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（一）产业容量（规模）分析
大产业孕育大企业企业家往往首先分析产业最核心的概念——产业容量，即产业规模。大产业孕育大企业，这个道理不必多说。我们看看中国进入千亿级的企业，通信设备及消费电子业、家电产业、房地产业、装备制造业等产业中显然大企业多，如华为、海尔、美的、万科、中科重工等。我认为，中国大产业的顺序是这样的，先从消费到装备、能源原材料，再到电子元器件、核心零部件。产业容量跟市场的容量是相关的。我们说产业容量是从供给角度来说的，比如全中国制造1000万部汽车，实际上意味着市场有1000万部的需求。产业容量和市场容量又是互动的，有的情况下是市场在牵引产业，从而达到均衡；有的时候又是产业在推动市场，产业发展了，产能增加了，有了规模经济，价格就降低了，就引发了需求。供给也会创造需求，这是经济学的基本原理。对产业容量的分析，我们有的时候需要从动态的角度进行，即分析产业在未来会有怎样的发展状况。我们概括了一下，对产业容量的动态分析往往有以下三个技术角度的方法：第一，是时间序列的分析方法。以历史数据为依据，比如汽车产业，它的孕育期通常需要多长时间，成长期一直到成熟期分别要多长时间，整个过程在以往的历史数据中都可以得到体现。过去的数据能够在一定程度上说明现在，预示未来。第二，影响因素分析。分析有哪些因素会影响到未来的产业容量。比如要分析汽车产业未来的容量，就要考虑到石油的供给情况、道路交通状况、消费者的购买力等，如果分析农村汽车，还要分析农业的产业结构等。把影响汽车需求和产业规模的因素都找出来，并逐一分析，我们大体就能够知道未来产业的容量。第三，产业的生命周期分析。就是判断现在这个产业处于生命周期的哪一阶段，以及生命周期的形态。产品生命周期有孕育、成长、成熟三个阶段，如果是成长阶段，产业规模就会迅速扩大。比如中国的空调，从2001年到2010年，国内空调行业每年的复合增长率都在20%以上，因为空调大量进入中国的家庭，包括农村家庭。不同的产业，它们的生命周期的图形是不一样的，有的产业起来了就不下滑了，有的产业迅速下滑再起来，呈现不同的形态。准确把握产业什么时候会到一个峰值，什么时候会下来，这对企业的战略制定至关重要。对产业生命周期曲线的准确把握总能让你找到产业的机会窗。产业的机会窗打开的时间很短暂，一旦抓住了你就起来了，如果抓不住，你可能要等下一个机会窗了。
15.企业真正的进步：给他人带来快乐
苹果公司正在缓慢推行一种全新的顾客服务项目“桌面销售”。AppleStore员工被分配到每个摆放产品的桌子，他们要负责围绕桌子的顾客，满足他们的不同需求。此前，顾客通过先来后到的方法获得苹果员工们的帮助，这样造成等待时间比较长。我们都有过等待的烦恼，在等待时，打断服务人员与其他顾客的说话，这是很不礼貌的行为。可是一直等待下去，又总是会被后来的顾客抢先插进来（店中又没有拿号排队等候的方式）。让顾客在购物时保持愉快的心情，这不是口号、文件里的规章制度，而是公司做出的牺牲（比如增加了服务人员数量）。也就是说，真正的服务意识，一定是一种有“舍己”之心的行为。包括服务人员舍弃自己的自尊心等。显然，苹果公司对顾客的反应是高度敏感的，这是一家具有敏感的素质和文化的公司。敏感了，自然就会有体贴的思想和行为。只有意识到对方有不满了，才会有“要解决这个不满”的。敏感的素质，意味着对微小的不满能立即发现、意识到，随后就是内心里催促行动的声音。体贴，是敏感的行动。因此，快速响应、执行力、行动力，都与敏感素质有关系。敏感的素质来自哪里？人们对工作、公司、产品、同事、上级领导、顾客及生活的热情、积极乐观的心态、自信、对生活的希望，等等。那么，对工作、生活的信心、希望、热爱、乐观又来自哪里呢？就如苹果的“桌面销售”“14天内可以退货”政策等，不正是在给顾客创造着快乐、信心、乐观、希望吗？因此，真正的问题是，我怎么给他人带来快乐，而不是我如何获得快乐。这才是人及企业的真正进步。
流程图设计的常见错误及纠正建议
