热门：快消品零售营销老板

18.变“高层生日会”为“员工生日会”

林枫发现公司只有高层的生日会，他觉得这是非常不妥的，不仅没有正面作用，而且还有负面作用，因为员工会感觉不公平，这会影响到员工对公司的满意度，对组织氛围也有消极的影响，所以他决定取消高层的生日会，变成员工的生日会。但如果只是普通的员工生日会，那效果也不大，很多事情你做了，但只是平铺直叙，是没有什么效果的，而是要把强度做出来，通过“仪式感”传达出来。林枫和HR团队经过讨论，丰富了生日会的功能，一是让新员工进行自我介绍，让他们找到归属感、融入感；二是对工作满一周年的员工（创业型企业成立时间比较短），给他们发放荣誉徽章和奖状，让他们感受到团队荣誉感；三是进行内部培训讲师的奖励，每授课达到一定课时的讲师都可以得到奖励，发放一张贺卡和小礼物，让其付出得到认可感。后来，林枫把对“仪式感”的应用进一步发扬光大，比如公司三周年庆典时，给每一位员工定做了很大气的公司文化衫，还请团建公司组织了非常有意思的团建活动，场面气势恢宏，并动用了“航拍”，让每一位工作年限超过三年的老员工上台进行分享，给他们发放足金999金币，并搞了富有特色的公园“野餐”，深化了文化价值观宣传，使员工获得深刻的身份认同感。所以，无论做什么事情，林枫都在想能不能把这个事情做到更有冲击力，更有新鲜感一些，让员工的心理感受更深一些，甚至留下一些可以怀念的东西。
第二节、准时采购常采用的几种方法
1、供应商的选择。除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，供应商一般选择为地理位置在车程2小时以内的工厂，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商也必须逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。2、送货日期严格规定。本地区域的供应商送货：（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。（2）数量小、金额小、体积小的物料，可由厂家租赁车辆每日巡回收货，供应翌日生产用。（3）数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日送货。外地或外国的供应商送货：（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货1回/周（2）数量小、金额小、体积小的物料1回/月 3、中转库的设置。在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，按需要统一运送到生产据点。4、集中取货。在供应商相对集中的区域，使用统一调度的运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。5、借储式管理。对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内，每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样，公司每月可节省大量资金。例如，NEC的电脑工厂的零部件只有到每周生产计划做成后，与生产计划相关的零部件才算NEC的资产，否则只能算是供应商的资产（当然这样做的前提是工厂的库存同生产计划之间必须是一个电脑体系系统来管理才能办到，也即中国人喜欢称之的“ERP系统”）。这种方式也已在国内的电脑、电器、灯具等产业内开始采用。 实例专栏准时采购给美国Xerox公司带来的成效美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。1980年，该公司有5000家供应厂家。经过筛选，到1985年降为300个供应厂家，到1987年初降为260个供应厂家，该公司准备继续减少供应厂家的数字。经过几年的努力，到1985年该公司对3/4的厂家提供的原材料、零部件取消了来货检查（IQC），这3/4的厂家提供的原材料、零部件牵涉到该公司90%的产品。