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第二章 善良的管理
4．第四步：过程控制与管理
华为开展的每一个销售项目，都会进行有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。最著名的莫过于华为的项目管理十大模版：项目组成员表、项目策划、任务书、WBS表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表、项目会议纪要表、项目状态报告表、项目变更管理表、项目总结表。以项目变更管理表为例，如图4-3所示。图4-3华为项目变更管理表
5.产业资本占大股
产业资本是带有战略协同目的的资本，其依托的母公司往往在行业里面是一棵大树，你在这个行业里就是一个支流，如果大树能给你引来一些资源，能给你带来战略协同，并且会对你的成长产生非常重要的作用，这种资本是可以考虑接受的。包括终极的退出机制就是你把公司做大了之后，把你的公司卖给这家大公司。一旦你冲出来了，成为行业里一家至关重要的公司，对他整个公司发展战略有重大影响的时候，他就会并购你。对于纯VC和PE来讲，他们没有战略协同的要求，你往大做，他们也不会干涉你的发展方向。有部分依托实业公司的产业资本其实完全是按照金融资本的玩法来做的。6.股份均分比如两个创始人五五开，三个人每人33.3%，这都是经典的创业必分裂的股权结构。即使两个人共同起步，也一定会有一个人在跑步的过程中成为真正的老大。所以，创业者在前期设计股权时，只要找个专家咨询一下，就可以让你避免很多错误。7.兼职创业占股早期创业，挖技术人才很难挖。但有一个人在BAT技术很牛，年薪几十万元，他不想跳出来跟你创业，但可以利用业余时间帮你做开发，这个时候你也付不起钱，让他在公司兼职占股，这是最典型的。如果你能把他的股权控制在3%~5%，还可以容忍，一旦占到20%~30%，就必须全职出来做。如表8-10所示。表8-10五个人合伙的“54321”模式5五个人合伙成立公司4大股东、发起人、创始人及带头人的股权比例在40%3其他联合创始人的股权总和在30%2建议2个股东不参与公司经营管理1预留10%股权激励，吸引优秀人才总结：资源承诺者、兼职、早期员工、早期外部投资人，都不能以创始人的身份在公司里占有股权。
30余年不打白条
在上世纪90年代初，鲁花植物油厂还只是一个农村小工厂。在花生收购季节，农民排队把花生米送到工厂销售，排队的长度达到两三公里。到了晚上，如果不收了，农民就在原地生火过夜，那个排队的场面让人心痛。孙孟全决心要建更多的厂，用更高的价格，收购更多的花生，解决农民花生难卖的问题，帮助农民增收致富。自开始经营至今30多年，鲁花从未对农民打过一个白条，所有花生全部是当天收购、当天兑现，绝不拖欠一分钱。即使在花生大丰收的时候，鲁花也不压低收购价格。以2018年4月为例，每天约有1500吨的花生米在鲁花的姜疃厂被收购，此时的市场价格为每吨5800元，而鲁花开出的收购价为每吨6300元。一提到花生收购价格，农民出身的孙孟全就非常激动。“比如农民来卖花生米，有的人就认为给农民打得价格越低，做得越对。这是非常错误的认识，这就是不爱自己的表现。我们使用的所有原料都是农民种的，就得爱农民。爱农民，归根结底就是爱自己的一种表现。我们一定要将企业的利益与农民的利益结合起来，统筹兼顾，成为利益的共同体，企业才能得到持续不断地发展。”鲁花的工厂开到哪里，就把哪里的花生价格提高了上去。鲁花在山东定陶建厂前，当地花生价格原本在4000元左右一吨；建厂当年，当地花生价格即上涨到每吨5800～6000元。不仅仅花生，还有葵花籽。2006年，鲁花准备在内蒙古巴彦淖尔开设葵花籽油厂，当时在巴彦淖尔收购了7千吨葵花籽仁，准备运到鲁花工厂做榨油实验。当地的葵花籽价格马上闻风而动，很快就从原来的1.5元涨到了2.5元左右。而鲁花与花生种植农的关系，还远远不只一买一卖那么简单。传统花生种植的品种、方式、规模等都是参差不齐的，抗风险能力也比较低，加上缺乏统一的技术支持，即便是一些大的种植户与农场也难以获得良好的经济效益。而鲁花集团以现代化订单农业的模式，为广大花生种植户提供技术指导、保险服务、保价收购等全程精准式服务，解除农民的后顾之忧，让农民吃下定心丸。