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七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月9日周三下午16：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会一、经营日历的重要性及三季度核心安排时间：05:11外部环境对企业而言永远是不确定的，但这不能成为经营业绩不佳的借口。企业真正需要做的，是通过内部的确定性来应对外部的不确定性。对于规模达到5000万以上的企业，制定经营日历是实现内部确定性的关键手段。经营日历能明确规定在不同时间阶段应该做什么事，让公司的经营管理有节奏、有秩序，员工也能因此获得安全感，从而更从容地应对外部环境的变化。如果没有经营日历，企业很容易陷入混乱：老板可能突然拍板启动新项目，而员工在能力、思想上都没有准备，各部门工作也缺乏协调，最终导致事情做不好，还会产生大量成本和内耗。有了经营日历，员工能提前准备能力和思想，人力资源、财务等部门的工作也能有序推进，公司整体经营节奏稳定，即使外部环境变化，也能保持从容。以三季度为例，七月份有几项核心事务必须落实：l 月度经营分析会：每月8号前必须召开，无论节假日。哪怕遇到国庆长假，上班第一天也要开，确保及时复盘上月经营情况，明确与年度目标的差距，规划下月工作。l 月度销售作战会议：作为月度经营分析会的延伸，将月度目标拆解到周，跟进关键战役、客户和项目进度，让老板和高管能实时掌握销售节奏，及时决策和协同。l 年度战略检讨会：结合上半年经营情况，反思年初制定的战略假设是否合理，内外部环境是否发生预期外的变化，进而调整经营策略。l 二季度组织绩效考评会：对二季度各部门和员工的绩效进行评估，为后续工作调整提供依据。l 三年滚动战略规划编制启动会：启动未来三年业务战略的规划工作，为四季度制定下一年度经营计划奠定基础。二、月度经营分析会的深度解析（一）核心工作：复盘与纠偏 时间：18:09月度经营分析会的核心在于“复盘”和“纠偏”，最终目标是沉淀组织能力，即通过总结经验和教训，形成公司的流程、制度、方法、工具和模板，让所有人都能遵循，提升整体效率。1.复盘的意义与价值复盘是从过去的经历中学习，将个人经验转化为组织能力的过程。企业的目标会以组织层级70%的速度衰减，而复盘的学习之轮能将业绩衰减率降低60%，有效防止目标稀释。通过复盘，企业能找到管理中的问题和根本原因，体现各部门的价值。复盘分为两种：l 成功的复盘：将做得好的经验总结成方法论，比如优秀销售成功签下大客户的过程，提炼成公司通用的销售方法论，实现经验的批量复制。l 失败的复盘：对未达成目标的情况（如目标5000万仅完成3000万）进行反思，找到根本原因，通过建立制度、流程或体系解决问题，避免重复发生。例如，因产品质量问题导致客户流失，需完善品质管理体系，将教训转化为组织能力。2.复盘的层次：从表面到本质复盘不能停留在表面，需要层层深入，直至触及价值观层面：l 结果层面：明确目标与实际的差距（如销售额未达标）。l 行动层面：分析导致差距的具体动作问题（如销售流程执行不到位、新员工培训不足）。l 策略层面：审视竞争策略是否合理（如产品缺乏差异化、价格高于竞争对手）。l 价值观层面：反思企业底层的价值观是否存在偏差（如是否真正以客户为中心，还是仅追求短期利润）。l 只有复盘到价值观层面，才能从根本上解决问题。正如通用电气前CEO杰克・韦尔奇所说：“你们都知道这些方法论，但我们做到了，而你们没有。”复盘的难点在于执行，尤其是敢于触碰深层次的问题，包括老板和高管自身的问题（“问题出在前三排，根子还在主席台”）。3.复盘案例：万豪酒店的深度整改万豪酒店的CEO小马里奥特巡视时发现，某酒店顾客对服务员的评分极低，导致业绩下滑。表面原因是“服务员态度不好”，但深入分析后发现：l 服务员态度差是因为工资低、对公司有抱怨，且管理不够人性化，导致员工离职率高。l 离职率高使得新员工占比大，而新员工的培训又不到位，服务细节跟不上。l 酒店想给员工涨工资，但需向集团总部打报告，审批流程长达2-3个月，且通过率低，导致酒店不愿申请。如果仅简单批准涨工资，只是治标；而小马里奥特从价值观层面入手，意识到问题根源是总部权力过大、公司文化过于看重利润，于是推动组织变革（简化审批流程、下放权力）和文化调整（重视员工体验），才从根本上解决了问题。这说明，复盘必须穿透到价值观层面，才能真正见效。（二）将经验与教训转化为组织能力时间：45:201.成功经验的转化：经验流程化，流程结构化l 经验流程化：将优秀员工的经验拆解为具体步骤，形成可复制的流程。例如，将顶尖销售的成单过程拆解为“线索获取-需求挖掘-方案呈现-合同签订”等步骤。l 流程结构化：将流程拆分给多个角色或部门协同完成，避免个人掌控全部资源。例如，销售流程中，线索获取由市场部负责，需求挖掘由销售部负责，方案呈现由技术部配合，防止因个人离职导致业务中断，真正形成组织能力。2.失败教训的转化：从治标到治本转化失败教训的口诀是“发现差距，分析差距，找到根因，解决问题，建立流程，防患于未然”。