1985年，该公司挑选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应厂家进行准时采购的试验。公司每天用卡车从这25个厂家运来一天所必需消耗的原材料、零部件，使原材料和零部件库存大为减少。由于这25个厂家的品质有保证，取消了来货检查。运货卡车直接将所需的原材料和零部件运到需要的地方，消除了收货、装卸、入库等一系列环节，减少了浪费，并使仓库成为多余的东西。该公司还采用一种能回收的塑料容器代替以往用过就扔的包装物。这种塑料容器还起着看板作用，当它们送到供应厂家时，就起着订单的作用，从而取消了订货手续。Xerox公司实行准时采购使原材料与零部件库存大幅度下降，并使采购原材料和零部件的价格下降了40%~50%，这是准时采购带来的效果。 实例专栏一种新型的伙伴关系很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系。这种关系是由博士公司的采购部经理蓝斯·迪克森(LANCE DIXON)提出来的。他将该系统命名为JIT Ⅱ。在JIT Ⅱ系统中，供应商被纳入企业，被看成企业的员工，每天全天参与企业采购部门的工作。虽然典型的JIT过程己经实现零库存，企业和供应商靠得更近，但本系统又增加了诸如取消来自企业——供应商关系中的采购员和销售代表的特点。该系统中，供应商代表代替了采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进行设计与生产。由于就在企业内部，故这种经授权的员工，可以加强供应商与员工之间的联系。根据JIT原则，这种实践是以顾客为中心、成本效益高、品质驱动的团队工作。让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计，可以明显提高设计品质，并实现生产部门（该部门是博士公司中最能够集中品质的部门）生产率的实质性的改善。其主要优点是留在博士公司的顾客代表也被授权使用该系统。博士公司还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划，使其对原材料的输入就像对待库存一样。AT＆T和霍尼韦尔已经采用了JITⅡ系统，并通过倾听员工和顾客的呼声，节约了资金，提高了生产率。  
四、正确认识审美对于消费者的价值
有两款国外高端品牌的SUV在外观和内饰设计上具有明显的审美优势，于是国内市场出现了这两款车型的外观和内饰模仿产品，一经推出市场，便获得了爆棚一般的订单量。产能的局限一度严重拖了销量的增长，未即时显现出山寨外观可能带来的后劲不足。消费者明明知道发动机、变速箱、底盘是抄袭不来的，却宁可顶着买山寨货的压力，也要买合自己心意的座驾。有人鄙视这些消费人群，说他们是虚荣心作祟，是穷光蛋，是装高大上。显然，这不是值得品牌效仿的事情，没过多久，这两款外观高度模仿大牌SUV的汽车单品销量不出意料很快便大幅度下滑。换一个角度，我们不妨保持足够的敏感性来审视这一件事情，这其实就是一个审美需求的问题。​ 绝大多数的消费者想的一个问题是，如果这样的设计是原创的该有多好。毕竟会在后期买个车标换上去的人一定是少数。​ 并不是低价商品就没有审美需求，也不是低端消费市场就没有审美需求。​ 如果这个外观和内饰是原创设计，这两款车就不仅仅会占领乡村和城乡结合部，也一定会堂而皇之地占领城市主流消费市场，这就是审美的力量。需要看到的是，有巨量消费者会摇摇头说：“这是山寨的呀！”​ 审美是强大的存在，审美几乎是消费者的本能。消费者对于丑陋不堪、难以理解、充满城乡结合部审美风格的产品已经受够了，他们要逃避糟糕审美的折磨，这也是人的本能。​ 是汽车企业在设计审美上的无能导出了这样一条尴尬的道路，并裹挟了消费者一起去承受异样的眼光。​ 审美的最主要目标不是愉悦他人，而是愉悦自己。人们买方太的产品，并不具有品牌和外观的炫耀功能；人们买西门子的洗衣机，也不具有品牌和外观的炫耀功能；一个单身女人买内衣也要挑花色，并不会展示给人看；女人的妆容功夫并不是为了愉悦看客，首要的是过得了自己这一关。