在技术方面，鲁花集团为农民提供良种选择、种植模式、田间管理、收获加工等系列指导服务，并组建专家团队提供全方位咨询服务。在播种期、生长期以及收获期，专家团队会到现场为种植户提供技术指导。种植户也可以通过电话、微信等方式随时咨询，以解决在生产过程中遇到的实际问题。在保价收购方面，每年花生播种之际，鲁花集团将根据花生种植的面积、种植户数以及往年花生的总产量、成交量与成交均价，制定当年的花生收购价格区间，并与种植基地的种植户签订花生收购保护价协议。鲁花承诺当花生价格下行严重时，将无条件地以高于市场均价的标准收购种植户手里的花生。花生收购保护价既让农民更加放心地种植花生，获得更多的种植收入，也让合作社更能集中人力物力财力的优势发展生产，为花生种植走上规范化、规模化、产业化提供更多空间。鲁花集团还会组织召开一年一度的订单农业合作社大会。每年8月底，约有200位来自全国不同地区的合作社负责人聚集于莱阳，共同围绕花生种植、加工、供销、生产、技术等进行年度总结与经验交流。鲁花为农民做的一切，农民都看在眼里。群众的眼睛是雪亮的，农民都愿意把最好的花生送到鲁花的工厂来。而鲁花花生油也对花生原料品质有较高的要求，最好的花生才能榨出最香的花生油，最香的花生油才能卖出最高的价格。随着鲁花的快速发展壮大，鲁花对花生原料的需求量越来越大，农民不再难卖花生，卖价也不断提高，也就愿意扩大种植面积。而鲁花的花生原料供应得到了稳定保证，就能更好地扩大销售、提高销量。农民种地和企业经营都进入了良性循环。鲁花对花生种植业的深度参与，也有助于鲁花从源头开始保证原料的安全。花生种植基地的选择是保障花生油食品安全的重中之重。在订单农业的基础上，鲁花集团从种植基地开始建立动态管控机制。首先要看种植基地的自然条件。花生喜欢在沙质土壤里生长，如果土壤黏性过大，则会影响土壤的透气性，可能导致花生种苗滋生黄曲霉素。而土壤温度过低，则影响花生种苗的成长与破土。光照、温度、土壤、水分等均会影响花生种苗的生长发育与花生的最终品质。其次是种植基地的周边环境。在鲁花的花生种植基地周围3公里内不能有化工厂，种植区地下水的重金属含量等指标必须达到国家检测标准，空气质量必须达到良好级别以上，土壤检测必须无污染且土质情况良好。在种植基地选址流程上，会由专业技术考察组对传统产区进行调查与评估。如果备选基地均不合格，会全部淘汰并重新选择。选定了种植基地，依据HACCP（危害分析与关键控制点）管理系统，鲁花在种植基地的每位工作人员的工作时间与内容都会与每块地、每个品种进行绑定记录。每年春节过后，鲁花的技术人员便忙碌起来，挖土、测温、测湿、记录，每天都要对种植地块进行土壤温度和土壤湿度的监测工作，动态测算花生种苗下地的准确日期。播种时节，要对花生种植的深度和间距都做好精准记录。完成这些工作的同时，还会对种植基地再次进行全方位的环境测评，及时淘汰不符合HACCP及公司有关种植管理规范的基地，并选建新的种植基地。在花生原料收购过程中，鲁花对进厂的原料以每一车为一个检验批次进行抽样，按照内控标准严格实施检验，合格的原料按质量指标做好标识，分类存放；原料在车间加工过程中，都有详细的跟踪记录，确保对每一批成品都能追溯到原料的批次。为了保证产品质量，鲁花建立了严格的食品安全管理体系，按照产品质量、生产环境、食品安全等国家检测标准的要求，结合公司实际，建立了《管理手册》《程序控制文件》和《检验规程》，包括《车间工艺操作规程》117个，各工位的《作业标准指导书》146个，共有记录表格258份，确保生产过程中的各项工艺参数处于受控状态，有效保障整个质量安全管理体系的有效运行。在生产过程中，鲁花要求“自检”与“互检”并重，每一个工序都把下一道工序当成顾客，建立起一套首尾相贯、环环相扣的质量检测机制。无论是轧胚、蒸胚还是炒胚都有严格的质量控制指标。鲁花还建立了食品追溯体系，每一批产品都有专门的电子档案。鲁花还不断地推进信息化，来持续提升企业的管理效率。2006年，鲁花集团花生油的年生产能力增加到60万吨，实现销售收入48亿元。在鲁花销量快速增长的背后，是鲁花销售管理工作的不断细化，这意味着企业的信息处理量不断呈指数级的增长。鲁花已有16个子公司，58家销售分公司，职工总数多达7000人。鲁花发展太快，于2003年实施的信息化项目（当年销售规模不过13亿），才过了两三年，就已不适应集团企业的管理要求。鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用，只是提高了部门内的核算水平，并不能支持整个集团的集中管理与业务协同。随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化管理模式影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。鲁花不得不与济南浪潮集团合作，开始ERP（企业资源计划）系统的建设。如果按照惯常的ERP项目实施方法，先通过试点再进行全面推广的话，通常需要三到五年甚至更长的时间。而且随着时间加长会使系统的适用性、集成性变差，很难达到真正的协同。为此，鲁花大胆采取“瀑布式”实施策略，所有七十多个子公司分公司一同上线运行，并将财务和业务直接集成在一起。这种大规模的集中实施方式，在当时集团型大企业信息化实施项目中少有先例。一期项目执行到一半，曾遇到很大的困难，部分财务人员产生了畏难和悲观的情绪。孙孟全适时发表重要讲话：“信息化不是搞与不搞的问题，而是一定要搞好，只许成功，不许失败。财务人员是公司资产第一保护人，信息化工作是保证公司财产安全的重要举措。”项目才得以继续顺利推进。通过实施ERP系统，鲁花集团实现了财务业务一体化运行，建立起了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协作模式的信息系统。比如花生米采购。鲁花的ERP系统与过磅称重系统无缝连接，自动扣重和计价，自动形成过磅单、入库单和结算单，大大减少了花生米供应商排队等候的时间。再加上原料采购的集团集中定价和统一检验标准，从而建立起了一套高效率的过磅控制、质量控制、结算控制的现代采购系统。不仅大量节约了人力成本，还提高了结算的准确性。最重要的还是应收账款的管理。鲁花集团部分产品通过超市直营销售，要给超市账期，就会产生应收账款。总部会第一时间跟踪每个业务员的回款情况，并通过信用额度来对销售业务进行严格的绩效考评。对超信贷、超账期的现象，及时通过手机邮件发布预警信息。数额大的业务，在发生前，集团就作为重点进行跟踪，并通过完善的内部控制系统对账检查，通过业绩考核报表和工作质量报表实现有效监控。应收账款一旦形成坏账，业务员和相关部门要承担直接经济损失。从2005年到2013年，鲁花的销售收入从32亿元增长到130亿元，应收账款居然保持在2亿元不变。应收账款占销售收入的比重从6%下降到不足2%。而且，从2006年起，鲁花集团的应收账款就几乎没有发生过坏账损失，ERP系统对此功不可没。鲁花的信息化不仅仅局限于ERP。鲁花2011年实施了移动商务和产品追溯系统，2012年实施了生产成本和全面预算的信息化管理。产品追溯系统让每一瓶产品都有了身份证。鲁花集团将条形码管理引入ERP系统，其主导产品出厂一律带有条码标识，根据包装上的条码，就可以清楚的查询到该产品出自哪个生产厂、哪条流水线、生产时间、发往了哪里，对产品的肆意窜货起到震慑作用，也为市场上的打假提供了便利的工具。在各信息化系统的支持下，鲁花集团从原料采购、加工生产到成品储存的各个环节均严格把关，确保产品安全、营养、健康，并保持始终如一的花生浓香。这么多年来，鲁花花生油从未出过任何质量事故。鲁花花生油的品质优越和稳定，为产品销量增长和品牌美誉度提高奠定了基础。而鲁花品牌的壮大，才能保证与花生产业相关的农民持续增收、脱贫致富。中国贫困人口的持续大幅下降，是一个举世瞩目的现象，也是中国为全球人类发展和进步所做出的一大贡献。中国贫困人口的减少，首先应归功于工业化和城市化。然而，作为一个有着13亿多人口的大国，中国必须保证“谷物基本自给、口粮绝对安全”。而只有一个走向富裕的农民阶层，才有能力保证中国的国家粮食安全。所以，农村扶贫，是一项国家战略行为。鲁花集团引导农民种植花生，即是以农业产业化龙头企业带动农民脱贫致富的一个相当成功的案例，对于中国如何能够于2020年在现行标准下实现农村人口的全数脱贫有着重要的参考价值。然而，我们遗憾地看到，像鲁花这样能带动农民致富的农业产业化龙头企业真是太少了。比如《提价！奶农与奶业巨头的“战争”》这篇文章称：“成本高扬、奶价停滞，内蒙古通辽的奶农濒临崩溃，牛奶企业却不为所动，拒绝提高收购价格。”