热门：快消品零售营销老板
第二节数字化工具
前面我们已经提到了增长的思维，对增长已经有了初步的认知。但是经历了数十年的发展，流量匮乏、增长疲软，要想实现增长，其实要通过实验验证的方式找到最佳的增长手段，并通过工具链与流程标准化提升增长效率，最终可以提升规模化增长过程中的效率与稳定性。我们从市面上已经看到了很多关于增长的工具，但是实际这背后都是规模化增长的工具链和流程标准化。
（二）员工情况盘点及明确各级员工的岗位要求
（1）员工情况盘点这项工作不要想当然，要心知肚明，老板要亲自做一个盘点表。备注：​ 要关注年龄，不同的年龄段有不同的需求，要关注职位司龄，比如业务、主管、经理干了多久？长期干一个职位的人要多多关注。​ 要描述员工等级，根据优秀员工的标准客观评定，比如优秀、良好、一般、较差。​ 要描述家庭情况，配偶收入情况，家庭其他成员收入情况，了解家庭情感。​ 重要奖罚要记牢，比如重大过错、重大奖励、重大贡献等。​ 要记录特殊事件，比如离职未遂、团队内部亲属关系等。（2）各级人员岗位要求要形成文件，让所有人明白自己的职责试用期要求：认可公司文化，学习能力、团队配合能力较强、积极乐观的心态等。正式工要求：保质保量完成本职工作，熟悉工作流程制度，独立工作能力、主动承担能力等。主管要求：统筹安排下属工作能力，下属工作优化能力，终端系统的使用能力等。经理要求：市场洞察力、敏感度及危机意识的预知能力，制定实施方案的能力、业务发展的规划能力、团队的管理能力、抗压能力等。总监要求：生意规划经营能力、团队激励和统筹能力，观察应变能力，团队合作、过程监督、协调能力，工作要热情等。总之，要根据自己的经营规模，将岗位要求明确化，列出几个点，团队自己对照，哪些匹配？匹配度的高低，达到之后可以毛遂自荐提高自己的职位和待遇。
第三节指尖上的诚实
智能推荐所实现的个性化体验，早在门户网站时代即有了雏形——RSS订阅，号称是当时阅读界的革命。由于每个人的订阅源不同，所以看到的内容也不同。但最终RSS订阅模式还是死掉了，原因是使用订阅工具获得个性化体验的前提是会使用订阅工具，并找到感兴趣的作者，而本身筛选作者的过程就已消耗了用户大量的精力和一定的认知门槛。所以RSS订阅模式始终局限在小部分精英群体，认可度一般，用户量很少。但却给智能推荐提供了个性化的思路。随着移动互联网的发展，海量的APP发行，男女老少全体触网，现金裂变的拉新方式，中国的移动互联网用户早已养成了“刁钻”的使用习惯。数据研究表明，如果用户在9秒之内没有感受到APP良好的体验及需求的满足，那么用户就会毫不犹豫地退出界面完成卸载。对于用户而言，尽快地找到自己想要的内容，满足即时需求，用户所花的阅读时间的每分每秒都是有效的，那么用户才愿意将更多的时间托付给平台。用户的碎片化时间不是花在这个APP就是花在另一个APP上，所以使用智能推荐的平台更多的是在帮助用户减少获取信息的成本，是帮助用户节省时间而不是消磨时间。由于人的局限性，人对自身兴趣、需求的了解都是有限的且不自知的。没有看到、没有接触的内容不代表用户不感兴趣、不接受。就以阅读图书为例，日常我很喜欢思辨类图书，依赖我日常的浏览惯性，我会更多看一些思考方法训练类书籍。而当我有一天不小心打开了东野圭吾的书后，我惊奇地发现，原来小说也可以有这么强的逻辑性！早期的计算机能力有限，可获取的用户数据也有限。可随着互联网的高速发展，尤其是搜索引擎及各类APP如雨后春笋般地出现，计算机算力大幅度提升，用户数据的不断丰富，用户行为数据的收集也不再是难事，依托大数据的用户行为分析系统，不仅可以分析某个用户的行为特征，更能识别用户群体的行为特征。因此，你自己不知道的兴趣爱好，推荐系统依赖大数据的计算可以给你实时反馈一个高概率的结果。