其中，“建立流程，防患于未然”是治本的关键。例如，客户欠款问题（如年利润50万，应收账款45万）：l 治标（短期对策）：成立催收组，由财务、法务等部门协同追回欠款。l 治本（长期对策）：优化客户准入模型，明确合作客户的标准（如只与世界500强、中国500强或行业前十名合作），从源头避免欠款风险。（三）复盘的工具与方法 时间：55:001.5Why：通过连续问五个“为什么”，找到问题的根本原因。例如，销售额未达标，可问“为什么没达标？”“为什么客户不买？”“为什么产品不被接受？”等，直至找到核心问题。2.鱼骨图：梳理导致问题的多维度原因（如人员、设备、材料、方法、环境等），清晰呈现各因素的关联。3.吉尔伯特行为工程模型：核心逻辑是“员工业绩不好，首先不是员工的问题，而是管理体系和管理者的问题”，引导企业从制度和流程层面寻找改进方向。4.U型思考：探究问题的本质，而非表面解决。例如，员工抱怨电梯慢，可在电梯内播放音乐、公司宣传视频或优秀员工照片，转移注意力，让员工感觉时间过得更快，而非单纯更换电梯电机。5.短期对策（ST）与长期对策（LT）：ST是治标，LT是治本。企业在经营分析会中必须重视LT，以提升组织能力，避免问题反复出现。三、年度战略检讨会的核心要点时间：1:00:55年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。（一）三大核心内容1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。（二）八大关键问题（实战框架）1.上半年经营目标是否达成？差距有多大？明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。2.经营结构是否健康？收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入7亿，但5亿来自恒大（后破产），或80%的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。3.内外部环境与预测是否一致？例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。4.上半年的策略和项目是否有效？若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。5.运营与组织体系是否能支撑业务？检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。6.资源是否投放到高价值领域？对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。7.哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。8.下半年目标和策略是否需要调整？根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。（三）参会人员与议程1.参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。2.议程安排：l 回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。l 展望下半年：各部门提出策略建议。l 专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。（四）目标调整原则l 原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。l 特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。 四、三年滚动战略规划编制启动会 时间：1:19:54三年滚动战略规划编制启动会在七月份启动，核心是规划未来三年的业务战略，为企业长远发展定方向。（一）战略的三层结构企业战略分为三层，各有不同的规划时间和内容：1.公司战略：核心是“机会选择和业务组合”，由战略规划部门在二季度开始谋划。例如，华为决定从运营商业务拓展到手机业务，就是公司战略层面的决策。2.业务战略：在公司战略确定后，具体规划业务的落地方式（如手机业务的目标客户、产品设计、销售渠道），七月份启动编制。3.职能战略：配合公司战略和业务战略，制定人力资源、财务、研发等部门的支撑计划。（二）启动会前的基础工作1.明确业务组合：基于麦肯锡的业务组合理论，确定核心业务（当前主要收入来源）、战略业务（未来增长引擎）和新兴业务（探索性领域）。例如，某电池企业的核心业务是手机电池，战略业务是汽车电池，新兴业务是储能电池。2.提前筹备：六月份开始围绕战略规划做准备（如收集行业数据、分析竞争对手、调研客户需求），确保启动会后能高效推进。（三）核心方法论：“看五年，想三年，认认真真做一年”1.看五年：预测五年后行业的变化（如技术趋势、市场需求、竞争格局）。例如，做充电宝业务需预判五年后是否会被无线充电技术替代。2.想三年：设定三年后的目标（如进入行业前十名）。3.