5为什么奶农会遭遇与花生农截然相反的命运？我们来比较一下牛奶产业与花生油产业的商业模式的区别。在原料收购环节，花生油厂尽可能直接向小农、种植大户和合作社收购花生，避免中间商赚差价。奶企则多从奶站收购牛奶。“一直以来，奶农卖奶都不是一手交钱一手交货，这个月交奶，下个月或更晚才收得到奶款。”“奶农最惨，没有听说哪家养牛发了财的，那些开奶站的倒是买了轿车、盖了新房。”6而奶站也正是最容易出质量问题的地方。在生产加工环节，包括花生油在内的所有食用油对添加剂都有严格限制（只允许抗氧化剂和某些营养强化剂），但配方奶允许加香精、增稠剂、稳定剂……这就给牛奶行业通过降低原料品质要求来压低收购成本提供了方便之门。最关键的还是产品销售环节，乳业巨头之间的价格战异常惨烈，经常逼得一袋200多毫升的牛奶价格低过一瓶500多毫升的矿泉水，卖一盒牛奶的利润，还不如纸盒供应商从那个纸盒上赚的利润高。乳业巨头不得不通过对奶农的压榨来控制成本和维持市场份额。价格战的结果是没有赢家：消费者喝不到优质牛奶以至于对国产牛奶失去信心、乳业巨头赢了市场份额失去品牌美誉、奶农亏得血本无归。鲁花花生油则从来不打价格战。正是因为鲁花花生油的高品牌溢价，才能既保证既给消费者供应优质花生油产品，又保证让花生种植户获得合理的收益。以《我向总理说实话》而出名的三农问题专家李昌平称：私营企业是以追求利益最大化为原则的，私营龙头企业没有带农户发财的义务和责任。实际上是，扶持农产品收购和加工企业成为高度组织化的、强大的需求方，对付高度分散的两亿多农产品供给方——小农。“公司+农户”潜伏着小农破产的危机，奶牛产业“公司+农户”的发展水平最高，实际的结果是奶农的收入在持续下降。7为什么中国人可以吃到好的花生油，却喝不到一杯好牛奶？这两个产业的领军企业之战略差异，自是回答这个问题的要点所在。而企业带头人思想境界的云泥之别，又是决定企业战略行为的关键因素。孙孟全称：“有些人说企业文化是老板个人文化，我不赞成这个观点。只能说老板个人引领了文化的方向，方向正确与否，直接决定企业和员工的命运，所以老板承担起了引领正确企业文化的责任。”从花生产业和牛奶产业的对比中，我们能看到，一个农业产业化龙头企业的作用。领军企业的健康发展，能给行业相关农民带来直接的收益。只不过，在国产油料的相关产业中，像鲁花集团这样的龙头企业亦不多。比如国产大豆。大豆贸易商是市场化收购的重要主体，不少农民选择把大豆卖给当地的贸易商，然后由贸易商销往省外。大豆贸易是买方市场，在集中售粮时期，一些外省客户抓住了产区合作社、农民急于出货的心理来购粮，然后拖欠粮款。有的大豆贸易商被外地客户拖欠粮款，资金出现问题，就出现了给农民“打白条”的现象。“一个贸易商被骗，跟着受牵扯的可能就是几户、几十户农民。”中国大豆产量不断下滑，与此也有很大的关系。8鲁花的经营之道中有这样一句话：“发展一个大同盟——带动农民增收致富。”为了让农民能在自己的土地上增收致富，鲁花把很多花生油和葵花籽油生产基地都建在了中国贫穷的地方。通过企业的发展，不但解决了当地农村富余人员的就业问题，而且还带动工厂所在地及周边地区运输业、餐饮业等第三产业的发展。如今，鲁花集团常年吸纳5000多名农民到企业务工，年人均收入超过2万元，此外还通过第三产业解决1万多人的就业。鲁花集团不仅是在生产一种产品，打造一个品牌和经营一个企业，更是在从事一项有意义的产业。鲁花推进花生产业化，改善沙化土地，增加农民收入，实实在在地为中国三农问题的改善做出了突出贡献。在花生收获季节，每当太阳初升的时候，在鲁花的后院，一个分厂就有一支长达几公里的交售花生米的队伍。按鲁花现货现结不打白条的规定，每天的交易额高达几百万元。毛收入按每亩1000元计算，花生种植户一年的获利相当可观。鲁花就地招募的农民工有数千名，而鲁花“第一车间”的“编外员工”可高达数百万人。如此美好的“鱼水”关系，谁又能动摇得了？可是，当花生价格的波动，威胁到企业生存的时候，鲁花还能为农民着想，优先保证农民的利益吗？
二、建设项目经济评价方法
