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第三节 决策力高级训练：风险“锁定”训练法
训练科目：决策力高级训练：风险“锁定”训练法。训练目的：通过两三个独特的决策训练，养成“锁定”风险的高级决策力。训练意义：做决策必然有风险。正确的决策容易做，但是风险很难控制。当出现未知的变化，出现不“友好”的变动时，决策的风险就会显现出来；如果等风险显现出来才去控制，多半会变成危机。高级决策是一个SWOT矩阵。把优势、劣势、风险、机会全部列出来，然后一一予以锁定，这是学院派和咨询公司的拿手好戏，也是大企业做报告常用的八股套路。如何让自己在还没有当老板的时候，提前训练这种“锁定风险”的高级决策力呢？平时多流汗，战时少流血，我们还是先来做一些简单但是有用的训练。场景设置：以日常“避险”、日常投资为例。训练内容：在生活、工作的地方挑六七个不起眼的地方放一些现金；向三个熟悉的做生意的朋友，轮流放贷1万元左右；选一只比较活跃的股票做短线。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备“锁定”决策风险的高级决策力。训练步骤：在上衣口袋、公文包、车内、办公桌、运动背包、书架等放一些零钱（不到100元）。教练提示：这是一个与挫折感相反的训练。俗话说：“天有不测之风云。”1分钱也会难倒英雄汉，我们可以从中体验古老的生存及创业避险智慧。以前的老板做生意，有两个规矩：一是无论生意多好，发多大的财，每个月都抽出一份“活命钱”，保存在一个隐秘的地方，以备兵荒马乱或生意破产时用。二是无论生意周转多么困难，绝不动用养家糊口的钱或变卖家产。风险控制其实是一种生存智慧，没有大智慧的商人，会败得很惨。我们在各处放点小钱，你会发现，某天手头紧，从一个不起眼的地方翻到这些小钱，会让你有种绝处逢生、峰回路转的感觉。思考一下，如何把这种感觉用到投资、创业决策上。现在，我们训练把钱放贷给普通朋友。教练提示：如果你有10万元，你不妨拿出1~2万元做这样的“风险”投资。在周围找几个做生意的朋友，议论最近有什么“项目”，如果合适，你就看准一个老实点的朋友，借给他1~2万元，约定担保、抵押条件，及什么时候分红，或还本付息、利息多少，但你一定要有逾期不还或生意亏本的准备。注意：只要是借钱给别人做生意，一定要像银行一样锁定风险！两个条件必须满足一个：或抵押，或担保。不要被借钱的人的花言巧语迷惑，无论是谁，都要写借条。如果他是借钱做生意的，一定要有抵押或担保。从你的储蓄中拿出30%，选一两只熟悉的股票炒短线。教练提示：这是一个与投资基金经理培训一样的风险锁定训练。我们前面讲了风险的额度控制与锁定，我们再来说说“比例”锁定法。选一只比较熟悉的股票，从基本面看，从行业到前景都不错，也比较活跃，价格在10元以下来回波动最好。该股连续跌3天，跌幅达5%以上，吃进；该股连续涨3天，涨幅达5%以上，抛售。没有比股票市场更能直接、直观、直率地表现对决策的回馈了。在一段时间内，进行涨跌5%的波段操作是很多基金的操盘手的基本模式，当然，大盘有巨大波动，应该及早离场，持币观望。一项长期投资的风险控制，从额度来看，是对资本安全的风险锁定；从比例来看，是对投资回报率的判断、评估及多种组合投资机会的综合选择。
四、泽明投收购 ST 生化案例深度剖析