例如，常用在推荐系统领域的基于用户的协同过滤算法，通过每两两用户之间行为语义的矩阵计算，就能够实时发现与你最相似用户群体的共同特征，并且能将用户群体所共同感兴趣的内容推荐给你，从而让你发现自己不自知的兴趣爱好。同时，推荐系统对个人用户兴趣捕捉的粒度也要比人脑要细得多。我是一个历史爱好者，我喜欢读《明朝那些事儿》《万历十五年》，但我并不喜欢读《资治通鉴》这种严肃难懂的历史书籍。对于我自己的认知，我依然认可自己是历史的爱好者。但是在推荐系统的数据里，你的特征可不仅仅是一位历史爱好者，而是一位喜欢阅读通俗历史读物的爱好者。用户在推荐系统中发生的行为越多，那么记录在推荐系统里用户的形象就会越丰富越立体。每个人都不是简单标签可以概括的，而是一个丰富、立体甚至难以言喻的形象。总之，用户与推荐系统的关系，也是相辅相成的。请用户尽情地浏览、点赞、收藏……毫无保留地表现兴趣、喜怒哀乐。对于用户而言，每一次的行为反馈都在不断完善着自己的数字躯体，都在决定着内容是得以扩散还是被系统纠偏。每篇内容都在随着你的行为不断变化着数值的权重。而作为你积极反馈行为的回报，推荐系统会将最适合你的内容推荐给你。
第1章 医药行业分析与政策解读
德鲁克“事业理论”的简要阐释
前文中我们对“事业理论”已经做了一些描述，即“事业理论”可以分为环境假设、使命假设和能力假设，它包含了谁是我们的顾客、我们带给顾客的价值以及我们提供的产品和服务三部分内容。出于人类习惯的认知结构需求，可以从比德鲁克小30岁的管理学者——明兹伯格（HenryMintzberg）的角度，把“事业理论”的思想再和今天的战略管理语言做一下对接。明兹伯格在他的著作《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中，给“战略”概念以五个角度的定义：1、Plan：战略是通过深思熟虑的计划，指向通往未来的路线；2、Pattern：战略是一种模式，自我涌现（emergent）而形成战略；在这种情况下，企业战略实现往往并非事先计划好的，而是在经营过程之中自发产生。比如说早期福特T型车全部都是黑色的，这是老福特在实际经营中的一个偶然的想法激发而出，并产生了与其他品牌的区隔效应。其内涵即第七章所描述的“自下而上”或“战术决定战略”。3、Position：战略是一种定位，即特定产品在特定市场中的心智定位；长城汽车以特劳特（JackTrout）的定位理论为依据，多年来坚持“专注于SUV”的战略定位取得成功。长城“哈弗”品牌已经根植于汽车消费者的心智之中，成为了中级SUV的代名词。4、Perspective：战略是一种观念，是一个组织思考和做事的基本方式；它强调企业内部要取得一致的观念，同时也强调要向高处看，看到企业的宏伟愿景，并在此基础上采取一致行动。西蒙（HerbertSimon）33认为，组织决策的关键在于价值立场或价值前提，只要企业能够用愿景统一全体员工对事业的观点，那么目标和协同会自然产生。例如，西贝餐饮集团对外宣称，它的事业理论是“成就人”，并围绕成就人展开一致行动，西贝集团2019年销售额43亿元，但据说一年用于员工培训的费用就超过一亿元。“Perspective”这个定义的角度和德鲁克“事业理论”最为接近。5、Poly：战略就是策略，即为了智取对手而设计的特定谋略。和中国文化里面“术”的部分不谋而合。说到这里，似乎“战略”这件事情太复杂了，面对现实问题到底应该怎么思考和行动呢？幸好，我们有德鲁克。他有一种特别的能力——能够穿透复杂的表象，甚至穿透时代的局限，击中事物的本质。德鲁克对于战略的看法，对于企业在这个动荡世界中如何生存和发展，给出了远超他人的明确答案。以下将“事业理论”的三问和我们耳熟能详的一些概念挂钩，如图17-1所示。图17-1“事业理论”三问-​ 我们的事业是什么：企业的使命。