（一）经济评价方法的使用范围所有项目的经济评价都是基于资金时间价值这一原理，因此本方法具有较宽的适用面，可用于各行各业的建设项目，如工业、农业、林业、交通运输、教育、卫生、房地产开发等大行业。同样，各大行业内的小行业也可以用此方法进行经济评价。本方法对不同投资主体在使用上没有限制。市场经济发展到目前，投资主体已经拓展为政府、国企、民企、事业单位、个体经济等多种主体，形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。（二）经济评价应遵循的基本原则“有无对比”原则：“有无对比”是指“有项目”相对于“无项目”的对比分析。“无项目”状态指不对该项目进行投资时，在计算期内，与项目有关的资产、费用与收益的预计发展情况；“有项目”状态指对该项目进行投资后，在计算期内，资产、费用与收益的预计情况。“有无对比”求出项目的增量效益，排除了项目实施以前各种条件的影响，突出项目活动的效果。“有项目”与“无项目”两种情况下，效益和费用的计算范围、计算期应保持一致，这样才具有可比性。效益与费用计算口径对应一致的原则。将效益与费用限定在同一个范围内，才有可能进行比较，计算的净效益才是项目投入的真实回报。收益与风险权衡的原则。投资人关心的是效益指标，但是对于可能给项目带来风险的因素考虑得不全面，对风险可能造成的损失估计不足，结果往往有可能使项目失败。收益与风险权衡的原则提示投资者，在进行投资决策时，不仅要看到效益，还要关注风险，权衡得失利弊后再行决策。定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主的原则。经济评价的本质就是要对拟建项目在整个计算期的经济活动，通过效益与费用的计算，对项目经济效益进行分析和比较。一般来说，项目经济评价要求尽量采用定量指标，但对一些不能量化的经济因素，不能直接进行数量分析，对此要求进行定性分析，并与定量分析结合起来进行评价。动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主的原则。动态分析是指利用资金时间价值的原理对现金流量进行折现分析。静态分析是指不对现金流量进行折现分析。项目经济评价的核心是折现，所以分析评价要以折现（动态）指标为主。非折现（静态）指标与一般的财务和经济指标内涵基本相同，比较直观，但只能作为辅助指标。
第二章　白酒大单品的“基因”与“培育”
张　博在白酒行业高速增长的“黄金十年”，不少酒企面对可期的市场前景，纷纷扩充产品线，采用“群狼战术”。通过“群狼战术”快速开拓新区域和进入新渠道，立竿见影，取得了销售规模快速上升的效果，然而，随着“群狼战术”的边际销量越来越小，“群狼战术”弊端和负面效应也凸显出来了。·“一红就死”甚至“不红就死”，品牌形象严重透支。·产品线过多，主品不突出，降低了消费者的忠诚度。·多产品线扰乱正常的价格体系，造成整体市场份额下滑等。鉴于此，大单品规模经济性和市场稳定性的商业效益和战略价值被重新重视，大单品战略已经成为行业“热门”话题，“整合产品线，塑造大单品”普遍成为众多厂家不二的战略选择。大单品战略的商业价值有三个方面：一是批量生产、规模制造的成本低；二是吨位决定品位，市场占有率高了，消费基础稳固了，品牌价值随之提升；三是销售费用率也随之降低或优化，提升盈利能力。无论从20/80法则来说，还是从大单品的商业价值来说，大单品战略适用于各行各业。重复性、习惯性消费频次越高的行业，大单品的外在形象和内在质量一致程度高，甚至稳定不变，大单品战略和营销更为重要和关键，白酒行业无疑属于此序列。本文采用实证研究和逻辑推演方法，通过对行业普遍公认的大单品产品表现和营销运作进行剖析，以期明确白酒大单品的“成功基因”与“打造之道”。
成人之后，还要成大人
但是成人后，如果家里有条件不需要你去工作，不需要你去打工，你就可以继续深造学习。这个时候，最重要的学习内容就是“大学”，就是要学习大人君子的学问。所以，《大学》在古代是属于成人教育的范畴，不是我们现在十年义务制教育。我们是要先成为一个“人”，然后才能够成“大人”。成大人必须要学习的，就是要学习我们手上拿的这本《大学》。要成为大人，成为君子，成为社会的精英，必须要学习这本经典。什么样的人才是大人？笼统地说，君子、社会精英这些说法，都不足以把“大人”这个词的含义说清楚。实际上，“大人”是一个非常令人尊敬的称呼。从经典的角度来看，“大人”一词最早是从《易经》里面来的。当然，《易经》这部经典对于中国传统文化来说，就是一本最高深的经典，不是一般人随便可以学会的。