我目前正在企业做咨询，不同的企业人员在首次设计流程图时所犯错误基本相同，或者说常见错误一样。因此，我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误，只要大家把错误改正了，就能设计出美观实用的流程图来。我发现的流程图设计常见错误如下：●张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化，应该概括的活动未归纳。●自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。●授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。●流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。●固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门的范围。●拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂，做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。●横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。●大小不一，变态满纸。这也是指形式缺陷。由于语言不精炼，不能提纲挈领，表述如论文，框图被挤胀，图形变了样。我目前发现企业员工首次设计流程图的主要错误有这八种，其中前六种属于内容上的错误，后二种属于形式上的错误。如何纠正呢？我也提供几点建议：●审题仔细，搞清工作所属单位。●改正前面列举的常见错误。●站在公司立场设计，超越部门、现状束缚。●线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程。●紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位。●第一次画图必须与专家共同修改两三次。●不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗位员工征求意见。●对流程负责的是图中的管理岗位，而不是设计者。●流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展开，不要把图画复杂。●不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流程图不为个人量身定做。俗话说熟能生巧。多多练习、多多交流，与身边同事探讨、征求流程图涉及岗位员工意见，也能帮助流程设计者提高不少。
4、​ 项目定位
项目定位包括项目核心价值体系、项目整体定位。(1)​ 项目核心价值体系根据项目本体分析、市场分析及客群分析，梳理出项目的核心价值体系，用文字描述区域价值、交通价值、配套价值、产品价值、规划价值、人文价值等，并对每项价值进行阐述。(2)​ 项目整体定位根据结合项目本体分析、市场分析及客群分析的建议，推导出本项目的产品定位，完成项目的整体定位，在前文讲到过一个项目的物理属性定位主要是回答客户项目在哪卖什么产品有什么卖点卖给谁的这几个问题，即项目区域定位+项目价值定位+目标客群定位+项目产品特性定位，针对这四点提出定位，形成项目的整体价值定位，并对每个要素进行诠释。推导出项目定位后，一般还需要对各项要素进行细分，比如产品定位除了定位做什么产品，还需要考虑设计什么样的户型，整个小区如何排布，才能在市场环境下致胜。另外，定位报告还可以对项目整体营销策略进行规划建议，一般营销建议包括推广策略、竞争策略、定价策略及推售目标等。总的来讲，一份定位报告一定是需要建立在大量调研分析基础上的符合项目特质并迎合市场所需的战略性建议报告，前期的定位关系到后期的整体销售，定位如果出现偏差，对于后续的项目是很不利的，极可能出现滞销现象。
六、游戏式互动
也可以进行游戏式互动，如图1-7所示。图1-7游戏式互动小技巧：每次游戏规则都写明红包只发一个，如：第一个评论的给红包，第一个点赞的给红包。实际发红包的时候视情况多发几个，就有人可以额外领到红包。
（二）企业如何运营自媒体
