专业经营该厂家的产品，成为品牌专营商，在工业品行业这种经销商最多。这类经销商承担了商品流通的大部分职能，如市场信息管理、客户开发与销售业务、技术服务、售后服务管理、品牌推广等，提升了服务客户的效率，有利于销售业绩的提高。

这类经销商一般要接受生产厂家的管理输出，基本上按照厂家的管理标准来开展工作，总体管理比较完善，厂家成为经销商发展的强大后台。同时，生产厂家采取多种多样的利益捆绑计划绑定经销商，比如高额专销奖励、更大的利润空间等，增强渠道稳定性。但经销商也要承担更高的市场经营目标。厂商为了形成更加紧密的合作关系，这类经销商一般往往有厂家的参股，以便实施厂家的市场战略和管理要求。其次，也有经销商以公司名义或者个人名义参股厂家，除本公司的经营利益外，同时享受生产厂家的经营利益，更加稳固了经销商的长期经营意愿，实现厂商价值一体化的整体目标和双赢局面。

2.品类王

品类王是快速消费品行业经销商的一种可行的发展路径。经销商经过长时间的经营，从原来追求市场流行热品，到逐渐砍掉销量不大、盈利不高的瘦狗类产品品类，或者砍掉与自己经营资源不太匹配的品类等，这样保留下来的都是自己擅长运作的产品，通过多品牌矩阵，逐步成为某一个品类的专业经销商，建立在区域市场中的特定品类经销商的定位。这也正符合经销商的专一化经营定律。

事实上，“牛奶大王”“调味品大王”等，在各区域市场经常会见到，这种专注于经营某一品类的经销商在快速消费品行业中越来越多，并且取得了很好的经营效益。这类经销商只经营特定品类的产品，只要是本行业内能算得上品牌的厂家，几乎都在他的合作范围内。这类经销商能充分整合和利用资源，形成自己明显的品类特色，一方面能给下游客户提供更全面的产品组合和服务，同时以所经营产品的特性，建立起特色化的运作模式和软硬件资源配套，节省运营成本。从厂商合作来看，这类经销商更能在这一品类行业内形成竞争优势，更能获取更好的优质的厂家资源，丰富产品结构，减少同行的竞争。

但这类经销商也面临着一些明显的弊端。首先，行业的风险，一旦整体行业出现异常经营意外，将会给经销商带来致命的威胁。比如，2008年奶粉行业的三聚氰胺事件给牛奶行业造成的影响，相信很多经销商都有深刻的体会。其次，从厂商合作层面来看，生产厂家开始时利用这类经销商打开区域市场，一旦该品牌得不到经销商的重视之后，可能会扶持其他优秀的渠道资源，这样就对经销商形成竞争威胁。

3.渠道王

经销商在内部管理上，有的已经实施了分渠道运作模式，分别组建各个渠道对应的部门和团队，以便精细化、专业化运作，如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道的内部化组织，这样就能将每个渠道做专做透，形成自己的渠道优势。

从厂家的角度来看，厂家为了精耕渠道，开始在一个区域分别寻找最佳的分渠道经销商，最明显的就是高端酒水饮料行业在餐饮渠道的运作，厂家就会倾向选择有专业餐饮渠道运作经验和资源的经销商，这些经销商往往并不是专业的酒水经销商，而是具有很强的餐饮渠道资源网络和运作经验，实现对渠道终端的精耕细作。

因此，有明显细分渠道运作经验的经销商会更加强化自己在本渠道的特色定位，凸显专业性，经销商就会相应地配套软硬件资源以适应该渠道的运作，更有助于在该渠道形成极强的竞争优势和竞争壁垒。这样就可以充分发挥资源优势，提高经营效益。同时，这样的经销商更容易得到想精细化运作市场的品牌经销商的青睐，这样经销商就能得到这些优秀品牌的授权，取得更好的效益。

4.工贸一体化

国内传统的经销商大多数还是普通的流通商，其主要功能定位于仓储和配送两个方面，特别是原来和大品牌合作的快速消费品经销商尤为突出。这些品牌厂家实施渠道精耕和直控终端，加强对渠道的控制力，经销商市场职能弱化，部分厂家更是将经销商定位为搬运工，经销商已经部分失去或者完全失去市场推广和销售职能，只剩下为生产厂家提供基本的仓储和物流配送服务。而更多有想法的经销商，在取得一定的原始积累之后，开启了向上游及下游发展的道路，稳定并巩固自身在市场中的地位。其中，主要以向上游生产领域延伸发展的较多，实现工业和贸易的一体化，建立一个更高的发展平台。

经销商利用自身经销商的优势，准确把握终端市场，能够针对市场需求生产产品，再通过已有的经销优势销售产品，从而赢得更高的利润水平，就这样通过自创品牌，实现向上游生产领域的发展。经销商要做好自有品牌，应该在进入自有品牌行业前要对市场做充分的分析与调研，精准选择细分品类和目标市场，选择一些差异化品类的产品入手进行占位，走出特殊化的发展道路。其次，经销商要确定具体的生产模式，一般可以通过贴牌和自行投资建厂两种方式进行，每种方式都对经销商的资源和能力有不同的要求。

自有品牌的创造，经销商一方面可以丰富自己的产品线，提升对终端市场的掌控力；另一方面，也是经销商平衡现有经销品牌厂家的一种手段，一旦自有品牌打造成功，就能摆脱品牌厂家对经销商的束缚，赢得更大的发展空间。最后，自有品牌毛利相对较高，可提高经销商的利润空间。个别经销商通过自有品牌打造成功，实现了从经销商到品牌厂商的转型。很多经销商也跃跃欲试，在看似有利可图的表面，也有众多的危机和风险。经销商除了具有资金、网络、管理基础外，更是对经销商思维模式的挑战。生产制造、市场研发、品质控制、成本控制、品牌推广等都需要经销商全新建立管理体系。经销商要平衡与原经销的同品类厂家的合作关系，这个时候生产厂家都会有另行寻找经销商的想法，这些都会对经销商的整体经营造成一定的影响。

总体来看，经销商打造自有品牌之路并不是大多数经销商最佳的转型路径，必须合理规划，要谨慎进入。

【思考】

你作为传统经销商，请根据以上版块内容的阐述，写出你的现状及未来转型的想法。

表1-1 经销商发展趋势调查表