【识干家直播间】总编替你问专家

时间：7月9日周三下午16：00

专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、

任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.

工具》《HR 拿来即用的任职资格体系全案》《HR 培训经理》《任职资格管

理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的 5C 策略》等多部畅销专著。

七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会

一、经营日历的重要性及三季度核心安排时间：05:11

外部环境对企业而言永远是不确定的，但这不能成为经营业绩不佳的借口。企业真正需要做的，是通过内部的确定性来应对外部的不确定性。对于规模达到 5000 万以上的企业，制定经营日历是实现内部确定性的关键手段。经营日历能明确规定在不同时间阶段应该做什么事，让公司的经营管理有节奏、有秩序，员工也能因此获得安全感，从而更从容地应对外部环境的变化。

如果没有经营日历，企业很容易陷入混乱：老板可能突然拍板启动新项目，而员工在能力、思想上都没有准备，各部门工作也缺乏协调，最终导致事情做不好，还会产生大量成本和内耗。有了经营日历，员工能提前准备能力和思想，人力资源、财务等部门的工作也能有序推进，公司整体经营节奏稳定，即使外部环境变化，也能保持从容。

以三季度为例，七月份有几项核心事务必须落实：

l 月度经营分析会：每月 8 号前必须召开，无论节假日。哪怕遇到国庆长假，上班第一天也要开，确保及时复盘上月经营情况，明确与年度目标的差距，规划下月工作。

l 月度销售作战会议：作为月度经营分析会的延伸，将月度目标拆解到周，跟进关键战役、客户和项目进度，让老板和高管能实时掌握销售节奏，及时决策和协同。

l 年度战略检讨会：结合上半年经营情况，反思年初制定的战略假设是否合理，内外部环境是否发生预期外的变化，进而调整经营策略。

l 二季度组织绩效考评会：对二季度各部门和员工的绩效进行评估，为后续工作调整提供依据。

l 三年滚动战略规划编制启动会：启动未来三年业务战略的规划工作，为四季度制定下一年度经营计划奠定基础。

二、月度经营分析会的深度解析

（一）核心工作：复盘与纠偏时间：18:09

月度经营分析会的核心在于 “复盘” 和 “纠偏”，最终目标是沉淀组织能力，即通过总结经验和教训，形成公司的流程、制度、方法、工具和模板，让所有人都能遵循，提升整体效率。

1.复盘的意义与价值
复盘是从过去的经历中学习，将个人经验转化为组织能力的过程。企业的目标会以组织层级 70% 的速度衰减，而复盘的学习之轮能将业绩衰减率降低 60%，有效防止目标稀释。通过复盘，企业能找到管理中的问题和根本原因，体现各部门的价值。

复盘分为两种：

l 成功的复盘：将做得好的经验总结成方法论，比如优秀销售成功签下大客户的过程，提炼成公司通用的销售方法论，实现经验的批量复制。

l 失败的复盘：对未达成目标的情况（如目标 5000 万仅完成 3000 万）进行反思，找到根本原因，通过建立制度、流程或体系解决问题，避免重复发生。例如，因产品质量问题导致客户流失，需完善品质管理体系，将教训转化为组织能力。

2.复盘的层次：从表面到本质
复盘不能停留在表面，需要层层深入，直至触及价值观层面：

l 结果层面：明确目标与实际的差距（如销售额未达标）。

l 行动层面：分析导致差距的具体动作问题（如销售流程执行不到位、新员工培训不足）。

l 策略层面：审视竞争策略是否合理（如产品缺乏差异化、价格高于竞争对手）。

l 价值观层面：反思企业底层的价值观是否存在偏差（如是否真正以客户为中心，还是仅追求短期利润）。

l 只有复盘到价值观层面，才能从根本上解决问题。正如通用电气前 CEO 杰克・韦尔奇所说：“你们都知道这些方法论，但我们做到了，而你们没有。” 复盘的难点在于执行，尤其是敢于触碰深层次的问题，包括老板和高管自身的问题（“问题出在前三排，根子还在主席台”）。

3.复盘案例：万豪酒店的深度整改
万豪酒店的 CEO 小马里奥特巡视时发现，某酒店顾客对服务员的评分极低，导致业绩下滑。表面原因是 “服务员态度不好”，但深入分析后发现：

l 服务员态度差是因为工资低、对公司有抱怨，且管理不够人性化，导致员工离职率高。

l 离职率高使得新员工占比大，而新员工的培训又不到位，服务细节跟不上。

l 酒店想给员工涨工资，但需向集团总部打报告，审批流程长达 2-3 个月，且通过率低，导致酒店不愿申请。

如果仅简单批准涨工资，只是治标；而小马里奥特从价值观层面入手，意识到问题根源是总部权力过大、公司文化过于看重利润，于是推动组织变革（简化审批流程、下放权力）和文化调整（重视员工体验），才从根本上解决了问题。这说明，复盘必须穿透到价值观层面，才能真正见效。