​ 如果说消费者希望产品的审美既能够“悦己”，又能够“悦人”，但还是要看到“悦己”要优先于“悦人”。​ 审美上的无能对于零售品牌来说不仅是可耻的，也是危险的，丧失了原本应该拥有的更大的市场。审美是“审阅”，也是“审判”，对零售品牌来说是十分严肃的事情。劣势品牌总是说优势品牌有更好的技术，有更强的品牌拉力，却看不见优势品牌普遍性地具有审美上的优势，也看不见消费者审美的底层心理因素和长久文化因素。零售品牌看不见审美的巨大价值，便会走入误区。审美提升并不会像技术研发那样昂贵和耗费时间，弱势品牌往往在审美上栽了大跟头，这便是其可怜可叹之处。一直以来，强大的零售商业和品牌都同时具备两种能力：强大的“技术能力”和强大的“艺术能力”。技术能力主要表现在研发、制造、材料、工艺、品控、标准、财务、效率、组织架构等；艺术能力主要表现在品牌、营销、人力资源、公共关系等。技术是显学，多数情况下是能够看得见、说得清楚、有标准、可量化、可复制的；艺术是隐学，多数情况下可以感受到，却很难具体量化。艺术能力解决的是认知领域的完整性、顺畅度、易于理解、合理、不违和、模糊的准确性、迎合人性、氛围、气质、美的追求和细节的苛求，艺术许多时候是一念之力、择善固执。技术和艺术有一个交叉点，就是“人”。技术能力是拿来生存的，而艺术能力是决定能否卓越的分界线。在一个懂得欣赏古汉语诗词的国度里，人们天然的具有体悟细节和意境的双重能力，因此审美情趣是零售市场第一重要的事情。在一个供大于求，消费升级、渐趋成熟的新兴市场，品牌审美是与品牌能力、品牌道德同等重要的零售基础。白昼劳碌，夜间读书。世俗是经济，雅趣是理想。产品是太阳，审美是月亮。都知道没有太阳不能活，可谁也不愿意炸掉月亮。除了生产，其余的都是审美。人有了六个便士，匀出三个来，买了月亮。人们崇拜伟大艺术的原因，简而言之为“审美需求”的经验和本能，归根结底是为自己构筑“生而为人”的自尊。每个人终其一生都在谋求物质和精神上的尊贵，所思所行，都在努力促进和积攒自己的尊严，这是生而为人的可贵自觉。人的消费行为本身，极大地受到这种自觉的约束和引导。
12.12项目管理输出模板
12.12.1项目试产报告项目试产报告如表12-28所示。表12-28项目试产报告序号章节内容1试产日期填写试产日期2试产数量填写××产品的数量3试产问题点工序、序号、问题点、问题点说明原因、问题点影响、建议改善或对策、临时方案、长久方案、责任人4试产小结总结试产经验12.12.2项目变更单项目变更单如表12-29所示。表12-29项目变更单项目名称填写项目名称项目编号填写项目编号变更申请人 申请日期 变更描述填写项目变更的概述变更原因填写项目变更的原因造成的影响项目变更对范围、计划、人员、成本等方面的影响审批IPMT：                           日期：12.12.3项目总结报告项目总结报告如表12-30所示。表12-30项目总结报告序号章节内容1项目基本信息² 项目简介：简要介绍项目背景及产品、版本、需求等。可摘录任务书中相关内容；² 项目人员及角色、职责：简要描述项目成员及所承担的角色职责2进度完成情况总结² 在此描述项目进度控制方面的情况、存在的问题及处理经验。如项目在概念阶段发生了较为严重的延迟，进度偏差率达到了××%，主要原因是……以后应如何避免……² 里程碑名称、计划开始时间、实际开始时间、计划结束时间、实际结束时间、阶段工期偏差、累计工期偏差、阶段计划偏差率、累计进度偏差率3项目质量情况总结² 流程执行情况：对项目流程的裁剪是否得当，项目执行是否符合流程要求，对流程改进有哪些建议和意见；² 交付件质量总结：交付物完成情况，缺陷分布情况，总结经验、教训4测试工作总结² 测试主要版本/轮次：列出测试主要版本/轮次；² 测试内容：每一轮次测试的测试覆盖情况和充分性分析；² 测试遗留缺陷：填写版本发布后，遗留未解决的缺陷，并对缺陷的严重性、影响及后续工作计划做出相应描述；² 建议：填写在此项目测试测试过程中的经验、教训，提炼共性问题，提供建议和意见5项目的主要成果项目主要交付件清单，管理流程、规范、模板、重用模块/单板、专利输出……6经验、教训总结描述项目实施中来自产品实现、项目管理、关系处理、成本控制等各个方面经验与教训，对后续开发工作的建议及对项目定义过程的评价，以及通过项目中度量出来的数据来进行分析总结项目的好的实践、经验、教训，对未来项目、流程的建议
