到事业部做HRBP前，兴兴脑子中一直在考虑如何做具有技术含量的创新事情，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。比如：

组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。

招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，不断一次又一次地咨询。

绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。

还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……诸如此类的问题，业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的流动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。

兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做更目标远大的事情。

HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化搞好，综合化也是难以搞好的。

所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。