在上世纪90年代初，鲁花植物油厂还只是一个农村小工厂。在花生收购季节，农民排队把花生米送到工厂销售，排队的长度达到两三公里。到了晚上，如果不收了，农民就在原地生火过夜，那个排队的场面让人心痛。孙孟全决心要建更多的厂，用更高的价格，收购更多的花生，解决农民花生难卖的问题，帮助农民增收致富。

自开始经营至今30 多年，鲁花从未对农民打过一个白条，所有花生全部是当天收购、当天兑现，绝不拖欠一分钱。即使在花生大丰收的时候，鲁花也不压低收购价格。以2018年4月为例，每天约有1500吨的花生米在鲁花的姜疃厂被收购，此时的市场价格为每吨5800元，而鲁花开出的收购价为每吨6300元。

一提到花生收购价格，农民出身的孙孟全就非常激动。“比如农民来卖花生米，有的人就认为给农民打得价格越低，做得越对。这是非常错误的认识，这就是不爱自己的表现。我们使用的所有原料都是农民种的，就得爱农民。爱农民，归根结底就是爱自己的一种表现。我们一定要将企业的利益与农民的利益结合起来，统筹兼顾，成为利益的共同体，企业才能得到持续不断地发展。”

鲁花的工厂开到哪里，就把哪里的花生价格提高了上去。鲁花在山东定陶建厂前，当地花生价格原本在4000元左右一吨；建厂当年，当地花生价格即上涨到每吨5800～6000元。不仅仅花生，还有葵花籽。2006年，鲁花准备在内蒙古巴彦淖尔开设葵花籽油厂，当时在巴彦淖尔收购了7千吨葵花籽仁，准备运到鲁花工厂做榨油实验。当地的葵花籽价格马上闻风而动，很快就从原来的1.5元涨到了2.5元左右。而鲁花与花生种植农的关系，还远远不只一买一卖那么简单。

传统花生种植的品种、方式、规模等都是参差不齐的，抗风险能力也比较低，加上缺乏统一的技术支持，即便是一些大的种植户与农场也难以获得良好的经济效益。而鲁花集团以现代化订单农业的模式，为广大花生种植户提供技术指导、保险服务、保价收购等全程精准式服务，解除农民的后顾之忧，让农民吃下定心丸。

在技术方面，鲁花集团为农民提供良种选择、种植模式、田间管理、收获加工等系列指导服务，并组建专家团队提供全方位咨询服务。在播种期、生长期以及收获期，专家团队会到现场为种植户提供技术指导。种植户也可以通过电话、微信等方式随时咨询，以解决在生产过程中遇到的实际问题。

在保价收购方面，每年花生播种之际，鲁花集团将根据花生种植的面积、种植户数以及往年花生的总产量、成交量与成交均价，制定当年的花生收购价格区间，并与种植基地的种植户签订花生收购保护价协议。鲁花承诺当花生价格下行严重时，将无条件地以高于市场均价的标准收购种植户手里的花生。花生收购保护价既让农民更加放心地种植花生，获得更多的种植收入，也让合作社更能集中人力物力财力的优势发展生产，为花生种植走上规范化、规模化、产业化提供更多空间。

鲁花集团还会组织召开一年一度的订单农业合作社大会。每年8月底，约有200位来自全国不同地区的合作社负责人聚集于莱阳，共同围绕花生种植、加工、供销、生产、技术等进行年度总结与经验交流。

鲁花为农民做的一切，农民都看在眼里。群众的眼睛是雪亮的，农民都愿意把最好的花生送到鲁花的工厂来。而鲁花花生油也对花生原料品质有较高的要求，最好的花生才能榨出最香的花生油，最香的花生油才能卖出最高的价格。随着鲁花的快速发展壮大，鲁花对花生原料的需求量越来越大，农民不再难卖花生，卖价也不断提高，也就愿意扩大种植面积。而鲁花的花生原料供应得到了稳定保证，就能更好地扩大销售、提高销量。农民种地和企业经营都进入了良性循环。