做一年：将三年目标拆解为第一年的具体任务，形成年度经营计划（四季度编制）。（四）战略规划的重要性无论行业环境好坏，都有企业兴衰，关键在于是否有清晰的战略规划。例如，新能源车行业中，比亚迪成为世界老大，而哪吒汽车破产；餐饮行业中，人均100元以内的社区连锁店火爆，而人均500元以上的高端餐厅倒闭率达90%。这说明，只要战略得当、执行有力，企业就能在任何环境中找到机会，实现增长。五、读者提问与解答1.问题：老师的作品“任职资格3.0”主要内容是什么？适合哪些人阅读？解答：《任职资格管理3.0》侧重“如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合HR部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。2.问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？解答：这种做法是“杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。总结七月的三场会是企业“承上启下”的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。
六、利润保证，终端客情常青的基础
客情关系可以弥补利益关系的不足，但客情关系不能代替利益关系，没有利益保证的客情关系是不牢固的，也是不能持久的。客情关系要做到牢固和持久，利益保证和情感沟通两者缺一不可，但利益保证始终是第一位的，情感沟通是第二位的，企业和终端之间最终还是以利益为契合点，利益才是硬道理。企业要满足终端对利润的要求，保证终端合理且持续的利润，企业要科学地制定价格政策，保证终端合理的单位利润；要促进产品的销售，提升销量，使产品畅销，保证终端的总量利润；要管理好价格体系，保证终端的持续利润。另外，企业还可想方设法为终端寻找新的利润增长点。核心价值详细讲解。在拜访终端，最重要的是要把你产品的亮点之处，你的产品和其他同价位产品的不同之处，比如生产工艺的差异化、储藏的另类化、合作企业的福利等，要反复说，让终端老板可以从内心感觉到你的产品的核心价值。同时他在向消费者介绍的时候，可以直接引用你所阐述的产品核心价值。利润要详细分析。在拜访终端，一定要帮助终端老板去核算经营你的产品的利润是多少，比如卖5箱赚多少钱、卖10箱有多少返利、陈列3个月给价值多少钱的货品。要随身携带计算器，将具体数字呈现在终端老板面前。平时你还要去调查竞品的产品利润，它的价差是多少、返利是多少，我们的产品和其他产品相比利润优势在哪里，你都要给终端老板详细的阐述。不要给终端老板说大概赚多少钱，要用具体数字给终端老板讲解。
一、拟上市主体的公司形式要求
1.拟上市主体的公司形式公司在成熟期之前的公司形式大多为有限公司，对于初次接触资本市场的企业，可能尚不了解上市对公司形式的要求。《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十条规定：发行人是依法设立且持续经营3年以上的股份有限公司，具备健全且运行良好的组织机构，相关机构和人员能够依法履行职责。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。由此可知，如果拟在科创板上市，需要在上市前将公司改制为股份有限公司。2.公司形式的特殊情形《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第八十条规定：符合《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》（国办发〔2018〕21号，以下简称《若干意见》）等规定的红筹企业，申请首次公开发行股票并在科创板上市，还应当符合本办法相关规定，但公司形式可适用其注册地法律规定；申请发行存托凭证并在科创板上市的，适用本办法关于发行上市审核注册程序的规定。前款规定的红筹企业在科创板发行上市，适用《若干意见》“营业收入快速增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位”的具体标准，由交易所制定具体规则，并报中国证监会批准。由此可知，对于公司的形式，符合规定的红筹企业选择科创板上市，公司形式可适用其注册地法律规定，但截至目前，尚无先例。
第四章产品开发过程
IPD产品开发流程通常包括产品开发袖珍卡、阶段流程、结构设计、外观设计、硬件设计和软件设计子流程，操作指导书，工作模板。特点是结构化、并行化、集成化。梳理产品开发流程的目的是企业研发人员可以参考流程进行产品开发，避免遗漏。产品开发流程一般分6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期，如表4-1所示。通常前两个阶段需要确定需求、规格、方案，难度较大，后面四个阶段难度相对较小。很多企业因为前两个阶段水平不够或者投入时间不够导致后面大量的设计更改。表4-1产品开发各阶段的主要工作序号阶段主要工作1概念明确产品需求，关注开发什么2计划系统设计或者概要设计，关注如何做3开发详细设计及内部测试4验证测试部门进入测试，包括客户验证、第三方验证和供应链认证5发布产品小批量生产，爬坡生产，量产，产品上市6生命周期产品优化产品开发流程梳理的另一个目的是不希望一个人从头干到尾，不是每个活动都需要高水平的研发人员去做。高水平的人通常不愿意干低水平的事情，而且高水平的人干了低水平的事情对于企业而言投入产出比就低了。建议企业列出不同人员等级负责的活动清单，形成各个级别人员的标准，可以对研发人员进行认证，达到某个级别就大概知道能负责哪些事情。