我们书院现在内部的课程，正在讲《易经》，已经差不多讲了半年，基本上算是讲了一半的内容，全部讲完差不多要到下半年去了。“大人”这个词就是从《易经》中来的，里面有很多卦的卦辞都说到“利见大人”。人生当中很吉利、很好的事情是什么？就是去见到“大人”。那么，《易经》中的大人是什么样子的呢？《乾文言》里面对“大人”一词，就有一个专门的解释：夫大人者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。先天而天弗违，后天而奉天时。天且弗违，而况于人乎？况于鬼神乎？——《易经·乾文言》这是什么意思呢？这里说“大人”的德行，是与天地的德行相合的；他的光明与日月的光明，也是相合的；他的通达灵活，他的行为处世、思维能力和方式，跟春、夏、秋、冬四时的运行也是合拍的；还有一点，他在对未知事物的判断上，与鬼神对于吉凶的判断也是一致的。大家想一想，这样的人才称为“大人”啊！我们见过这样的人吗？没见过，简直不是人，根本就是“神”。所以，这样的“大人”谁能做到呢？放眼望去，谁有资格称为“大人”呢？
取卦名的方式
我们接着往下讲，“其称名也，杂而不越。於稽其类，其衰世之意邪？”从乾坤二卦开始，通过乾坤二卦的作用，产生了其它的六十二卦。那么这里的“称名”，就不光是指的乾坤二卦了，而是指的由乾坤演化出来的全部六十四卦。它所反映出来的，是我们社会人生的种种情态。《易经》六十四卦中的每一卦都有各自的特点、各自的意义，也体现出各自不同的范畴。易卦的变化看起来是非常复杂的，如果大家把六十四卦的卦名、卦辞背熟、记清楚，可能感觉还是比较麻烦，很费精神。我以前上学的时候就怕背书，后来学《易经》，最讨厌的也是背这些卦名、卦序、卦辞。但是，如果我们有意识地在六十四卦上面下一点功夫，就会发现每一个卦的条理还是非常清晰的，每一个卦它所适用的范畴也很明确，并不杂乱。“杂而不越”，看起来乾坤、艮兑、震巽、坎离这些卦名天一个地一个的，好像没有什么规律性可循，实际上还是有规律的，并没有犯规越位。大家看《序卦传》，它中间就有一定的规律性，它的卦序排列、每一个卦所取的卦名，也还是有规律性，并没有出轨越位，而是各管各的辖区，井水不犯河水。一般来说，《易经》六十四卦的取名有三种方式。第一种很简单，就是把八个单卦的名字作为重卦的名字，乾坤、艮兑、震巽、坎离，与八个基本卦的名字重合。第二个取名规律，是用具体的事物来引申会意。这种情况下取的卦名比较多，比如地山谦卦，地在上，山在下，表明的就是谦虚的谦。本来山是高高在上，高高山顶立，本来大家需要仰望高山，高山仰止，但是谦卦是山在地下，体现的就是一种谦德。用这种方式取名的还有很多，比如说雷地豫，雷在地中，古人认为寒冬雷入于地中，春雷依时而出，是为早豫之意；天地否，天在上，地在下，不相交为否；地天泰，天地之气相交而泰。还有第三种，是从《大象辞》中会意取名的，比如说大过卦，泽灭木，泽在上，木在下，水盛太过而淹没了树木，就是象形会意的感觉。六十四个卦的卦名，绝大多数就是这样来的，你理解了这些原则方法，确实就是杂而不越，泾渭分明，很清晰。
一、股东会是公司的最高权力机构
股东会是公司的最高权力机构，掌握着公司的最高决策，股东会成员是公司的全体股东。股东会所议事项的最终决策是根据股东所持股比例的多少来确定的。股东会是股东意志的体现，也是股东保护自己利益的决策机构。在维护股东利益、保护股东权益方面发挥了不可替代的作用。股东会的决策方式：以出席股东会人数所持有的股权比例，按比例决策，股东会形成的相关决策对全体股东和公司产生约束力。股东会会议一般由董事长主持，股东会讨论的议题直接涉及股东的利益，比如董事的增补，股权激励方案、增资扩股、并购重组等重大议题，一般来说只要涉及股东的问题，都需要经过公司股东会决议。因此股东的持股比例也就决定他在股东会上的话语权和控制权。股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。涉及我们制定公司的合伙人体系、合伙人制度等，都涉及原有股东及后续股东的利益，所以要在不断增加相关利益者的基础上，完善治理结构。
第七节 家居建材企业通路拜访的6大重点