-​ 我们的事业将是什么：企业愿景、价值观。-​ 我们的事业应该是什么：战略目标、战略路径和业绩管理。使命：社会赋予了企业相应的使命，企业和社会息息相关；愿景：企业相关利益者（不只是员工）的约定，它是精神层面的追求；价值观：使命和愿景约束下的价值取向，由信念和认知结构等组成；目标管理与业绩管理：将构想转化为行动的承诺，聚集资源开始行动。到这个程度还远远不够，我们必须要了解战略是怎么形成的。回到明兹伯格对战略的定义，他对前四个定义进行了二维拼接，形成了四种战略形成的基本方法——战略规划、战略风险、战略愿景和战略学习，为了便于理解，笔者对四类基本方法作了注解。如表17-1所示。表17-1四种战略形成的基本方法注解表-​ 战略规划：这个词出自于泰勒（FrederickW.Taylor），它是和程序化管理（计划管理）联系在一起的。如果希望战略规划有效果，输入的信息就必须非常有效。不过，现实中许多真正有效的信息是非量化的，只有极为了解企业现实的管理者才能模糊地感知到，因此，程序化的战略规划过程有着先天的问题。不过由于基础管理的程序化以及战略清晰化的认知是多数中国企业仍然没有做到的，因此，战略规划作为一种程序或模式仍然是有意义的。-​ 战略风险：这个词由于翻译的问题不好理解，可以将其改为“战略涌现”——有效的战略往往都是自下而上涌现出来的——看似漫不经心，没有经过周密筹划，但实际上，由于企业管理者长期浸润在企业现实之中，下意识中对此已经深思熟虑（不是简单的直觉），因此对特定市场、特定产品、特定价格等方面的选择先天就具有合理性和可实施性。老福特将T型车涂成黑色是自我涌现的，但它也同时也是一种特定产品的定位选择。-​ 战略愿景：1961年5月25日，时任美国总统肯尼迪告诉美国国会：“在这个10年结束之前，我们国家应该致力于实现这个目标——把一个人送上月球并让他安全地回到地球。”这个愿景有效激励了40多万NASA（美国国家航空航天局）员工，甚至于NASA的清洁工在工作时都会说：“我不是在扫地，我是在帮助人类登上月球！”战略学习：温州有不少企业家是战略学习者，一方面，他们相信涌现的战略，“摸着石头过河”、“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，根据市场需求调整自己的业务。另外一方面又心存高远，能够用组织的力量推动共享愿景和一致目标的实现。南存辉的正泰集团、王均瑶的均瑶集团都是如此。
四、现场氛围的营造
（一）海报宣传设计要想活跃氛围，挂图管理的方式值得借鉴。以海报为例，我们可以针对培训主题设计不同类型的海报，让学员感受到项目的趣味。海报设计的种类可以分成项目主海报、欢迎海报、引导海报、小组海报等，海报可以用专业的绘图软件进行设计，聘请第三方设计，也可以手工制作。如图3-1所示。图3-1海报（二）签到设计学员签到可以匠心独运，别出心裁地进行创新改进。我们习惯了通过签到表或者打卡软件，这也无可厚非，如果能在每一个细节地方多做思考，就能给学员耳目一新的感觉，制造出远超预期的惊喜。比如签到树签到、卷轴签到、中国地图签到等，能够取得很好的效果。（1）签到树图3-2签到树（2）签到卷轴图3-3签到卷轴（三）学习成果呈现挂图管理最大的好处就是增强学员的集体荣誉感，营造比学赶超的学习氛围。以ORID学习总结、明星团队积分榜、学习转化区为例，他们直观地反映出学员的学习成果，在课件休息之余也可以看到别人的分享，更好地消化学习内容。（四）标语条幅标语能够潜移默化地传递学习主张，传递培训理念，引导学员重视学习，条件允许时可以制作一些标语条幅。例如在实训场地，常用的标语是“培训创造价值、学习成就未来”，其他内容的标语，大家可以根据场景进行选择，这里罗列一些，以供参考：挑战自我、超越自我、勇于创新、勇攀高峰。岗位练兵、展示风采、切磋技艺、共同提高。以赛促训提高技能水平、以赛促练锤炼工匠精神。开展职业技能竞赛、培养优秀技能人才。弘扬工匠精神、成就人生梦想。刻苦钻研技术、力争岗位成才。展行业百技、树人才新观。技术改变人生、技能实现梦想。苦练基本功、赛出高水平。技能成就人生、人才创造世界。历练能力交流技艺、超越自我勇攀高峰。
