1、供应商的选择。

除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，供应商一般选择为地理位置在车程2小时以内的工厂，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商也必须逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。

2、送货日期严格规定。

本地区域的供应商送货：

（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。

（2）数量小、金额小、体积小的物料，可由厂家租赁车辆每日巡回收货，供应翌日生产用。

（3）数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日送货。

外地或外国的供应商送货：

（1）数量大、金额大、体积大的主要供应商送货1回/周

（2）数量小、金额小、体积小的物料1回/月

3、中转库的设置。

在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，按需要统一运送到生产据点。

4、集中取货。

在供应商相对集中的区域，使用统一调度的运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。

5、借储式管理。

对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内，每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样，公司每月可节省大量资金。例如，NEC的电脑工厂的零部件只有到每周生产计划做成后，与生产计划相关的零部件才算NEC的资产，否则只能算是供应商的资产（当然这样做的前提是工厂的库存同生产计划之间必须是一个电脑体系系统来管理才能办到，也即中国人喜欢称之的“ERP系统”）。这种方式也已在国内的电脑、电器、灯具等产业内开始采用。

实例专栏

准时采购给美国Xerox公司带来的成效

美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。1980年，该公司有5000家供应厂家。经过筛选，到1985年降为300个供应厂家，到1987年初降为260个供应厂家，该公司准备继续减少供应厂家的数字。经过几年的努力，到1985年该公司对3/4的厂家提供的原材料、零部件取消了来货检查（IQC），这3/4的厂家提供的原材料、零部件牵涉到该公司90%的产品。1985年，该公司挑选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应厂家进行准时采购的试验。公司每天用卡车从这25个厂家运来一天所必需消耗的原材料、零部件，使原材料和零部件库存大为减少。由于这25个厂家的品质有保证，取消了来货检查。运货卡车直接将所需的原材料和零部件运到需要的地方，消除了收货、装卸、入库等一系列环节，减少了浪费，并使仓库成为多余的东西。该公司还采用一种能回收的塑料容器代替以往用过就扔的包装物。这种塑料容器还起着看板作用，当它们送到供应厂家时，就起着订单的作用，从而取消了订货手续。

Xerox公司实行准时采购使原材料与零部件库存大幅度下降，并使采购原材料和零部件的价格下降了40%~50%，这是准时采购带来的效果。

实例专栏

一种新型的伙伴关系

很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系。这种关系是由博士公司的采购部经理蓝斯·迪克森(LANCE DIXON)提出来的。他将该系统命名为JIT Ⅱ。在JIT Ⅱ系统中，供应商被纳入企业，被看成企业的员工，每天全天参与企业采购部门的工作。虽然典型的JIT过程己经实现零库存，企业和供应商靠得更近，但本系统又增加了诸如取消来自企业——供应商关系中的采购员和销售代表的特点。该系统中，供应商代表代替了采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进行设计与生产。由于就在企业内部，故这种经授权的员工，可以加强供应商与员工之间的联系。根据JIT原则，这种实践是以顾客为中心、成本效益高、品质驱动的团队工作。

让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计，可以明显提高设计品质，并实现生产部门（该部门是博士公司中最能够集中品质的部门）生产率的实质性的改善。其主要优点是留在博士公司的顾客代表也被授权使用该系统。博士公司还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划，使其对原材料的输入就像对待库存一样。AT＆T和霍尼韦尔已经采用了JITⅡ系统，并通过倾听员工和顾客的呼声，节约了资金，提高了生产率。