（二）将经验与教训转化为组织能力时间：45:20

1.成功经验的转化：经验流程化，流程结构化

l 经验流程化：将优秀员工的经验拆解为具体步骤，形成可复制的流程。例如，将顶尖销售的成单过程拆解为 “线索获取 - 需求挖掘 - 方案呈现 - 合同签订” 等步骤。

l 流程结构化：将流程拆分给多个角色或部门协同完成，避免个人掌控全部资源。例如，销售流程中，线索获取由市场部负责，需求挖掘由销售部负责，方案呈现由技术部配合，防止因个人离职导致业务中断，真正形成组织能力。

2.失败教训的转化：从治标到治本
转化失败教训的口诀是 “发现差距，分析差距，找到根因，解决问题，建立流程，防患于未然”。其中，“建立流程，防患于未然” 是治本的关键。

例如，客户欠款问题（如年利润 50 万，应收账款 45 万）：

l 治标（短期对策）：成立催收组，由财务、法务等部门协同追回欠款。

l 治本（长期对策）：优化客户准入模型，明确合作客户的标准（如只与世界 500 强、中国 500 强或行业前十名合作），从源头避免欠款风险。

（三）复盘的工具与方法时间：55:00

1.5 Why：通过连续问五个 “为什么”，找到问题的根本原因。例如，销售额未达标，可问 “为什么没达标？”“为什么客户不买？”“为什么产品不被接受？” 等，直至找到核心问题。

2.鱼骨图：梳理导致问题的多维度原因（如人员、设备、材料、方法、环境等），清晰呈现各因素的关联。

3.吉尔伯特行为工程模型：核心逻辑是 “员工业绩不好，首先不是员工的问题，而是管理体系和管理者的问题”，引导企业从制度和流程层面寻找改进方向。

4.U 型思考：探究问题的本质，而非表面解决。例如，员工抱怨电梯慢，可在电梯内播放音乐、公司宣传视频或优秀员工照片，转移注意力，让员工感觉时间过得更快，而非单纯更换电梯电机。

5.短期对策（ST）与长期对策（LT）：ST 是治标，LT 是治本。企业在经营分析会中必须重视 LT，以提升组织能力，避免问题反复出现。

三、年度战略检讨会的核心要点时间：1:00:55

年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。

（一）三大核心内容

1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。

2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。

3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。

（二）八大关键问题（实战框架）

1. 上半年经营目标是否达成？差距有多大？
明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。

2. 经营结构是否健康？
收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入 7 亿，但 5 亿来自恒大（后破产），或 80% 的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。

3. 内外部环境与预测是否一致？
例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。

4. 上半年的策略和项目是否有效？
若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。

5. 运营与组织体系是否能支撑业务？
检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。

6. 资源是否投放到高价值领域？
对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。

7. 哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？
总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。

8. 下半年目标和策略是否需要调整？
根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。

（三）参会人员与议程

1. 参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。

2. 议程安排：

l 回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。

l 展望下半年：各部门提出策略建议。

l 专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。

（四）目标调整原则

l 原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。

l 特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。

四、三年滚动战略规划编制启动会时间：1:19:54

三年滚动战略规划编制启动会在七月份启动，核心是规划未来三年的业务战略，为企业长远发展定方向。

（一）战略的三层结构

企业战略分为三层，各有不同的规划时间和内容：

1.公司战略：核心是 “机会选择和业务组合”，由战略规划部门在二季度开始谋划。例如，华为决定从运营商业务拓展到手机业务，就是公司战略层面的决策。

2.业务战略：在公司战略确定后，具体规划业务的落地方式（如手机业务的目标客户、产品设计、销售渠道），七月份启动编制。

3.职能战略：配合公司战略和业务战略，制定人力资源、财务、研发等部门的支撑计划。

（二）启动会前的基础工作

1.明确业务组合：基于麦肯锡的业务组合理论，确定核心业务（当前主要收入来源）、战略业务（未来增长引擎）和新兴业务（探索性领域）。例如，某电池企业的核心业务是手机电池，战略业务是汽车电池，新兴业务是储能电池。

2.提前筹备：六月份开始围绕战略规划做准备（如收集行业数据、分析竞争对手、调研客户需求），确保启动会后能高效推进。

（三）核心方法论：“看五年，想三年，认认真真做一年”

1.看五年：预测五年后行业的变化（如技术趋势、市场需求、竞争格局）。例如，做充电宝业务需预判五年后是否会被无线充电技术替代。

2.想三年：设定三年后的目标（如进入行业前十名）。

3.做一年：将三年目标拆解为第一年的具体任务，形成年度经营计划（四季度编制）。

（四）战略规划的重要性

无论行业环境好坏，都有企业兴衰，关键在于是否有清晰的战略规划。例如，新能源车行业中，比亚迪成为世界老大，而哪吒汽车破产；餐饮行业中，人均 100 元以内的社区连锁店火爆，而人均 500 元以上的高端餐厅倒闭率达 90%。这说明，只要战略得当、执行有力，企业就能在任何环境中找到机会，实现增长。

五、读者提问与解答

1. 问题：老师的作品“任职资格 3.0” 主要内容是什么？适合哪些人阅读？
解答：《任职资格管理 3.0》侧重 “如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合 HR 部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。

2. 问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？
解答：这种做法是 “杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：

l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。

l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。

l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。

总结

七月的三场会是企业 “承上启下” 的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。” 企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。