一、月工作流程
表11-2周工作流程周一周二周三周四周五1.​ 周总结与计划会2.​ 外地（含本地郊县）稽核员为每两周参加3.​ 本地市内为每周一次4.​ 票据等行政行为处理1.​ 稽核2.​ 做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司1.稽核2.做日稽核报告及明日计划并回传公司3.稽核经理将周促销、媒体、稽核重点产品计划、特殊陈列计划、新产品、重点竞品等汇总作为下周稽核重点下发备注1.《稽核日报》2.《周稽核总结及计划》3.稽核经理每周进行本地市内抽检4.根据出差时间具体再调整
二、提问技巧
在提问高管问题时，以下五类提问可帮助面试官高效评价高管应聘者。（一）提问连续问题提问时，可抛出两个或三个或递进或转折的问题，由应聘者逐一回答。连续问题的提问，不仅可以观察应聘者在短时间内的记忆力、语言组织能力与表达能力，还可以判断其逻辑思维能力与归纳演绎能力。【案例故事】“拷问”销售总监一次MBA考生线上面试，一位上市公司的美女销售总监让我印象深刻。面试开始后，在她介绍自己期间，我也快速浏览完她的简历，了解了她目前就职的企业与职位。于是，根据她的工作经历，我一口气问了三个问题：“在你的简历中，从原来的那家企业跳槽到现在的上市公司，薪酬翻了三倍，你认为这次成功跳槽是运气多一些还是基于自己的能力？第二个问题，你在现在的公司已经工作两年了，能不能与我们分享一下你在这两年中遇到的一个最大的困难事件，以及你的解决方式？第三个问题，你报考我们学校的MBA，是因为对自己目前的工作感到力不从心、能力不足吗？你希望通过MBA的学习收获什么？”她听完我的问题，不疾不徐地从第一个问题开始回答：“我的确是因为一位前辈的推荐来到现在就职的这家公司，但是前辈说得很明白，现在的这家上市公司已经远没有之前辉煌，虽然薪酬不错，但是管理混乱、人员复杂，如果真的决定入职，会面临不小的工作压力，需要有充分的思想准备。”随后，她又分享了自己刚入职时的麻烦与困境，以及她在多重压力下如何勇往直前，带领老队伍实现业绩突围。最后，她也坦诚的说出自己的学历问题，只有本科学历的她，在工作的这几年没有再进修。现在，不论是自己的职位还是上市公司的工作环境，她都感到不小的压力与局限，想给自己“充电”。虽然需要个人工作中持续努力，但是知识与能力的提高也是必不可少。于是，她选择了半脱产的MBA学习形式，希望能在上学期间，将日常工作实践与学校的管理知识适时融合，全面提高自己、成长自己，让自己更加胜任目前的职位。听完她的讲述，虽然隔着屏幕，我仍能深切感受到她在工作时迎难而上的力量与愈挫愈勇的锐气。我微笑着感谢她的回答，也由衷地祝福她能够在MBA的学习中，如愿收获成长。（二）考察时间管理对于职场人士，时间管理不是由直属上级的指示或要求来决定，而是由每个人认为的工作重要性来决定。高管应将自己工作中的大部分时间放在重要工作上，而不是自己擅长的工作、下属需要帮助的工作，以及习以为常的“救火”工作。参考问题如下：​ 能否说一下，你上班通常做的第一项事务性工作是什么？​ 目前你正着手解决的最重要的一项工作是什么？​ 近几天里，你拜访的一位公司之外的业内朋友是为了帮助你解决公司的什么问题？​ 在公司里，你与哪个部门或业务系统打交道最多？为什么？​ 你所在的部门或系统的例行会议周期是多长时间？一周还是一个月？是你规定的吗？为什么？​ 基层员工通常是向你汇报工作，还是向你的下属，也是基层员工的直属领导汇报得更频繁？你觉得有问题吗？​ 你要求自己这半年在工作中的成长目标是什么？现在目标完成的如何？如果以“二八定律”量化，高管的工作时间，应将20%的时间用于解决当下的问题，80%的时间用于解决企业发展的问题。只有合理安排工作时间，才能高效地管理自己，在属于自己的管理层级平台上更快地成长。