企业的双微（官微、微信公众号）必须具备清晰的销售导向，要成为“隐销”的武器，而不是做成一个媒体。微博营销教父杜子建，100条微博有80%都是在做销售，另外20%没有销售链接的微博，是为了增加粉丝或激活粉丝；茶人张赢天的微博，是100%的销售。“罗辑思维”的公众号，已经至少有50%是包含促销、推广的销售信息。这些自媒体的运营或变现渠道，都是三步：第一通过优质内容吸引关注，第二通过频次及互动形成信任，第三步适时释放销售指令，第四步用抽奖、赠品、红包等刺激转发、扩大影响力。企业自媒体要按照这个方法运作，至于销售信息如何呈现，呈现比例多少，这需要企业对目标顾客、自媒体运营有策略思考，或者进行实验，逐步形成自己的套路。说到最后，一切媒体传播的属性，都是两个核心点：第一是受众数量，第二是受众信任度。这两个媒体传播目的，在移动互联时代，可以归结为一个词：参与感。如果解析参与感的核心，是两个关键词：互动性、信任度。信任来自互动。一句话，企业不要去做自媒体，而要把自媒体当作与顾客互动、建立信任的武器。销售没有必要羞羞答答。一切不以销售为目的的自媒体，都是浪费和劳民伤财。
三、活动费用预算
要清晰的将每一项费用的情况和分摊情况计算清楚，工具是表格。如表6-4所示。表6-4单场次集中铺货方案费用预算至于其他步骤，如流程、职责、激励都含在了以上步骤中，不再进行拆分。
第三节 从理念到积极主动的行为
下面我们重点探讨领导者如何将散乱的文化进行整合、梳理，使其起到激发主动的作用。1.牢记于心的意识企业文化不是追求短期效应，它的作用是潜在的、持续的、巨大的，构建过程也是漫长的。这一特性要求领导者必须树立坚定的信念，在头脑中时刻保持构建意识，并将这一意识渗透于企业管理、经营的方方面面，不能三心二意、朝三暮四，否则，必将前功尽弃、劳心费神、无果而终。构建良好的企业文化，如同种植果树一样，需要培育的时间很长，需要修剪的工作很多，需要关注微小的细节，才能赢得“结果”与收获。正如麦当劳创始人雷•克洛克所说：“唯有坚忍不拔、坚定信心，才能无往而不胜。”领导者不能让自己的构建意识飘忽不定，要自始至终地将企业文化的轮廓展现于自己的脑海，将意识根植入自己的心中，并将其转化成行动。2.明确清晰的方向成功的关键是选择，只有方向正确，努力才能得到预期的效果，否则，越是努力结果越糟糕。2010年到一个公司去调研，经理向我叙说了他们在企业文化构建过程中走的一段弯路。开始，他们发动大家，讨论公司要建立什么样的文化，经过近几个月的努力，最终选择了三句朗朗上口，颇具时代感的词语作为核心经营理念，还选择了愿景等一系列理论上企业文化所要求的要素。但是，几年过后，经费没少投入，形象设计没少搞，可企业文化似乎是个“四不像”，并没有起到大家想象的作用。如此的现象比比皆是，一些公司的领导者并不明白企业文化真正的内涵，只是一时的心血来潮就大搞企业文化，这难免会造成不良的后果。我并不赞成公司一成立就搞成本大套的企业文化构建，虽然企业文化形成得越早越好，但一个公司刚刚成立就急于构建，并不能收到理想的效果。企业文化需要积淀。企业创立之初，其经营思想、理念、行为习惯，体现的主要是创立者个体的，未经实践、市场、客户适用和检验的个体特征，还不具备集体性，也不一定能显现出优势。再者，没有一定的时间，企业文化的核心部分，其初步的模型都无法建立。此时，盲目进行成体系构建企业文化会费时费力，而收效甚微。企业文化需要整合。企业是以主要经营者理念为主，以全体成员理念作为补充，经过认同，将团队成员理念与主要经营者理念相结合的产物。这种补充、认同、结合需要一定的时间，进行磨合、融合，才能形成。当然，即便是再优良的企业文化也不是完整的，也是需要长期的补充和完美。选择构建企业文化的时机与方向，必须考虑四个问题：第一，我及我的企业有没有一个概括的目标及发展方向。第二，我及我的企业现在是否有了一个属于自己的、独特的经营理念、行为准则。第三，我们的经营理念得到了市场的有效验证，是可行的，并得到了团队成员的认可。第四，我的企业已经度过了生存危险期。当我们能够明确而肯定地回答上面的四个问题后，企业文化也就到了构建期。此时，选择构建的方式、方法和方向更具科学性，成功率会增加，适用性与准确性也会更强。
（三）流程与职责、制度、标准、考核的融合