参考文献
【1】​ 刘宝红.采购与供应链管理.机械工业出版社，2017【2】​ 刘宝红.供应链管理.机械工业出版社，2017【3】​ （美）RonaldH.Ballou.企业物流管理.机械工业出版社，2006
董事会应该由什么样的人组成
董事会由什么人组成，各国的法律有各自的规定。比如说，在德鲁克的时代，高管在德国就不允许加入董事会，而英国、美国、日本等国家就没有这个规定，法国则规定了高层管理人员几乎必须是董事（德法两国很多事情都有相反的规定）。中国大陆的法律对董事会成员除了人数之外没有什么要求，可以让企业根据自身的情况来构建自己的董事会。如何究竟应该如何构建董事会呢？排在首位的核心问题是：董事会究竟代表了谁的利益？这个问题很难回答甚至很难理解。对于上市公司而言，股权极度分散，董事会没法代表所有股东的利益；甚至对于未上市的私营企业来说，这个问题也不好回答——私营企业里小股东的利益怎么保证，董事会是否真的能代表小股东的利益？从国内的现有状况来讲，董事会一般分为三个部分，第一部分是执行董事，它代表的是经营管理层的利益；第二部分是非执行的股权董事，它代表的是大股东的利益；第三部分是独立董事71，国内不少人认为它代表小股东的利益，在实际操作中这种可能性较小，它往往代表公司整体利益（这是西方企业独立董事数量日益增多的原因）。早期董事的来源几乎都是内部董事，企业的治理结构有很大问题。上世纪40年代，美国颁布《投资公司法》，明确规定董事会成员中至少40%的董事必须由外部人士担任。即使如此，外部董事的来源也主要是退休管理层、供应商管理层等与企业有直接关联的人士。到了上世纪70年代，由于董事会监管不力、甚至是监守自盗，许多大企业爆出了巨大丑闻（与布雷顿森林体系瓦解、石油危机的外部环境有关）。包括董监高勾结、财务造假、行贿受贿等等事件，让公众股东损失惨重——独立董事制度就是在这个大背景下产生，政府和公众希望独立董事能对董事会其他成员进行监管。和多数人想象的不一样，董事会不应该代表所有者的利益，而是代表企业整体的利益——只有在这种情况下，董事会治理才是有效的——与德鲁克对企业的看法相符，企业是社会中的有机体，企业的使命来自社会，它要对所有者负责，同时也对顾客、员工、公众乃至全社会负有责任。第二个问题：董事会的构成应该是什么？高管是否应该参与董事会？“需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。……如果董事会真的是个‘外部董事会’，也就是大多数的董事从来不曾在公司中担任全职主管，那么董事会将能发挥更高的功效。”德鲁克认为，高管团队的人（EMT）应该进入董事会（他同时指出，前高管不应进入董事会，如果希望让他继续发挥余热，就应该聘任他为“顾问”而不是“董事”），同时，多数董事应该是独立董事，这与当前西方优秀企业的实践一致。独立董事制度在西方社会取得了巨大成功。上世纪80年代以后，西方世界董事会构成中独立董事所占的比例越来越高，据上世纪末的《财富》杂志统计，美国公司1000强中，董事会平均人数11人，独立董事9人，占81.8%。今天美国上市公司的独董席位占比都超过半数，一些著名大公司的独董几乎一统天下，比如GE公司，独董在16席董事会中占15席，可口可乐公司董事会15席中独董占13席，微软公司董事会11席中独董占8席。第三个问题：董事会对成员有什么要求？按照上一节提出的董事会核心职能，即“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”，以及上文提到的董事会结构，可以看到董事会对成员的要求：1、具备特定的专业能力，比如法律、财务、投资等领域的专业知识；2、具备行业背景、了解企业状况——“懂行”；3、资质和年龄——“董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。”同时，年龄要求也是有必要的。德鲁克认为，五十几岁，愿意脱离企业运营工作而转为做企业董事的人是最合适的。4、投入时间和精力的要求。“有效的董事必须是一个‘专职的董事’。”独立董事参加的董事会也不宜太多，一般3到4家是比较合适的，一旦超过这个规模，其精力就不足以做好应该做的事情。5、不可以连任太长时间。6、董事最好在企业内或企业外部有足够的“威望”，至少需要在某个领域有足够的、为众人所信任的专业能力。
三、经营型店长：为自己打工