（三）思考合作偏好高管作为企业核心管理层的一员，往往是由CEO或老板直接领导与管理。招聘的高管与CEO之间是否性格相投、配合默契，也是面试时必不可少的考虑因素。但是，高管职位的应聘者，往往不但有一套自己自成体系的管理理论，而且对于所应聘企业的老板风格，往往也有自己的应聘偏好。举例来说，如果应聘者偏爱充分授权、释放舞台、充分发挥自己优势的老板，但是，所在的企业老板恰恰是事必躬亲，希望下属事无巨细的多汇报、多沟通的管理风格，这样的上下级合作势必不会长久。问题参考如下：​ 能否简单介绍一下，你喜欢什么样的老板风格？是希望老板对自己放权多一些、信任多一些，还是需要自己汇报多一些、指点多一些？为什么？​ 能否说一个你最不喜欢的老板管理风格？或者是在你曾经的工作经历中，有没有一段让你最头疼的与企业老板配合的经历？​ 你认为企业老板对高管核心团队的管理，是应该事无巨细地过问，还是应该抓大放小的放权？或者还有什么你认为更高效的管理方式？​ 在你曾经工作的企业中，有没有一位让你感动的企业老板？如果有，是什么事情触动了你，可以分享一下吗？
2、​ （二）强大的终端
OPPO文化基因中的“结果导向”，其实是一种执行力文化。他们强调“达成结果才是有价值的，以终为始，以结果来驱动行为，对结果负责；强调不找借口，千方百计突破客观条件限制，整合资源，达成结果；强调要关注团队结果，团队成功了才有个人价值。强有力的执行力文化，造就了OPPO强大的终端掌控力和影响力。至于它们的营销体系，在和华夏基石程绍珊老师的合作下，笔者认为OPPO把深度分销做到位了。OPPO建立了庞大的线下销售体系，2014年已经达到了25万家销售点。跟小米去渠道、去中间环节相反，OPPO恰恰是在终端下大力气，真正贯彻了线上线下、“全渠道售后服务”的全覆盖。即使是在三四线城市，甚至是县城和小镇，也到处能看到OPPO、vivo的专卖店。深度分销的理念最早是包政老师提出来的，其中程绍珊老师深得其精髓，并有创新和发展。在与程绍珊老师的合作中，OPPO真正把深度分销的理念落实到位了。笔者问华为的一个朋友，华为为什么要向OPPO学习？他说：“没办法，现在三四线城市我们根本进不去。进卖场之前做市场调研，问客户会购买哪款手机？58%的客户回答是：听说华为不错，想买华为手机；但是出了卖场，58%的人都买了OPPO，把华为忘了。因为OPPO对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察、体验，到咨询对比、议价，直到成交，每一个环节、每一个细节都是流程化管理。每个环节都有服务方案。”OPPO提出了“FABE”的销售法则，每个销售现场的人员都能够把它讲透，并且能用数据来说话：F—特征（features），产品的特质、特性等最基本功能，以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。A—优势（advantages），就算客户想买个智能手机，为什么一定要买你的？对应竞品一一分析，目的是：我的产品比别人的好，买我的。B—利益（benefits），你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。E—证据（evidence），所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。根据消费者需求，至少要给消费者3个独特体验。OPPO总结了“1335+1”的销售模式：1句最吸引顾客的话，3个独特功能体现，3种体验方法，5个技术参数，从而达成一个催单成交。全部都是标准化的，这就是终端管理。OPPO的终端掌控力和影响力就来自于强大的终端覆盖率、终端管理能力、服务能力和体验能力。而且，还有一个很有意思的现象：在国际市场上，70%的客户以为OPPO是韩国品牌；70%以上的购买者认为同样价位的手机里，OPPO的性价比最高。前一种情况跟OPPO请的形象代言人都比较“韩范儿”有关，说明它们对自己要塑造什么样的产品形象有非常精准的定位。后一种情况则体现了OPPO对于产品的把握能力。笔者了解到，OPPO的高管很多都是做产品出身的，他们能真正回归到客户和产品的角度来定义产品和服务，这也是值得我们学习和研究之处。总之，OPPO成立不过短短数年，能在手机市场激烈的竞争中异军突起，原因固然有多方面，但笔者认为根源在于它的文化竞争力和终端把控力。