1、前期准备阶段系统中对不同人员的岗位职责有明确说明和提示，并将岗位相关制度和标准融合到了每个工作流程中，运维人员可利用移动终端随时查看。生产组根据设备维护计划派发任务工单，二次设备运维人员通过移动终端接收工单后即可查询相关设备的全部信息资料（图纸、说明书、定值单、历史校验报告、故障处理报告等），明确工作重点难点，确保准备工作有的放矢。根据工作类型和设备型号，生成作业流程、作业指导书、二次安全措施票以及危险点分析，并发送至审核人员。专工和班长分别在移动终端上审核作业指导书及安全措施票，通过不同角色技术人员的两级把关保证现场工作的安全。2、运行维护阶段二次设备运维人员通过移动终端扫描设备电子标签明确工作地点，避免走错间隔。工作开始后依照标准化作业流程逐项进行，即时录入数据，严禁跳项漏项，实现工作流程标准化。还可实现缺陷及事件录入，并实时上传至系统。3、分析总结阶段日常工作报告由班长和专工审核，故障处理报告由专工审核；审核通过后，平台自动更新运维数据库，供二次设备运维人员参考。平台根据工作类型自动生成个人工作积分，由班长汇总至专家组考核。专家组利用平台对运维数据进行纵向挖掘，横向比对，识别共性问题。通过对历史数据智能分析排查故障隐患，并根据设备现状制定针对性的工作计划；定期召开典型缺陷分析会，明确缺陷性质、处缺要求；同时建立专家组评估打分的闭环管理机制，作为班组对标考核依据。（四）全过程管理关键节点说明基于物联网技术的二次设备运维管理系统基于卓越运营管理及“三全”管理理念，以“互联网+”技术为基础，构建“一个平台、双向机制、两化融合”的二次设备运维管理模式，深化“五位一体”协同机制在继电保护运检班组末端融合，实现继电保护专业管理水平质的提升。1、“一个平台”：即二次设备运维的全部核心业务承载于同一管控平台，即基于物联网技术的二次设备运维管理系统。系统中对不同人员的岗位职责有明确说明和提示，并将岗位相关制度和标准融合到了每个工作流程中，运维人员可利用移动终端随时查看。借助互联网技术，建立标准化运维、事故缺陷应急抢修、隐患排查等业务管理新模式，结合移动终端、电子标签和设备管理数据库的应用，打通专业管理流程接口，消除纵向专业化和横向协作的阻力点，推进各管理体系与业务深度融合。图8-2二次设备运维管理平台架构平台由主站系统、电子标签和移动终端三部分组成，具备运检管理、技术资料管理等核心业务功能，主要用于二次设备的台账、图档资料及运维信息管理；巡检、检验、验收工作的全过程管控以及故障缺陷抢修管理（见图8-3）。图8-3二次设备运维管理平台设备2、“两项机制”：即双向联动机制和分层级综合评价机制。创新专业管理流程、优化资源配置，建立横向协同，纵向贯通，横纵联合的双向联动机制；分析业务关键环节，落实各层级岗位职责，明确各环节评估标准，依托“互联网+”技术制定综合评价指标体系，建立分层级综合评价机制。一是建立分层级综合评价机制。建立分层级评价模型，客观衡量和评估员工履职适岗能力素质，落实专工（专家组）、生产组、班组岗位职责，辨识业务关键环节，完善过程类流程绩效指标，建立运维工作质量评价和工作积分评价双项机制。明确各节点评估标准和时限，量化指标考核，实施季度考核、季度兑现，促进流程、职责、考核等不同管理体系相互依托、持续改进，保证结果考核与过程管控深度融合。二是建立“横向班组协同，纵向管理贯通”的双向联动机制。借助管控平台的综合应用，横向协同班组间业务，打破班组管辖界限，实现班组间业务的精准链接；纵向贯通二次设备运维管理层级，专业内工作和责任自上而下的分解与落实，专业内作业信息和问题自下而上的反馈与支撑，实现制度、标准与流程的融合。将岗位职责通过机制运转贯彻到执行层面，将执行问题通过机制运转反馈到各管理层级，实现纵向贯通、横向衔接、立体覆盖，深化“五位一体”末端融合。
第一节 上市公司的利润调节手段
6.平台化与产品化