第一节 精益产品企划
不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。在当今互联网时代，各种资信的获取十分便利。美国通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间，由于开发周期长，新产品不能及时满足市场的需求，导致新产品销售量只有原计划的60%。与此形成鲜明对照的是日本本田汽车公司，它开发第4代Accord（雅阁）只花了4年时间，一旦出产便成了最畅销的车型。由此可见，谁能缩短新产品开发周期谁就能把握机会成功推出新产品并占具有利的地位。本章对精益生产的设计开发过程进行深入的探讨，从中读者可以看出精益生产在缩短产品设计开发时间与品质方面的卓越之处。 一、企划阶段决定的主要内容一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点，决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。精益生产在企划阶段决定下述主要内容：1、面对市场客户群的类别明确此类性能价格的产品对应市场的客户群是非常重要的。例如：高档产品对应高收入阶层或大企业使用，中档产品面对中等收入阶层或普通中等规格企业，低档产品面对低收入阶层或小企业等等。市场客户定位不同，其价格也就不同，自然设计时要求的成本也就不同，采用的技术类型也有所不同。2、预计生命周期（投放到终止生产的时间）预计在市场生存的时间，也就预计此类产品在市场能存活几年后，其技术应该淘汰或客户不会再购入了。其主要依据是企业自身的技术发展水平及同行业其他公司的技术发展水平。预定了生存时间后，再预测市场在这几年中此类产品所占份额，这种预测完全依赖于公司目前在市场上的地位以及对其他同类企业的市场调查。3、总批量数（生产总数量）及产品升级换代推出日程根据预测市场份额及生存时间，大致预测能够生产的总批量数。同时根据行业特点，一般客户多久会“喜新厌旧”，从而规划出未来升级换代大计划，以避免销量下滑时才匆忙应对。4、采用的新技术、产品的基本性能及基本配置产品具有什么性能，采用哪类新技术，产品基本配置以及可以选配配置。5、产品定价及倒推的产品成本、开发的盈亏平衡点。产品开发的产品定价，是在同业同类型调查后首先决定的，然后再倒推制定出产品出厂成本，就是设计的重要目标。以及明确产品设计开发投入费用目标（模具、工装、测试、认证、人工等各项费用），这样可以评估出设计产品的盈亏平衡点，即销售到多少台开始实现毛利润目标，以及预计到具体什么日期左右实现盈亏平衡的目标。6、产品的单位成本（每台成本）总批量数对成本的预测是十分重要的因素，例如在设计开发中往往要开模等，这类投入成本很大，而模具成本要平摊在以后批量生产的零部件上。若总批量数大，则每个零件平摊的设计开发费用就少。7、设计开发大日程及推向市场日程设计开发大日程包含企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试作阶段（如设计试作、技术试作、试量产、正式批量生产）。所谓决定推向市场日程，包括决定、推向市场的时间以及此产品第二代改进型推出的时间等。推出的新产品总是在几年后就会有某些方面落后了，此时，为最大限度获得利益，一般企业都应对此产品进行改进，即推出所谓的改进型。