六、如何协助经销商提高整体销售效率
在白酒整体营销过程中，销售效率是取得销售效果的手段，销售效果是销售效率的外在表现，销售效益是销售效率与销售效果的检测手段。三者相互联系，形成企业销售的目标、手段统一体。对于白酒经销商来说，尤其是一些中低端产品为主的经销商，如何通过自身具备的资源，在有限的时间完成过多的市场布局，最大限度销售产品，进而提高整体销售效率，是每个经销商关心的。笔者通过总结部分强势经销商、优秀案例和部分品牌的前期上市推广的经验，针对经销商在终端操作过程中，如何协助经销商提高自己的整体销售效率，撰写此文，以供参考。
第四章 工业4.0将会带来什么
智能化制造带来的不仅仅是工业产品生活过程的变化，其影响将会是全方位的，对于人们的生活方式、消费模式、商业运营模式等都将产生影响。目前我们的生活已经受到互联网的深刻影响，人们的消费观念、出行方式、人际交往模式等都发生了很大变化。随之智能化生产的到了，我们所处的环境以及日常的工作生活模式将迎来更多变化。每一次的工业革命都催生无数的新生事物，而这种变革不是突然降临，而是渐进式的。
（一）包容宽怀是人格的升华
管理学家对成功的领导者应具备的特质进行研究发现，包容宽怀的素养是最受部属欢迎的特质；心理学家对人际关系智能优秀的人分析认为，包容宽怀是赢得人际关系的最重品质。有人曾对世界上一百位名人的性格特征进行解析、归纳，试图建立一个成功性格模型，但是没有找到多少共有的素质特征，只有一项可以肯定具有共性，那就是包容宽怀。林肯竞选总统前在参议院演说时，遭到一个参议员的羞辱。那位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住自己是个鞋匠的儿子。”林肯面色温和地说：“我非常感谢你使我记起了我的父亲，他已经过世了，我一定记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得好。”他接着对那个傲慢的议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟我的父亲学会了做鞋子的技术。”然后，他又对所有的参议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而有人需要修理或改善，我一定尽可能地帮忙。但有一点可以肯定，他的手艺是无人能比的。”说到这里，所有的嘲笑化作了真诚的掌声。有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么总是试图让他们变成朋友呢？你应该想办法打击他们、消灭他们才对。”林肯总统笑着说：“我们难道不是在消灭政敌吗？当我们成为朋友时，政敌就不存在了。”这就是林肯总统消灭政敌的方法，将敌人变成朋友。他，两度被选为美国总统。今天在以他的名字命名的纪念馆的墙壁上刻的是这样的一段话：“对任何人不怀恶意；对一切人宽大仁爱；坚持正义，因为上帝使我们懂得正义；让我们继续努力去完成我们正在从事的事业；包扎我们国家的伤口。”只有包容宽怀，才能使自己的人格得到升华，它不但是一种积极的人生态度更是一种智慧、一种人人敬仰的品德。它让人的心灵得到净化，它是人们修身养性的一本“真经”。世界上令人反感的行为很多，但极少有人反感包容。当我们养成包容宽怀的心态时，我们即向高尚迈进了一大步。在客诉工作中，我们无法改变过去，却能用打开包容宽怀大门的方式去改变未来。
1.员工需求层级