“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。回到前面讲的那个寓言故事上，“经营型”店长每天的工作显然是有目标的，是不断奔跑的马。如今的职场上，对员工而言，我们也一样提倡“为自己工作”这一职业观，因为只有真正做到“为自己工作”，你才能在工作的过程中获得成长。对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不只是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，成为一个令人敬畏和信赖的榜样。以服装专卖店为例，经营型店长的工作状态和行为体现，与一般管理型店长的表现往往有着天壤之别。一个普通的管理型店长，总是被日常的琐屑小事羁绊，工作内容无外乎就是检查门店卫生、检查店内存货、查看每天的销售、开晨会、处理日常的顾客投诉和退换货等。表面上看，这个店长每天都有忙不完的事情，可每个月的门店销售业绩却总是提不上去。管理型店长很少去思考，或者说即使思考过，但始终也没想明白业绩上不去的真正原因到底出在什么地方。经营型店长可能每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展得有条有理。那么，这类店长不在店里，他又会在哪里？在经营型店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因出在哪里。首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？播放的音乐让人不愉悦？其次，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其他服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？面对这些情况，是重新调整店内服装陈列，还是向老板提议准备也做一场像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其他的办法让门店的人气逐渐旺起来，提升销售业绩？经营型店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略、创意等。一个店长只有把工作重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为经营型的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售员才会越做越有劲，才有可能提升业绩，随之累积经营和管理经验。把门店的所有事都当成是自己的事，一步步用心做来，今天你在门店是店长，明天离开门店你就很可能是老板。
17.扎实做好基础性HR工作
到事业部做HRBP前，兴兴脑子中一直在考虑如何做具有技术含量的创新事情，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。比如：组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，不断一次又一次地咨询。绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……诸如此类的问题，业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的流动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做更目标远大的事情。HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化搞好，综合化也是难以搞好的。所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。
第七节新领导人的交流艺术
这里展示了杰夫•伊梅尔特写给GE员工的信，信中强调了沟通与交流的重要性。并且，这封信本身也是GE领导人与员工沟通的重要方式之一。我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间、任期和业绩。但是杰克·韦尔奇已经领导GE二十年，每位员工都习惯认为自己在为杰克·韦尔奇工作，每个客户都认为他们在从杰克·韦尔奇手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克·韦尔奇投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。这个转变最容易的地方是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8%的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克·韦尔奇的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。我认为目前最重要的是到基层去，让大家能看到，多和大家进行交流，与客户多进行接触，不要担心别人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏惧。放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人，这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前进。自“9·11”事件以后，我发现员工对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和富有人情味的沟通，他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是他们能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面。这和以前有所不同，这意味着你要到基层去，你要告诉大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人进行接触。……说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心，我每月在那里上三、四次课，这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于销售，所以我喜欢花很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。
五、激励系统设计的实操建议
（一）先做“激励诊断”，再动手设计设计激励系统前，先搞清楚自己企业的“痛点”和“需求”： 看行业特征：科技型企业要重点考虑“长期激励+技术人才保留”，比如设计股票期权、技术岗位晋升通道；劳动密集型企业要重点考虑“成本控制+基础激励”，比如计件工资、工龄补贴；服务型企业要重点考虑“客户满意度+员工归属感”，比如客户好评奖金、弹性休假。看员工构成：如果员工以年轻人为主，比如互联网公司，他们更看重“高薪+发展机会”，可以提高弹性收入占比，设计快速晋升通道；如果员工以已婚中年人为主，比如制造企业，他们更看重“稳定+福利”，可以提高固定工资占比，增加家属体检、子女教育补贴等福利。看企业阶段：初创企业要重点考虑“吸引核心人才+短期生存”，可以设计“低固定+高提成+核心人才股权”；成长期企业要重点考虑“扩大规模+人才培养”，可以设计“中固定+中弹性+团队奖金”；成熟期企业要重点考虑“稳定利润+长期发展”，可以设计“高固定+长期分红+高管持股”。 比如我之前服务的一家初创科技公司，一开始照搬华为的激励模式，搞了复杂的股票体系，结果员工不买账——因为员工更在意“这个月能不能拿到奖金”，而不是“三年后能不能分红”。后来调整为“低固定工资+项目奖金+核心人才虚拟股权”，项目奖金按月发放，虚拟股权只给技术负责人和销售主管，员工积极性才提上来。（二）抓“核心矛盾”，不要追求“完美”中小企业资源有限，不可能把七个部分都做到极致，要抓“最影响员工积极性的核心矛盾”： 如果员工“干好干坏一个样”：重点抓“贡献衡量引擎+物质激励挂钩”，比如明确KPI指标，绩效结果直接影响奖金系数，绩效A的奖金是绩效C的2倍，让员工感受到“差距”。如果员工“觉得没奔头”：重点抓“机会性激励+透明化”，比如明确晋升标准，“连续两个季度绩效前30%可晋升”，培训名额优先给高绩效员工，让员工知道“努力有回报路径”。如果员工“对激励不认可”：重点抓“认知管理+沟通”，比如每月开一次激励说明会，告诉员工“为什么这个月奖金是这么算的”“公司接下来会怎么调整激励政策”，让员工理解激励逻辑。 比如一家小型销售公司，员工抱怨“拿再多提成也没前途”，老板就设计了“销售顾问→销售主管→销售经理”的晋升通道，明确“销售主管要带3人团队，季度业绩达标才能晋升”，同时给销售主管额外的团队管理奖金。调整后，员工不仅关注个人业绩，还开始主动带新人，团队业绩明显提升。（三）“小步快跑”，逐步优化不要一开始就搞复杂的激励体系，先设计“简化版”，再根据实际情况调整： 先搭“骨架”：比如先确定“固浮比”和“绩效挂钩规则”，基层员工固定工资占80%、奖金占20%，奖金跟个人业绩挂钩；核心员工固定工资占60%、奖金占30%、长期分红占10%，奖金跟团队业绩挂钩，长期分红跟公司利润挂钩。再填“血肉”：运行1-2个季度后，根据员工反馈调整细节，比如发现销售人员只看提成不看客户质量，就把“订单额提成”改成“毛利润提成”；发现技术员工抱怨“没晋升机会”，就设计“初级工程师→中级工程师→高级工程师”的技术通道，高级工程师享受主管级待遇。避免“朝令夕改”：激励政策一旦确定，至少运行一个完整的财务周期（比如一年），不要频繁调整——比如这个月按订单额提成，下个月改成按利润提成，员工会无所适从，对公司失去信任。如果确实需要调整，要提前跟员工沟通，说明调整原因，争取员工理解。 比如一家生产企业，一开始用“纯计件工资”，结果员工为了多生产忽略质量，产品合格率下降。老板没有立刻取消计件制，而是在计件工资基础上加了“质量奖金”——合格率98%以上才有奖金，合格率95%以下扣减计件工资。运行一个季度后，产品合格率从90%提升到97%，员工收入也没减少，双方都满意。
第二节评价中心应用——内部竞聘案例
第十六章 并购经验与故事
  
    
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