（1）把HR从“灭火”工作中解脱出来HR工作纷繁复杂，我们看到很多企业的HR都在不断“灭火”，以及不断去应付业务主管与员工提出的需求，所以HR的工作被认为是很繁杂，很耗时间与精力，却难以见到成效的，价值性不高。这也导致了HR没有充足的时间去思考：如何更好的帮助业务解决他们的痛点问题，满足业务的深层次需求，给他们带去更多的价值。那么，HR应该怎样走出这种深陷不断解决“小问题”的困境？特别是在宏观经济环境及企业微观环境不佳，HR团队可增加的资源不多的情况下。这就不得不考虑HR管理工作的一个很重要的发展方向——平台化、产品化。什么叫平台化、产品化？就是逐渐把HR管理工作变成一个共用的平台，这个平台上有一些共性的工作，是有一定的操作规程、交付标准的，可以让专人集中、批量处理，大幅提高效率，而且可以不断提高交付的质量与体验。很多HR就会说，那不是HR共享服务中心吗？！——是的，就是HR共享服务。但HR共享服务不一定要真正成立一个实体的“中心”，或者与CEO、HRBP分开运作的独立操作团队。因为不是所有的企业都有这个条件实施“HR三支柱”实体组织的。对中多中小型企业来说，虽然不能有“HR三支柱”实体组织，但可以把“HR三支柱”灰度化操作，实现“HR三支柱”的职能。 （2）把HR共享服务沉淀为“产品”无论什么企业，HR共享服务的职能都是需要不断强化，沉淀出更多可以标准化操作的“产品”。这些产品一旦成形，便可批量化复制、交付，甚至可以“傻瓜式”操作。但目前很多企业，把这些可标准化、产品化操作的HR事宜，变成了“项目式”操作，就是每一件事情都是个案处理，甚至每一件事情还要内部沟通协调、请示汇报等，其效率、成本可想而知的。最好的方式，就是把HR平台变成一个“安卓系统”，上面有一个个“APP”，用户可以自由选取和使用。这些APP“”相当于一个个标准服务，有的是不收费的，有的是收费的。根据各个部门的情况，自行选用，并支付相应的成本。HR可以把更多的时间、精力花在非标准化、非产品化的工作上，花在真正值得成为“项目”的工作上。这些工作是可以给业务部门带来特殊价值的、个性化的解决方案及服务——这就是COE+HRBP的工作了。 （3）灵活组合“HR三支柱”的职能在企业中，HRSSC、HRCOE、HRBP的工作职能，不是完全分割的，在团队上也不是完全独立的，可以根据企业实际情况，进行灵活的组合。三者之间两两组合，就形成了三种组合：SSC+COE，或者SSC+BP的模式、COE+BP。组合的具体表现，就是同一个团队负责两种职能，这样既充分利用了人力，也实现了对HR不同职能的要求。把HR平台不断夯实，是一件长期的事情，需要不断去沉淀出标准化的产品，提供更高效率、更高质量、更好体验的服务，更好满足内外部客户的需求。HR长期主义者，要形成不断把HR工作平台化、产品化的思维习惯与工作策略，这样才能把HR团队交付的成果、价值不断提升，才能为企业构筑起“大坝”工程，使人力资源管理成为企业的竞争优势。
一、个体也能成为品牌
一个人也可以打造成一个品牌，比如郭德纲。郭德纲是品牌吗？是的。那他的产品是什么？他的产品就是他的服务，也就是他讲的相声。那他解决什么问题呢？他解决人们打发闲暇时间和烦恼的问题。他有商标吗？有，郭德纲商标在2009年就已经注册。他有超级消费者吗？有，“钢丝”。他是如何提供服务的呢？顾客要么去北京德云社现场听他说相声，要么他全国巡回演到你的家乡给你表演相声，或者在手机上、电视上看他说相声。这个时代，是一个个人也可以并且比较容易打造品牌的时代了。我把它叫作现代农业发展时代环境下，超级个体崛起时代的超级农民崛起时代，就是农民要成为超级农民。可以这样说：我就是合作社，合作社就是我；我就是农场，农场就是我。我是什么样的？我会生产什么样的产品、提供什么样的服务？打造成什么样的形象？解决什么样的问题？这就叫超级农民崛起时代。互联网的发展让我们的沟通更加快捷和顺畅，无数软件App、视频、社交媒体都拥有自己的铁杆粉丝和用户。原来大年三十全中国的家庭都围坐在一起看春节联欢晚会的情形没有了，有人看连续剧，有人玩游戏，有人听逻辑思维和吴晓波频道的跨年演讲（过大年还有那么多人能听你一个人演讲，这种情况简直闻所未闻）。只要在央视大打广告就成为拥有全国性超级影响力的品牌越来越少了，涌现出了无数个很多人听都没听说却拥有一部分超级粉丝的小众品牌。素人网红越来越多，比如抖音上卖口红的李佳琦，还有给2020抗击“新冠肺炎”捐款最多的年仅30岁的快手“网红”辛巴。互联网给了每一个拥有奋斗雄心的人一个低门槛的崛起机会。让爱好学习，对新生事物入手快，可以无限发挥和放大自己的潜在优势的年轻人一个快速崛起的机会。移动互联网成为超级个体崛起的催化剂和引爆器。
  
    
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