这样此产品通过改进，能够让其在市场上增加几年的存活期，从而使企业获得更大的利益。 二、设计开发的概念在企划完成后，进入实际的设计开发阶段，而设计开发的时间因产品种类不同而长短不一。例如：飞机设计需要10年左右，汽车需要3年左右，复印机、打印机需要1~2年左右，电脑的芯片需要18个月左右，电脑整机需要数个月，电动玩具一般半年以内，服装2个月左右等等。工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试作、试量产（以下简称量试）以及大批量生产（以下简称量产）。对于复杂的工业产品，例如汽车还要追加技术试作等等几个阶段。一般工业产品从设计试作，到量试，再到量产阶段，其品质水准如图5-1所示，不良率是逐步降低的。其损耗如图5-2所示，设计试作的损耗率很高，但因生产数量极少，总损耗不是太大。在试生产开始，产品数量增多，虽然就单独一个产品来说损耗要比设计试作时少，但总量却比设计试作要高。到大批量生产时，每天成百上千台的生产，而批量生产初期一般品质不太稳定，此时，因品质问题停线及改造产品等等一旦发生，其损失将是巨大的。因批量生产初期生产量远远大于试作时的量，此时暴露问题机会多，同时对策也多，改善也多，所以，绝大多数企业在量产初期较短时间，损耗就很快降下来。近几年在世界知名企业，尤其是电子、电器行业，纷纷提出低损耗、缩短开发周期实现快速推向市场的设计开发概念。设计开发包含2层含义：1、解决批量生产前的问题将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段暴露与解决，而从批量生产一开始，其损耗及品质问题均处以极低的水平。2、缩短设计开发周期缩短设计到批量生产的时间。如图5-3所示。其中阴影部分a与阴影b之差就是精益生产比一般生产之设计开发到量产阶段的损耗的降低部分，此部分被称之为机会成本。为什么称机会成本，因为精益生产方式比一般生产方式进入批量生产的时间快，同时损耗又少，这就创造了更多机会获取更高的利润。图5-3 过程的损耗 结合3A企业管理顾问的辅导实践经验，要想实现又快又损耗低的设计开发方式，我们建议企业在开发设计过程中采用实施以下七个方面：l 并行开发（又称并行工程Concurrent Engineering）l 项目管理制度。l 进行完成度评价。l 开展品质预测活动。l 应用统计技术。l 模块化设计。l 应用电脑技术。下面对这七大方面进行详细的说明。
3-2 把产品融合成解决方案
我国所有医院的现行收费制度，淋漓尽致地体现了产品思维的特征。在医院给客户（患者）提供的产品和服务中，药品和设备（检测）值钱，而医生提供的诊断和解决方案不值钱。药品和设备之所以值钱，是因为看得见、摸得着、数得清，可以按量或按次数计价收费；而医生的诊断之所以卖不出价格，是因为看不见、摸不着、数不清，难以衡量价值，难以计费。一个医生的挂号费只有几块钱，甚至难以支撑其自身的劳动工资成本，所以医院只能靠卖药维持运营，这就逼着医生放弃医德，想尽办法给患者多开药，什么药价格贵、差价大，就拼命推荐给患者。从表面上看，我国当前尖锐的医患矛盾源自于医疗管理体制，其实更深层次的原因是源于产品思维模式的惯性。一个开牙医诊所的老板请我当顾问，问我牙医诊所能否进行商业模式创新。他的目的是想让我给他设计股权激励机制和连锁经营机制。我告诉他，这些机制我可以帮他规划，没有问题，但是这些机制都是别的机构也在实施的老套路，不属于商业模式创新。无论什么企业还是项目，收费模式都是商业模式的核心要素。牙医诊所要想有突破性的商业模式创新，最佳突破点是改革现存的收费模式。牙医诊所的收费模式也是一个机械组合式的产品思维模式。