（一）标的选择的背后逻辑泽明投选择ST生化并非偶然，而是基于对行业和标的的深度研究： 行业筛选：从大健康领域切入，进一步锁定血液制品细分赛道。该行业具备“强监管、高壁垒、稳需求”特点——国家对采血浆站审批严格，新增牌照极少，现有企业可享受政策红利；且血液制品需求刚性，不受经济周期剧烈波动影响。标的评估：ST生化虽为“ST”，但核心子公司广东双林经营稳健，采浆量稳定，产品毛利率超50%，远高于行业平均水平。其“ST”标签源于历史问题（如关联交易违规），而非主营业务恶化，存在估值修复空间。退出预期：血液制品行业受资本青睐，陕煤基金等产业资本有转型需求，为后续出售提供了接盘方储备。（二）并购的主要动因泽明投收购ST生化主要有以下几方面动因： 快速控制上市公司：对于很多企业而言，通过自身创业实现上市需要花费3-5年甚至更长的时间，而收购一家上市公司能够快速获得上市平台，节省大量时间和精力。进入新行业：泽明投希望通过收购ST生化进入血液制品这一新的行业领域，拓展自身的业务版图。实现协同效应：泽明投在此前已经投资过一家血液制品公司，收购ST生化后，可以将两家公司的资源进行整合，实现协同发展，提高整体竞争力。获利退出：最终目标是通过BOT模式，在对ST生化进行改善运营后，将其出售实现收益。（三）控制权争夺的关键过程ST生化的原实控人不愿意出售股权，泽明投没有采取简单粗暴的“买买买”策略，而是运用了更具策略性的方法： 否决定向增发：原大股东计划通过定向增发增持股份，巩固控制权。泽明投提前买入2.3%股权，在股东大会上联合其他小股东否决方案，打破原股东的“增资梦”。发起要约收购：以36元/股（溢价30%）向全市场发出要约，计划收购至29.99%持股比例。期间佳兆业介入，以40元/股从原股东手中受让部分股权，试图争夺控制权，但泽明投凭借“面向全体股东”的要约策略，最终获得散户支持，持股达29.99%。董事会席位争夺：收购完成后，泽明投与佳兆业就董事会席位展开博弈，最终凭借持股优势获得多数席位，实现对决策层的掌控。子公司控制权之战：广东双林作为核心资产，原管理层受佳兆业支持，拒绝移交管理权，甚至发生“抢公章”事件。泽明投的应对措施包括：联合当地政府：以“保障生产经营”为由，登报声明原公章失效，换发新公章；法律破局：起诉原管理层阻挠经营，申请法院裁定泽明投对广东双林的管理权；人员派驻：向广东双林派遣核心团队，接管财务、生产等关键岗位，最高峰时泽明投51%人员常驻子公司。（四）控制权落地的核心环节进入董事会：获得控制权后，泽明投与佳兆业就董事会席位展开了博弈。由于泽明投持股比例更高，最终获得了更多的董事会席位，从而掌控了董事会的决策权力。争夺子公司控制权：ST生化最核心的资产是其子公司广东双林，双方在子公司控制权上展开了激烈争夺，甚至发生了“抢公章”事件。泽明投通过与广东双林所在地政府进行沟通，在登报公告后换发了新的营业执照和公章，有效解决了公章问题。同时，泽明投还破解了子公司章程中“更换董事需上市公司三分之二投票权”的特殊条款，最终成功将子公司的管理层换成了自己的人。在这一过程中，泽明投投入了大量人力，最高峰时，其机构中51%以上的人员都在子公司协助管理，确保了对子公司的有效控制。（五）运营改善与价值提升措施优化内控管理：泽明投加强了ST生化的内部管理，减少了“跑冒滴漏”现象。2019年，公司营收虽然没有增长，但净利润实现了翻倍，这充分体现了管理改善带来的成效。开展并购整合：泽明投推动ST生化收购了哈尔滨一家血液制品公司，并将其纳入旗下。为了实现更好的整合，公司还进行了改名，变为派林生物，甚至让哈尔滨这家公司的负责人担任董事长，通过这种方式实现了资源的有效整合。