根据马斯洛需求层级理论，人有五种需求层次，从初级的生理需要、安全需要，到进一步的社交需要、尊重需要，以至最后的自我实现需要。虽然后来又产生了其他的激励理论，但对人们影响最大的，显然是马斯洛的需求层次理论。员工层级越低，需求层次也越低；随着员工层级的提升，相应的需求层次也在提高。在很多企业里，特别是高层人员的离开，更多的原因就是尊重需要和自我实现的需要没有得到满足而造成的，很多老板还以为是金钱的问题，实在令人叹息。各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述如表6-7所示。表6-7各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述需求层次激励因素激励措施适用人员生理需要食物、住所工作报酬、物质待遇、工作条件基层员工安全需要安全、保障、稳定安全的工作条件、稳定的收入一般员工社交需要归属、接纳、友谊人性化的管理、公司的关怀、同事的友谊中层员工尊重需要认可、地位、关注工作职称/职位、上级/同事认可；表彰、赋予责任中高层员工自我实现需要成长与发展、发挥自身潜能、实现理想挑战性的工作、创造性的发挥、事业的成就感；股份开放高层员工（1）对于基层员工来说，提供基本的工作报酬和物质待遇即可，满足其基本的生活需要，对其的激励，多是从金钱上考量。（2）一般员工都希望有个健康的工作环境、稳定的收入，保障日常生活不受影响。因为有基本的生活开支和生活压力，收入的稳定性比较重要，包括工资发放的准时性。有些店老板甚至不准时发放工资，殊不知这对一般员工是多大的影响，这不仅是诚信的问题，还影响到他们生活开支的节奏。企业老板的这种错误实属不应该，早晚都是要支出的，何必要拖延而又影响员工的积极性呢！（3）中层员工开始关注社会交往，对公司的人性化管理、和谐的团队工作环境比较重视。一个较为人性化的公司，对中层的吸引力是很大的。员工会选择待遇比同类水平低20%，但工作氛围好的团队。公司的关怀，包括员工家庭的关照、基本福利的保障、多种活动的组织、公司制度建设的参与、工作能力的培养、公平的晋升机会等。（4）中高层员工则看中地位与认可，注重“面子”，比较看中职位和头衔，因为这些都是展示给别人的。同时，可多赋予其责任，以达到激励的目的。（5）高层员工，自主性很强，与当老板只是一步之遥，特别是针对开设几家店面的区域经销商而言更是如此。他们更注重自己能力的发挥，以及创造性的工作，股份的开放也是可选激励之一。
3.3做并购为何一定要找“老司机”
并购是一件非常专业的事情，如果不是真正长期操作并不断关注复杂并购交易的业内人士，往往会走很多弯路，甚至是陷入对手方有意无意设置的“地雷阵”中。所以，做并购一定要请有丰富并购经验的“老司机”，才不至于走弯路。以并购中的尽职调查为例，近年来尽职调查团队的人员配备往往是新手居多，资历不够，具体表现为：公司内部团队方面，很多时候指派资历比较浅的员工进行现场尽职调查；外部律师事务所、会计师事务所方面，往往安排资历比较浅的律师或初级会计人员进行现场尽职调查，而资深合伙人更习惯于在办公室听汇报、看报告。此等做法虽然降低了客户的成本，然而全然由资历浅的人员进行的现场尽职调查风险极大。首先，由于缺乏深层次经验，新手很难判断行业的相关风险，往往单纯依靠书本上载明的法律、法规、规则的知识生搬硬套，“填表式”作业。其次，新人缺乏对目标公司企业运营中涉及的方方面面风险进行沟通、分析、验证所需的社会阅历和人情世故，这一点是非常重要的。最后，接受尽职调查的一方看到全是“娃娃兵”，往往一些不该“糊弄”的问题也就一笔带过，重视度和配合度都大打折扣。这就是为什么一些老总们明明请了“大牌机构”，却还是睡不着觉。笔者曾经听国内某知名企业的老总谈并购聘请专业机构的问题：一开始他们不懂，接触的律师事务所、会计师事务所来谈合同的都是知名合伙人，从资历到业绩都是响当当的，等到海外开展并购尽调时，用老总的话说就是“现场干活的全是实习生”。这让老总们睡不着觉，因为巨额的海外并购即便是小小的瑕疵，都可能会出大问题，老总们往往需要承担个人责任。后来老总们弄明白了，签合同时就要明确要求合伙人必须到现场工作，而不是盲目追求“大牌机构”。另外，术业有专攻，一些名头较大的机构实际上并不擅长某些需要的业务，或是仅仅徒有虚名。所以，在甄选专业机构时还需要仔细辨别。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载