通路精耕是卖方便面的台湾地区企业在大陆地区普及的概念，崛起于大流通时期，盛行于大分销时代，作为中国营销急先锋的代表，快消品行业的很多做法一度被其他行业争相效仿。但是，快消品自身的特点决定了业务拜访的多向性。业务人员可以说服一家卖五金建材的门店支一个小摊卖饮料，达到增加网点的目的，很难说服一个卖饮料的小摊主去开一个门店卖建材，快消品网点的低门槛决定了拜访模式的独特性。所以，快消品在销售行为的管理上，更强调覆盖率和市场份额，而其他行业，如建材行业，覆盖密度过高反而容易诱发经销商习惯性窜货、砸价，导致市场衰败。快消品小店的客情是靠频率跑出来的，五金建材小店的客情是靠时间软磨硬泡出来的。由于满大街都是快消品小店，产品介绍和售后服务远不如建材麻烦，所以快消品强调拜访频次，五金小店强调拜访预约。快消品小店拜访，你给老板打电话预约，小店老板会觉得你矫情；五金小店拜访，你给老板打电话预约，小店老板觉得你的公司正规、你尊重他，更愿意在店里等你，给你提意见、出主意，主推你的产品的意愿也更强烈。所以，不同行业的通路精耕，在业务拜访要求上也存在较大差别。建材行业的通路精耕，在整个“32726”经销商成长体系中只占1/20的比例，映射到具体的业务行为上，较之于快消品的通路精耕，业务拜访中的“六定”（定时、定线、定点、定人、定域、定期）的要求又有自身的行业特征。考虑拜访业务的特殊性，我们以小店业务为例，从通路精耕的“六定”出发，看看建材行业五金小店拜访有哪些需要注意的点。定时：快消品小店讲的定时是每次都在那个时间点去，给店主建立巴普洛夫式的条件反射系统。五金建材小店正如开头所言，讲究提前预约，让店主看到你的时候，第一句潜台词应该是你还挺准时的。定线：业务拜访的定线是指每天拜访的线路固定化，当然，这里指的是基础一线销售人员。这也便于领导检查和督促。至于这线路应该怎样固定化，其实是和销售人员的工作量紧密联系的。一般来说，我们将销售人员重复性的工作按周切分，就是将一个销售人员总的拜访量分为6个部分，每个部分为一天的工作量，销售人员就在这6条线路上周而复始地行走。这是做拜访计划的基本原则。定点：问题马上来了，既然每个销售人员重复性的工作时长定下来了（6天），安排多少工作量才合理呢？行业不同、企业的要求不同会有较大差异。但是对建材行业来说，由于网点的分散性、品类的琐碎性、售后的复杂性，以及一定的技术门槛，每天拜访的小店数量肯定不及快消品行业和日化行业。通常来说，快消品要求的日拜访量在40~45家，日化用品的日拜访量在25家左右，建材五金小店的日拜访量在8~10家，工作量就已经很饱和了（走马观花式的拜访除外）。定人：快消品的定人指的是实施拜访的销售人员相对固定，而建材行业五金小店的拜访，指的是拜访者和拜访对象都要相对固定。由于行业特性，建材产品的介绍需要专人对接和持续沟通，才能形成店家的稳定推荐。今天见了老板娘、明天又和老板打了个招呼、后天又跟老板的儿子闲扯一通，这样的沟通效果和拜访效率将大打折扣。定人就是要通过长期地一对一沟通和联系，形成比较稳定的客情关系，这也是我们常常强调有效拜访的原因。定域：快消品行业网点的开发一般遵循谁开发谁受益原则，家居建材行业虽然也基本遵循这个原则，但存在一定的差异化。五金建材小店的货源管理没有专卖店正规，经销商较少和销售人员签合同，不交保证金，很多时候他们只认上线经销商。更要命的是，这些小店不是谁离他近、谁服务方便、谁跑得更勤，甚至谁的价格便宜就从谁那里进货，建材行业渠道的上下级关系是历史形成的，里面有很多人情的因素。同一个区域的两个同类型网点，可能分属于不同上线经销商，强行地按区域划分网点归属是诱发网点间窜货、砸价的根源之一。因此，销售人员日常拜访区域的划分，原则上以经销商为单位，开发新网点时，要反复确认网点的进货归属，尤其是行政区域复杂和交界的地区。定期：定期的核心指的是拜访的频次。各个行业都有客户的分类标准，一个月销售500元的小店和一个月能卖5000元的小店，销售人员的拜访频率自然有所差别。有人问我：“黄老师，建材小店一个月拜访几次才合适？”我认为没有必然的标准，具体拜访频次计划安排也可以参考我曾经介绍的“三量工作法”。我的经验是，对于核心小店，一周有两次左右的拜访就足够了。我想要提到的是，如何快速判断一个五金小店是不是核心小店？我不止在一个场合提到过三类黄金建材五金小店的标准（工程型黄金店、水电工型黄金店、零售型黄金店），“三量工作法”、判断标准和开发话术都可以参考我2013年出版的书籍——《用数字解放营销人》的内容。有些销售人员认为业务拜访就是天马行空，结果做了十几年、几十年还只会那点东西。业务拜访是细活，也是技术活，走店的时候多问一句为什么，不至于市场死了，还不知道怎么死的；市场火了，还不知道为什么这么火。