实现市值增长：通过一系列的运营改善和整合措施，ST生化的净利润上涨了四倍，市值从80亿增长到200多亿，涨幅达到165%，成功实现了公司价值的大幅提升。（六）退出环节的操作泽明投作为私募基金，受“五加二”期限限制（5年投资期+2年退出期），在2023年启动退出： 接盘方选择：最终确定陕煤基金为接盘方，原因包括：陕煤基金有转型大健康的战略需求；资金实力雄厚，能接受较高估值；双方在业务整合上存在协同（陕煤的资源可支持派林生物扩大采浆站）。交易定价：以42元/股转让股权，对应估值180亿，较收购时的80亿增值125%，年化收益率约15%。退出方式：采用协议转让+大宗交易结合的方式，避免集中减持对股价的冲击，确保收益落袋。
二、构建企业生命体的四个系统
企业生命体四大系统，即生态环境系统、价值系统、保障系统与阿米巴经营系统。其中生态环境系统回答的是企业生命体与外部环境如何相处、企业生命体之间如何交互的问题，价值系统回答的是企业如何创造价值的问题，保障系统回答的是如何保障有效且持续创造价值的问题，而阿米巴经营系统则是基础，诚如生命体是由细胞组成的，每个阿米巴组织好比企业生命体的细胞。第一，生态环境系统。生态环境系统包括两个方面的问题：一方面，企业如何跟外部环境相处；二是企业如何跟合作伙伴、客户等的关系处理。任何一个企业都身处某种生态系统中，而在企业生态系统中，最根本、最核心的关系的是生命体之间的关系。生物不断进化，组织也在不断进化。能够适应环境的生物就能生存，不适应环境的就会被淘汰，这是进化的最原始的动力。企业生命体的发展，可以通过内部环境的改善来积极适应外部环境的变化，以增强自身的活力。另一方面，企业生命体之间的交易关系，是指在整个生态系统中，不同阿米巴之间竞争、共生、互生共利等相互关系。　　第二，价值系统。企业生命体，阿米巴组织是最小的构成单元，有着组织、部门、价值链的功能与结构的统一。比如销售阿米巴，负责收入；采购、工程、售后等部门，负责实现价值转化；还有企业的各个子公司，这些阿米巴单元相互聚合形成“生命群体”。第三，保障系统。如同企业的经营活动需要组织管理作为支撑一样，价值系统的功效发挥需要保障系统的支撑。企业生命体的保障系统包括指挥调节系统、支持系统（内部资源交互系统、企业预算控制系统）、风险控制系统（发挥审计、风险控制等功用）。　　第四，阿米巴经营系统。阿米巴组织是构成企业生命体的基本单位，是企业生命体生长发育的基础。每个阿米巴组织，在企业平台里运作。通过阿米巴经营模式，形成员工、企业及其他利益相关者的利益共同体，实现人人成为经营者和企业的自动化运转。通过企业内部市场化，自发形成的企业内部资源整合系统，达到企业内部资源的有效利用，极大地发辉员工的潜力，自发形成员工内在的执行力。
三、从年龄看投资加盟心理
年龄比较大的潜在加盟商更容易洽谈成功，这是因为他们大多可以当场决定是否做这个项目。这类潜在加盟商大多喜欢做网吧、西餐厅、咖啡馆等项目。一些年轻的潜在加盟商为了找到存在感，或者是为了面子而创业，他们经济不独立，需要父母资助。这样的潜在加盟商自己做不了主，招商人员与他们洽谈合作事宜会耗费大量时间和精力。还有一点值得我们注意，负责接待客户的招商人员与潜在加盟商的年龄要匹配，这样双方沟通更加容易产生共鸣，有利于成交。（一）35岁以上的潜在加盟商招商人员如何对待35岁以上的潜在加盟商，才能提高成功签约的概率？我们要针对他们的加盟特点，采取相应的策略。1.加盟特点（1）35岁以上的潜在加盟商通常选择传统的服务或零售行业，而不会选择知识性强、时尚新潮的行业，也不会选择工作辛苦的行业。