牙齿要按颗收钱，一颗烤瓷牙计价好几千块钱，可是牙医把烤瓷牙给患者装上去，又是钻又是磨要折腾好几个钟头，技术含量如此之高的量身定制操作，收费却远远低于一颗牙的钱。牙医不如牙值钱，这是典型的本末倒置。一颗牙就算是贵金属做的，成本撑死也就几百块，可为什么要收那么多钱呢？第一是因为看得见、摸得着、数得清，易于计费；第二是由于牙医的诊疗费无法维持生计，所以只能靠高价卖牙才能盈利。于是这又进入了普通医院收费行规的恶性循环，有很多患者明明不需要换牙，也在牙医的诱导下最终换了牙。我本人与牙医打交道的经历有过切身之痛。母亲本来传给我了一口好牙，整齐缜密，从来不用牙签，因为无缝可隙。后来在一次牙科检查时，被发现一颗下犬牙与牙龈之间出现了一个浅浅的横向缝隙，可能是常年横向刷牙造成的结果，于是牙医建议我补这颗牙。为了补牙他不得不把缝隙钻大一些，填了些东西进去。可是一年后，补牙的东西脱落了。我又去找那个牙医，他说需要继续补，于是又把那个缝隙继续扩大了一倍。这次他给我用了更好的材料，比上次多花了不少钱。可是一年以后，补牙的填充料又脱落了，于是我再去找牙医，他又继续扩大那个窟窿（原来的缝隙已经被他钻成了一个洞），继续往里填东西，这次据说用的是进口材料，价格又贵了许多。一连补了四次，最后终于把那颗倒霉的牙齿钻断了。于是牙医建议我装上烤瓷牙，为了安装那颗烤瓷牙，他说需要用与断牙相邻的两颗牙齿做固定桩，于是那两颗无辜的好牙被硬生生地磨去了一半，成了邻居的牺牲品。就这样，为了那个无伤大雅的牙缝，我最终损失了三颗好牙，前后总共花了将近两万块钱。由于烤瓷牙的价格昂贵，医患双方对此都非常敏感，所以医生往往会把用什么材质、选什么颜色的决策权交给患者。我由于没有经验，选的颜色与旁边牙齿不般配，一开口大笑就露出三颗颜色惨白的假牙，害得我从此笑不敢露齿，以致严重影响了我作为老师的形象和风采。由于牙齿是我自己选的，所以也怨不得牙医，只能打落牙往肚子里吞了。回顾这段哭笑不得的经历，我想如果当初有一个德艺双馨的牙医能够基于患者的利益给我提供一个合理的解决方案，让我保住三颗牙齿，我宁愿加倍付他的诊疗费。即使需要安装烤瓷牙，如果牙齿的价格便宜到无足轻重的地步，牙医就不必把用什么材料、选什么颜色的决定权交给毫无经验的患者，而完全可以根据自己的经验做出最适合患者利益的选择方案。于是，我向那个请我当顾问的牙医诊所老板建议，打造一套颠覆行规的盈利模式：把牙齿的价格降到成本价，而把医生的诊疗费大幅度提高，彻底打破产品思维惯性，把为患者提供最佳解决方案作为最大的盈利点，从此不再靠卖牙齿赚钱。那个牙医诊所的老板疑惑地问：这种收费模式客户会认账吗？我回答说：如果你在广告上宣传说你的牙齿价格只是同行的五分之一，你说客户会不会被你吸引过来？他又问：可是如果客户来了发现医生的诊疗费提高了十倍，他们会怎样想？我笑着说：那就把我那三颗牙的故事讲给他们听。问问他们是宁愿花钱买牙，还是花钱买健康？
1.什么是鲶鱼效应
鲶鱼效应：沙丁鱼不爱动，被捕上来不久就会死。于是渔民将一条鲶鱼装进了装沙丁鱼的鱼舱，沙丁鱼要想躲过被吃的厄运，就必须在鱼槽内拼命地游动。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展，其实质是一种负激励，是激活员工队伍的奥秘。鲶鱼效应广泛应用于社会生活的各个领域，尤其在企业内部人员管理中。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，企业内部相对稳定的人员构成容易让部分员工产生倦怠感、缺乏活力、产生惰性。此时，如果企业能适时找些外来的“鲶鱼”加入，以制造一些紧张氛围,就会促使原有的员工产生紧迫感而努力工作，以证明自己的能力。可见，适当的时候引入一条“鲶鱼”，在很大程度上能刺激团队战斗力的重新爆发，给整个团队带来创新并实现多赢局面。