鲁花对花生种植业的深度参与，也有助于鲁花从源头开始保证原料的安全。

花生种植基地的选择是保障花生油食品安全的重中之重。在订单农业的基础上，鲁花集团从种植基地开始建立动态管控机制。首先要看种植基地的自然条件。花生喜欢在沙质土壤里生长，如果土壤黏性过大，则会影响土壤的透气性，可能导致花生种苗滋生黄曲霉素。而土壤温度过低，则影响花生种苗的成长与破土。光照、温度、土壤、水分等均会影响花生种苗的生长发育与花生的最终品质。其次是种植基地的周边环境。在鲁花的花生种植基地周围3公里内不能有化工厂，种植区地下水的重金属含量等指标必须达到国家检测标准，空气质量必须达到良好级别以上，土壤检测必须无污染且土质情况良好。

在种植基地选址流程上，会由专业技术考察组对传统产区进行调查与评估。如果备选基地均不合格，会全部淘汰并重新选择。选定了种植基地，依据HACCP（危害分析与关键控制点）管理系统，鲁花在种植基地的每位工作人员的工作时间与内容都会与每块地、每个品种进行绑定记录。每年春节过后，鲁花的技术人员便忙碌起来，挖土、测温、测湿、记录，每天都要对种植地块进行土壤温度和土壤湿度的监测工作，动态测算花生种苗下地的准确日期。播种时节，要对花生种植的深度和间距都做好精准记录。完成这些工作的同时，还会对种植基地再次进行全方位的环境测评，及时淘汰不符合HACCP及公司有关种植管理规范的基地，并选建新的种植基地。

在花生原料收购过程中，鲁花对进厂的原料以每一车为一个检验批次进行抽样，按照内控标准严格实施检验，合格的原料按质量指标做好标识，分类存放；原料在车间加工过程中，都有详细的跟踪记录，确保对每一批成品都能追溯到原料的批次。

为了保证产品质量，鲁花建立了严格的食品安全管理体系，按照产品质量、生产环境、食品安全等国家检测标准的要求，结合公司实际，建立了《管理手册》《程序控制文件》和《检验规程》，包括《车间工艺操作规程》117个，各工位的《作业标准指导书》146个，共有记录表格258份，确保生产过程中的各项工艺参数处于受控状态，有效保障整个质量安全管理体系的有效运行。

在生产过程中，鲁花要求“自检”与“互检”并重，每一个工序都把下一道工序当成顾客，建立起一套首尾相贯、环环相扣的质量检测机制。无论是轧胚、蒸胚还是炒胚都有严格的质量控制指标。鲁花还建立了食品追溯体系，每一批产品都有专门的电子档案。

鲁花还不断地推进信息化，来持续提升企业的管理效率。

2006年，鲁花集团花生油的年生产能力增加到60万吨，实现销售收入48亿元。在鲁花销量快速增长的背后，是鲁花销售管理工作的不断细化，这意味着企业的信息处理量不断呈指数级的增长。鲁花已有16个子公司，58家销售分公司，职工总数多达7000人。鲁花发展太快，于2003年实施的信息化项目（当年销售规模不过13亿），才过了两三年，就已不适应集团企业的管理要求。

鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用，只是提高了部门内的核算水平，并不能支持整个集团的集中管理与业务协同。随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化管理模式影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。鲁花不得不与济南浪潮集团合作，开始ERP（企业资源计划）系统的建设。

如果按照惯常的ERP项目实施方法，先通过试点再进行全面推广的话，通常需要三到五年甚至更长的时间。而且随着时间加长会使系统的适用性、集成性变差，很难达到真正的协同。为此，鲁花大胆采取“瀑布式”实施策略，所有七十多个子公司分公司一同上线运行，并将财务和业务直接集成在一起。这种大规模的集中实施方式，在当时集团型大企业信息化实施项目中少有先例。

一期项目执行到一半，曾遇到很大的困难，部分财务人员产生了畏难和悲观的情绪。孙孟全适时发表重要讲话：“信息化不是搞与不搞的问题，而是一定要搞好，只许成功，不许失败。财务人员是公司资产第一保护人，信息化工作是保证公司财产安全的重要举措。”项目才得以继续顺利推进。