（2）35岁以上的潜在加盟商更看重投资的安全性。（3）35岁以上的潜在加盟商关注企业后续的支持服务是否能够落实到位。（4）35岁以上的潜在加盟商通常人生阅历丰富，处事很老练。2.招商策略（1）35岁以上的潜在加盟商往往偏爱传统的服务业或零售业，招商人员要着重推荐这些项目。（2）相比于赚钱，35岁以上的潜在加盟商更看重投资的安全性，招商人员要告诉他投资这个项目安全性高。（3）35岁以上的潜在加盟商关注企业后续的支持和服务是否能够落实到位，招商人员要给出承诺，告诉他们企业会全力支持他们，做好后续的服务工作。（4）35岁以上的潜在加盟商人生阅历丰富，他们在谈判的时候会显得更加谨慎，如果招商人员信口开河，很可能让这些潜在加盟商感觉他不够专业，对企业丧失信任感，从而选择放弃合作。有的年轻人大学刚毕业就应聘到企业当招商经理，他们人生阅历浅，知识储备不足，还没有潜在加盟商懂得多，导致洽谈失败。与35岁以上的潜在加盟商沟通的时候，招商人员一定要耐心听取客户的意见，然后将话题逐步引导到自己熟悉的专业领域内，让客户认可你的能力，使洽谈顺利进行下去。（二）35岁以下的潜在加盟商企业的招商人员要认真分析35岁以下的潜在加盟商的投资心理，以便顺利招商。1.加盟特点（1）35岁以下的潜在加盟商更关注项目是否盈利，以及行业的成长性。（2）35岁以下的潜在加盟商具有年轻化的特点，因此，他们喜欢的行业范围比较大。（3）35岁以下的潜在加盟商充满激情，觉得自己干什么都能够成功，愿意尝试新鲜事物。2.招商策略（1）35岁以下的潜在加盟商通常关注项目是否盈利，其所处行业是否具有成长性。招商人员要根据他们的需求，推荐与其匹配的项目。（2）35岁以下的潜在加盟商比较年轻，企业要安排与他们年龄相当的招商人员来接待他们，双方容易产生共鸣，能够在较短时间内签订特许经营合同。（3）35岁以下的潜在加盟商充满激情，愿意尝试新鲜事物，招商人员可以给其推荐一些时尚新潮的项目。
一、关于诉讼仲裁的相关规定及披露要求
《科创板首次公开发行股票注册管理办法》第十二条规定：“发行人不存在主要资产、核心技术、商标等的重大权属纠纷，重大偿债风险，重大担保、诉讼、仲裁等或有事项。”《科创板招股说明书格式准则》规定，发行人应披露对财务状况、经营成果、声誉、业务活动、未来前景等可能产生较大影响的诉讼或仲裁事项，以及控股股东或实际控制人、控股子公司，发行人董事、监事、高级管理人员和核心技术人员作为一方当事人可能对发行人产生影响的刑事诉讼、重大诉讼或仲裁事项主要包括下列各项：（1）案件受理情况和基本案情；（2）诉讼或仲裁请求；（3）判决、裁决结果及执行情况；（4）诉讼、仲裁案件对发行人的影响。发行人应披露董事、监事、高级管理人员和核心技术人员最近3年涉及行政处罚、被司法机关立案侦查、被中国证监会立案调查情况。根据《企业会计准则第29号——资产负债表日后事项》，资产负债表日后事项，是指资产负债表日至财务报告批准报出日之间发生的有利或不利事项。财务报告批准报出日，是指董事会或类似机构批准财务报告报出的日期。企业发生的资产负债表日后调整事项通常包括下列各项：资产负债表日后诉讼案件结案，法院判决证实了企业在资产负债表日已经存在现时义务，需要调整原先确认的与该诉讼案件相关预计负债，或确认一项新负债。企业发生的资产负债表日后非调整事项通常包括下列各项：资产负债表日后发生重大诉讼、仲裁、承诺。
8．“三策八招”轻松拿下烟酒店