2.与客户共享利益成果

“闭门造车”是管理中最严重也最常见的一种情况，除了存在流程不适用外，更多的是会导致其与行业脱节，从而使企业陷入困境。企业开放式地学习和引进一些管理技巧，以及跟客户、供应商同步成长，更有利于企业在各方面的提升与发展。在企业里，“傍大款”的营销模式是企业获得稳定订单和资金流的一种方式。“大款们”通常有自己的一套比较完整的管理制度，以及有比较高的操作标准和一些先进的管理工具。企业要跟自己的“大款们”紧密配合，“大款们”的一些先进的培育企业作为优质供应商的管理工具不仅要学会，更要与其他合作伙伴一起推广、分享，做大做强。案例4-2价值流分析A客户作为某公司的优质大客户，对某公司的其中一个指标就是每年要有持续降本的能力，这个苦煞了某公司。在某公司一筹莫展的时候，A客户作为龙头优质大客户，不愧为“大款”。在2015年提出这个指标的同时，A客户派出了一个优秀的团队到某公司进行“VSM”培训，跟某公司一起挖掘合作产品P1的降本方法，最后通过2天激烈的现场分析，双方成功获得以下收益：（1）P1的生产工艺可以优化，可以通过3个月的技术改造实现从20小时生产周期缩短为15小时，效率提升25%。随着生产周期的缩短，水电汽的消耗随之下降约为10%。（2）A客户完善自身的计划系统，减少某公司在货仓的压仓费，同时减少某公司的库存成本。（3）某公司的生产、工艺、仓储、品质等人员学会了VSM系统。（4）上述所得到的成果不仅给该公司带来了效益，也给A客户带来了最直接的利益——采购P1产品的成本大幅下降。（5）某公司可以利用VSM对内部的其他产品进行分析，提升生产管理水平、减少浪费、降低成本，同时给自己的合作伙伴（供应商及其他客户）进行推广分享，共享利益成果。VSM（ValueStreamMapping，VSM）这一管理工具就是一个最能体现企业与客户合作之间所使用到的优化流程改善点并创造价值的工具。它既能使企业内部通过自身的不断改善来满足客户的需求，又能提高自身的管理水平与人员素质，从而实现高效生产。它的作用在于可以帮助企业提升价值，从而实现互利共赢。所谓价值流程图（ValueStreamMapping，VSM）是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到此工具的目的。从接到订单的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，有利于对生产流程进行指导，朝着理想化方向发展。价值流程图（VSM）分析的两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流程图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态，工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流程图分析先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从客户一端开始，了解客户的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。供应链上的所有活动也可以分为三种类型：一是不增值（non－valueaddingNVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动。二是必要但不增值（necessarybutton－valueaddingNNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这种浪费，需要对现有的运作系统做出较大的改变，这些改动不可能马上实施。