（一）产业容量（规模）分析
大产业孕育大企业企业家往往首先分析产业最核心的概念——产业容量，即产业规模。大产业孕育大企业，这个道理不必多说。我们看看中国进入千亿级的企业，通信设备及消费电子业、家电产业、房地产业、装备制造业等产业中显然大企业多，如华为、海尔、美的、万科、中科重工等。我认为，中国大产业的顺序是这样的，先从消费到装备、能源原材料，再到电子元器件、核心零部件。产业容量跟市场的容量是相关的。我们说产业容量是从供给角度来说的，比如全中国制造1000万部汽车，实际上意味着市场有1000万部的需求。产业容量和市场容量又是互动的，有的情况下是市场在牵引产业，从而达到均衡；有的时候又是产业在推动市场，产业发展了，产能增加了，有了规模经济，价格就降低了，就引发了需求。供给也会创造需求，这是经济学的基本原理。对产业容量的分析，我们有的时候需要从动态的角度进行，即分析产业在未来会有怎样的发展状况。我们概括了一下，对产业容量的动态分析往往有以下三个技术角度的方法：第一，是时间序列的分析方法。以历史数据为依据，比如汽车产业，它的孕育期通常需要多长时间，成长期一直到成熟期分别要多长时间，整个过程在以往的历史数据中都可以得到体现。过去的数据能够在一定程度上说明现在，预示未来。第二，影响因素分析。分析有哪些因素会影响到未来的产业容量。比如要分析汽车产业未来的容量，就要考虑到石油的供给情况、道路交通状况、消费者的购买力等，如果分析农村汽车，还要分析农业的产业结构等。把影响汽车需求和产业规模的因素都找出来，并逐一分析，我们大体就能够知道未来产业的容量。第三，产业的生命周期分析。就是判断现在这个产业处于生命周期的哪一阶段，以及生命周期的形态。产品生命周期有孕育、成长、成熟三个阶段，如果是成长阶段，产业规模就会迅速扩大。比如中国的空调，从2001年到2010年，国内空调行业每年的复合增长率都在20%以上，因为空调大量进入中国的家庭，包括农村家庭。不同的产业，它们的生命周期的图形是不一样的，有的产业起来了就不下滑了，有的产业迅速下滑再起来，呈现不同的形态。准确把握产业什么时候会到一个峰值，什么时候会下来，这对企业的战略制定至关重要。对产业生命周期曲线的准确把握总能让你找到产业的机会窗。产业的机会窗打开的时间很短暂，一旦抓住了你就起来了，如果抓不住，你可能要等下一个机会窗了。
15.企业真正的进步：给他人带来快乐
苹果公司正在缓慢推行一种全新的顾客服务项目“桌面销售”。AppleStore员工被分配到每个摆放产品的桌子，他们要负责围绕桌子的顾客，满足他们的不同需求。此前，顾客通过先来后到的方法获得苹果员工们的帮助，这样造成等待时间比较长。我们都有过等待的烦恼，在等待时，打断服务人员与其他顾客的说话，这是很不礼貌的行为。可是一直等待下去，又总是会被后来的顾客抢先插进来（店中又没有拿号排队等候的方式）。让顾客在购物时保持愉快的心情，这不是口号、文件里的规章制度，而是公司做出的牺牲（比如增加了服务人员数量）。也就是说，真正的服务意识，一定是一种有“舍己”之心的行为。包括服务人员舍弃自己的自尊心等。显然，苹果公司对顾客的反应是高度敏感的，这是一家具有敏感的素质和文化的公司。敏感了，自然就会有体贴的思想和行为。只有意识到对方有不满了，才会有“要解决这个不满”的。敏感的素质，意味着对微小的不满能立即发现、意识到，随后就是内心里催促行动的声音。体贴，是敏感的行动。因此，快速响应、执行力、行动力，都与敏感素质有关系。敏感的素质来自哪里？人们对工作、公司、产品、同事、上级领导、顾客及生活的热情、积极乐观的心态、自信、对生活的希望，等等。那么，对工作、生活的信心、希望、热爱、乐观又来自哪里呢？就如苹果的“桌面销售”“14天内可以退货”政策等，不正是在给顾客创造着快乐、信心、乐观、希望吗？因此，真正的问题是，我怎么给他人带来快乐，而不是我如何获得快乐。这才是人及企业的真正进步。
  
    
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