作者：马振明烟酒店作为白酒行业的一个主流性渠道，一直是各个厂家主要研究的对象。通过前置性开发、套餐开发、客情开发等3种策略和8种手段的解析，能为烟酒店的开发提供一点思路。一、三大策略策略一：前置开发策略。非常适合在没有明显竞争优势的区域使用，尤其适用于具有明显特色的厂家和当地经销商资源不强的企业。由于前置开发策略是利用小型推介会，工厂、优秀市场参观等公关方式进行烟酒店开发的方式，所以需要厂家和经销商进行不同程度的前置性投入。但做前置性投入也需要做好投入预算，设定好开发目标等等。策略二：套餐开发策略。在有一定知名度的中大型酒业、副食等快消品企业中应用较为普遍，大多是通过搭增等方式实现。但是对于非大中型企业，或者是没有建立起品牌优势的企业来说，就要在套餐设计中重点加强小型推介会、工厂、优秀市场参观等设计。套餐开发策略与前置性开发策略不同，套餐开发策略不需要厂家和经销商进行前置性投入，费用的投入、资源成本的压力较为宽松。策略三：客情开发策略。通过客情开发，需要经销商具有很强的网络资源外，增加拜访频率提高客户黏性、通过引入有网络的业务人员、已经合作的客户转介绍等方式来进行开发烟酒店。二、八大招策略理解起来容易，难在具体执行方案，且看八大招数。（一）前置开发三板斧招式一：公关式开发。（1）烟酒店赠酒和小型推介会，能够短平快的实现烟酒店的开发。核心客户有效的赠酒，是让客户感受到产品最直接的手段，也是很多厂家最常用的手段之一。但是赠酒规范、效果明显的却是寥寥无几，究其原因主要是没有解决好业务人员、烟酒店到核心客户之间的有效管控所致。所以要通过建立赠酒制度和流程规范业务人员赠酒，尤其要通过点对点的（邮寄赠酒卡等）方式解决赠酒环节过长，参与人员过杂、过乱，监控不到位的情况。品鉴会的推广方式，白酒厂家运作的都较为娴熟。但是大多厂家的运作方式都是通过大型的品鉴会来开发烟酒店客户和消费者，而对针对烟酒店的小型推介会大多数运作的较少，小型推介会是先建立认知，后进行销售的烟酒店开发。烟酒店的小型推介会，能够很好地拟补经销商的网络不足的问题，同时利用小型推介会能让烟酒店直接的认识到厂家的产品，在现场建立良好的客情，为双方合作打好基础，增加后续跟踪成交概率。烟酒店小型推介会也需要前期拜访、赠送产品品尝，而且还需要经销商的亲自邀约，在邀约前是不进行销售的，而是通过推介会建立的客情关系，在会后利用客户进行追踪完成销售。这其中需要厂家、经销商，要对赠酒、品鉴会的费用进行前置性的投入，同时也要对参会的客户设定标准，做好质量的筛选工作。烟酒店小型推介会的方式是“短、平、快”开发烟酒店的有效手段。（2）工厂、优势区域参观，提高成交率和开发速度。利用自身的企业的特点，如酒文化博物馆等进行烟酒店客户的知识普及和开发，也是开发烟酒店最有效的手段之一。随着行业形式的不断调整，烟酒店的老板更加重视企业的实力，未来的趋势和发展机会等。只有让烟酒店老板亲身的到企业参观和体验，才能感受到企业的实力和发展前景，才能建立稳定的烟酒店客户群。同时，也应该根据自身企业的情况，结合线上线下进行集中性活动，减少烟酒店客户的顾虑，加快烟酒店商户的开发。优势区域或者成功烟酒店的操作方式都较为稳定，把烟酒店操作较好的区域或者单店拿出作为榜样，作为其他烟酒店的参考基地。通过榜样基地的建立和参观，带动其他烟酒店的合作。招式二：陈列式开发，更适合中低端产品和有些知名度的的企业。通过烟酒店进行产品陈列，可以增加氛围提高销售机会，这对于中低价位酒产品的企业操作较为普遍。