三是增值（value－addingVA）：真正能创造出客户可以接受的价值的行动。基于供应链的价值流分析的目的就是对某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值的活动，提升竞争优势，如图4-1所示。图4-1增值否的饼图VSM能在合作伙伴之间合作的过程中产生价值，并能相互分享价值基础是相互对标。如何相互对标？最便捷的方式是对标引入客户的先进管理体系，更能贴近客户的需求与之达到一个同等的现场管理水平，开拓更多的市场。对标标准举例如表4-1所示。表4-1对标标准举例示范表序号对标事项对标责任人效果评估备注1产品标准技术人员样品测试等方式2检测标准QC人员方法测试、操作测试等方式3包装标准技术人员耐受性测试等方式4仓储标准仓管人员温湿度控制等方式5运输标准物流人员运输方式的便捷性与安全性等方面
第一节渠道政策的四个原则
经销商经常卖的是两类产品：一种是客户需要的，还有一种是他愿意推的。前者靠拉力，取决于厂家的品牌、人员销售活动的频率，以及市场活动的强度，直接拉动市场需求，让最终用户选择你的产品，经销商不得与你合作；后者靠推力，取决于厂家的渠道销售政策（价格、扣点、信用支持）、培训计划、支持力度，让经销商有更大的利益，愿意将你的产品推向市场。其中，对经销商驱动力最大的无疑是销售政策。厂家与经销商之间是一种利益关系，不是上下级关系。厂家要开拓市场，靠劝说甚至命令经销商是没有用的。经销商经常跟厂家说的是：“有什么好的政策？”销售政策就是要通过利益驱动，告诉经销商做什么有利益，做什么不但没利益而且要受惩罚，促使经销商按照厂家设定的经营思路行动，实现销售目标。设计渠道政策有四个原则：
三、模式三：买船出海模式
复星医药国际化初级阶段也是先产品国际化，首先将原料药通过美国、欧盟、日本等国家GMP认证，目前已完成13个原料药的国际认证，完成原料药的国际化后开始从原料药向制剂出口的逐步转变。子公司重庆药友的富马酸喹硫平缓释片已于2015年成功出口加拿大，盐酸文拉法辛片于2016年通过FDA上市批准。这个阶段复星医药的国际化并没有形成特色，也是在学习复制华海等先行者的经验。在不断地探索下，复星医药也逐步认识到，要实现国际化弯道超车，必须改变路径，于是从2000年开始采取中间路线，即通过与跨国企业合作的方式，将国外药企资源（技术、渠道、品牌）引入国内。例如复星医药2009年投资美国汉达药业10%股权，汉达药业是美国一家小型研发型企业，擅长缓控制剂技术及开发专利挑战的仿制药，工艺技术国际领先，汉达药业已向美国FDA申请了四个高难度仿制药，其中两个是首仿药。复星医药与汉达药业签署了合作开发针对欧美市场挑战专利仿制药的协议，并且汉达药业将多个产品的中国市场权益以特殊优惠独家许可给复星医药，复星医药有条件的成员企业可以为汉达药业代工生产，供应欧美规范市场。复星医药还将这一模式成功运用到医疗器械板块，例如通过参股韩国体外诊断公司SDBiosensor，完善复星的快速诊断技术平台，并获得了其在国内的独家代理权；通过与手术机器人巨头达芬奇合资成立直观复星，共同开发、生产、销售手术机器人等。复星模式总结一句话就是采取合资合作的方式实现国际化。这一模式既有别于印度模式，也有别于日本模式，应该称得上成功的国际化第三模式。对于国际化普遍处于爬坡阶段的国内药企而言，采取“国际技术嫁接中国市场”的复星国际化模式显得更加实际。资本的助推作用是复星医药国际化的成功的关键要素之一，对于资本运作能力一般，但创新制剂水平出色的医药企业来说，可以通过协同合作，借船出海的模式实现制剂国际化。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载