陈列能够快速的增加产品的销售氛围，但是对于经销商的网络、资金的沉淀、费用的周转和队伍的跟踪能力有较高的要求，如果简单的做几家店的免费陈列，是不会起到很好的效果，若要选择陈列开发手段，就需要选择优质的、位置好、陈列效果优的店面，尽可能多地增加陈列的店面数量。总体来看，陈列式烟酒店的开发，需要根据区域、经销商等方面的实际情况进行选择。招式三：赊销开发需慎重，最好选择战略性赊销。地方强势的经销商和资源严重不足的经销商，可以选择赊销式开发。但是，赊销式的开发要尤其慎重，要避免出现因赊销而出现坏账、烂账等问题。一般资源比较强势的经销商掌控能力较强，可以有针对性地进行赊销，但是需要严格控制结账周期。如资源不足的经销商在无其他选择，而烟酒店的关系较为稳定、信用较好的烟酒店也可以适当地进行战略性赊销。赊销性的开发，一般不会经常使用，大多也是根据经销商自身的情况，由经销商自己掌握。（二）套餐开发双法宝招式四：小套餐，大力度。首次开发烟酒店时，如烟酒店对产品的销售信心不足，那就需要我们在设定套餐的时候不仅要考虑烟酒店对套餐赠送的喜好，还要考虑烟酒店的接受程度。选择套餐的尽量不要太大，等烟酒店经过首轮销售后，对产品的销售建立起初步的信心后在进行大套餐的配置。由于是首轮开发，还需要收取现款，所以需要在设置套餐的时候，加大力度，才能提高烟酒店的积极性和首轮的接招能力。同时在设定套餐政策时候，不但要考虑结合本公司的企业文化、品牌形象等，是否做到宣传和促销双目的，还需要考虑套餐政策中是否有溢价问题等。招式五：消费者促销，带动烟酒店开发。烟酒店开发初期，由于烟酒店客户没有看到销售的预期。通过制定消费者套餐可以帮助烟酒店客户动销，让动销的预期带动烟酒店的信心，从而达到烟酒店开发的目的。在市场开发极为艰难的情况下，消费者促销带动烟酒店开发，是实现烟酒店开发的重要方式。（三）客情开发三连环招式六：引入业务人员资源。在经销商资源不足的前提下，可引进有客情的业务人员，好的业务人员能够提高烟酒店开发的速度。尤其是知名白酒厂家，服务烟酒店的时间较长的业务人员，它们一般都具有较好的终端资源。另外，引入不太知名品牌的业务人员，也会起到很明显的效果。正是由于这些厂家的产品销售不太理想，才会导致厂家的业务人员在服务和客情方面多下功夫，此类业务人员最适合新开发的烟酒店。招式七：频率拜访建立黏性。如若没有条件新引入业务人员做烟酒店的开发，可以通过增加拜访频率，不断地寻找机会跟烟酒店建立黏性的方式进行开发。在此过程中需要设立拜访路线、拜访周期，追踪拜访结果等制度来固定业务人员的拜访频率。招式八：现有客户转介绍。通过已经开发的烟酒店进行转介绍，也是提高开发速度最有力的武器，现有的烟酒店客户对企业产品都较为了解，如果动销效果不错的话，转介绍的方式效果会更明显。同时转介绍也要把握火候，不能够让客户还没有产生动销意向，就要求帮助介绍客户，应该在刚刚产生动销，客户具备了运作产品的热情后推进转介绍工作。同时推进转介绍，也需要做好客情和转介绍工作的推进节奏设定和密切的追踪，避免拖泥带水延误了最佳机会。
第八章 《管子·轻重丁第八十三》十三计
四、员工的股权激励
联合创始人与投资人签署的股东协议已约定，董事会采用员工持股计划，提供为期4年的限制性股票期权授予计划，第一年分配25%的利润，剩下的75%的利润在接下来的3年里被等额分期分配。韩都衣舍也先后成立了4个员工持股平台，已有155名员工参与员工持股计划。
【延伸阅读】惠普——开放的“沟通之道”
1938年，惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德利用业余时间在一间简陋的汽车房以538美元的原始资金开始创业，并于1939年1月1日正式创办了仅由他们两人组成的合伙企业。从此，惠普公司经历了七十多年的风雨，逐渐成长为如今全球领先的，面向大中小企业、研究机构和个人用户的技术解决方案提供商，其服务区域遍及170多个国家和地区，在IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等诸多领域居领导地位，并位列全球500强公司前列。是什么让这家企业如此神奇、持续而又有活力地成长呢？其答案就在于惠普的企业文化，在于蕴含其中的有效沟通理念。
第四节 新的挑战及出路
德鲁克曾经在年轻时代透过世界大战的硝烟看到了工业社会的前途，今天在人们为知识经济的来临而欢欣鼓舞的时候，德鲁克却洞见到知识社会的困难和问题。德鲁克在他的最后一部著作中预言了21世纪的管理挑战，“有五种现象是必然的趋势……它们基本上不是经济层面上的，而主要是政治和社会层面上的”。这五种必然的趋势是：发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入上的变化：定义绩效：全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂日趋不协调172。在这些新趋势中，最重要的是发达国家史无前例的越来越低的人口出生率问题，人口的老龄化和人口结构的变化在将在未来几十年影响到所有发达国家的政治生活，加剧现有的移民问题，对退休政策和福利政策带来冲击，还会对社会经济产生深远影响。关于收入的分配，“所有经济学家和大多数企业管理人员都认为，20世纪发生的经济大扩张是经济力量推动的。事实上他们错了。恰好相反，20世纪所有反对国家中由于满足物质需求的可支配收入的比例是逐年降低的。20世纪有四个部门保持了发展势头，它们分别是政府、卫生保健、教育、休闲。……这四个部门中政府对可支配收入的分配影响最大……而且这四个部门都不属于自由市场，不按经济学的供求关系运转，尤其不受价格波动的影响，总之，不符合经济学家认定的模式，或不遵守经济学理论……这四个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，而且在今后几十年，它们肯定要发生巨变……只有掌握可支配收入的支出变化趋势，并且顺势而为，企业和非营利机构才能制定相应的战略。”173关于绩效，德鲁克认为，关于公司治理的争论其核心在于对企业尤其是大型上市公司的“绩效”的定义。“企业需要保持三四十年的生命力，即在投资者达到领取退休金的年龄后，企业仍然能够正常经营。这是一个过于理想化的目标。成功企业的平均寿命过去没有超过30年的。因此，我们需要就绩效在企业中的含义发展出新的概念。我们需要发展出新的评价标准。但同时，我们需要采用非财务的手段定义绩效，使绩效的定义能够适合知识工作者的特点。这不是一种以财务手段衡量的回报，而是价值上的回报。”174关于全球竞争力，德鲁克认为，所有组织都必须具有全球视野，将全球竞争力视为一项战略目标，任何组织，无论企业、大学还是医院，除非达到全球范围内本行业最优秀组织的绩效水平，否则是生存无望的。至于经济与政治的日益分化，德鲁克指出，就生存环境而言，组织在现在和将来面对的是三个重叠的领域，首先是货币、信息流动的全球化经济体系；然后是商品、服务与员工流动相对畅通的区域性经济领域；最后才是一国一地的具体现实。这三个领域首先属于政治范畴；其次才属于经济范畴。这三个重叠的领域充满风险和矛盾，在一个经济、政治、社会和技术全面转型的时代，全球秩序是一个混沌的结构。德鲁克分析了一些成功与失败的案例，提出了几个值得注意的问题和一些参考性原则，最后告诫组织的管理者要在战略高度上考虑这些问题，否则组织的战略根本就算不上真正的战略175。　　这些预言以粗犷的线条描绘了21世纪西方管理者面对的复杂环境，是对未来管理环境的一套假设，组织的战略设计与管理的理论进展都必须预先考虑这些问题。这五个趋势中，从人口趋势开始，涉及21世纪政治、经济和社会的重要方面。尽管前两个趋势主要针对发达国家的情况，但一些新兴工业国和发展中国家也面临着类似的问题，前者如韩国后者如中国，都面临着低出生率带来的影响。尤其是中国，发达国家经历了“先富后老”的发展过程，解决老龄化问题具备坚实的经济基础，而我们是“未富先老”，社会负担将更为沉重，问题也更为严峻。当然，问题之所在也是机会之所在，能否顺利解决这些问题，在于一国的技术创新与社会创新能力，社会创新能力甚至于更为重要。后三个趋势本身就是从全球化视角提出来的，绩效的定义、全球竞争力以及经济与政治的分化乃是各国经营者都必须面对的挑战。当然，挑战可能远不止这些，而且这些基本范畴在实践中将演化成无数具体问题，管理者要遵循的原则有待继续探索，解决的答案也必定不止一种。
九、以人为镜常反省
见人恶即内省有则改无加警【原文解释】看见别人的缺点或不良行为，就要反省自己；如果发现自己也有同样的恶习，就应马上改正，如果没有也要加以警惕。 见到别人有不好的地方，我们该怎么办？要不要批评？这要看别人对自己的信任度如何。如果对方不信任自己，时机就没有成熟。如果信任自己，就可以适当进行规劝，他也容易听进去。当然，看到别人犯错误，关键还是要想到自己有没有可能犯类似的错误，要自我反省。如果自己也有同样的问题，那就需要立即改正。从别人的经验教训中，想想他们不良言行的结果，就昭示自己如果不改的可能后果。企业中看到有人因偷拿公司财物、报销假发票等被发现而公之于众，该怎么办？应该警醒自己有没有做过此类丢脸的事情。如果有，马上就要改，何必非要等到东窗事发才愿意回头呢，现在的他可能就是下一个自己。如果自己暂时没有别人的这种错误，也不要沾沾自喜，以后要保持警惕。经常报道一些所谓的名人，不顾自己“有名”的光环，而做了一些见不得人的丑事，比如出轨、嫖娼、吸毒等，这就要特别发人内省。人很容易随着环境地变化而改变，所以要一直保持警惕，特别是自认为有些“功名成就”之后，容易生起傲慢之心，而放纵了自己。“见人恶”，绝对不要放在心上，那样是让自己的内心装了很多别人的垃圾，“很傻很天真”。面对恶人，也应该给予宽恕、体恤，这些“恶人”也是很痛苦的，是因为无知而造成的。每个人都不愿意去做恶事，只是因为没有人教而造成的，“先人不善，不识道德，无有语者，殊无怪也”。 孔子的学生曾参，是个非常注重道德修养的人。他每天晚上休息之前，都要对自己一天的所作所为进行反思，这一天哪些事做得有意义，做错事情了吗？帮人做事是不是尽心尽力了？与朋友交往是不是诚信了？对老师所传授的知识有没有温习？这种勤于反思，时时注意加强自身修养的精神，是令人敬佩的。
第四章：价格切开市场的尖刀
所有的竞争，归根结底是价格的竞争。低级的竞争是直接比拼价格，我比你便宜；高级的竞争是通过降维打击、价差推动、卖点塑造等手段，实现极致的性价比，让用户从心动到行动。
  
    
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