通过实施ERP系统，鲁花集团实现了财务业务一体化运行，建立起了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协作模式的信息系统。

比如花生米采购。鲁花的ERP系统与过磅称重系统无缝连接，自动扣重和计价，自动形成过磅单、入库单和结算单，大大减少了花生米供应商排队等候的时间。再加上原料采购的集团集中定价和统一检验标准，从而建立起了一套高效率的过磅控制、质量控制、结算控制的现代采购系统。不仅大量节约了人力成本，还提高了结算的准确性。

最重要的还是应收账款的管理。鲁花集团部分产品通过超市直营销售，要给超市账期，就会产生应收账款。总部会第一时间跟踪每个业务员的回款情况，并通过信用额度来对销售业务进行严格的绩效考评。对超信贷、超账期的现象，及时通过手机邮件发布预警信息。数额大的业务，在发生前，集团就作为重点进行跟踪，并通过完善的内部控制系统对账检查，通过业绩考核报表和工作质量报表实现有效监控。应收账款一旦形成坏账，业务员和相关部门要承担直接经济损失。

从2005年到2013年，鲁花的销售收入从32亿元增长到130亿元，应收账款居然保持在2亿元不变。应收账款占销售收入的比重从6%下降到不足2%。而且，从2006年起，鲁花集团的应收账款就几乎没有发生过坏账损失，ERP系统对此功不可没。

鲁花的信息化不仅仅局限于ERP。鲁花2011年实施了移动商务和产品追溯系统，2012年实施了生产成本和全面预算的信息化管理。产品追溯系统让每一瓶产品都有了身份证。鲁花集团将条形码管理引入ERP系统，其主导产品出厂一律带有条码标识，根据包装上的条码，就可以清楚的查询到该产品出自哪个生产厂、哪条流水线、生产时间、发往了哪里，对产品的肆意窜货起到震慑作用，也为市场上的打假提供了便利的工具。

在各信息化系统的支持下，鲁花集团从原料采购、加工生产到成品储存的各个环节均严格把关，确保产品安全、营养、健康，并保持始终如一的花生浓香。这么多年来，鲁花花生油从未出过任何质量事故。鲁花花生油的品质优越和稳定，为产品销量增长和品牌美誉度提高奠定了基础。而鲁花品牌的壮大，才能保证与花生产业相关的农民持续增收、脱贫致富。

中国贫困人口的持续大幅下降，是一个举世瞩目的现象，也是中国为全球人类发展和进步所做出的一大贡献。中国贫困人口的减少，首先应归功于工业化和城市化。然而，作为一个有着13亿多人口的大国，中国必须保证“谷物基本自给、口粮绝对安全”。而只有一个走向富裕的农民阶层，才有能力保证中国的国家粮食安全。所以，农村扶贫，是一项国家战略行为。

鲁花集团引导农民种植花生，即是以农业产业化龙头企业带动农民脱贫致富的一个相当成功的案例，对于中国如何能够于2020年在现行标准下实现农村人口的全数脱贫有着重要的参考价值。然而，我们遗憾地看到，像鲁花这样能带动农民致富的农业产业化龙头企业真是太少了。

比如《提价！奶农与奶业巨头的“战争”》这篇文章称：“成本高扬、奶价停滞，内蒙古通辽的奶农濒临崩溃，牛奶企业却不为所动，拒绝提高收购价格。”5为什么奶农会遭遇与花生农截然相反的命运？我们来比较一下牛奶产业与花生油产业的商业模式的区别。

在原料收购环节，花生油厂尽可能直接向小农、种植大户和合作社收购花生，避免中间商赚差价。奶企则多从奶站收购牛奶。“一直以来，奶农卖奶都不是一手交钱一手交货，这个月交奶，下个月或更晚才收得到奶款。”“奶农最惨，没有听说哪家养牛发了财的，那些开奶站的倒是买了轿车、盖了新房。”6而奶站也正是最容易出质量问题的地方。

在生产加工环节，包括花生油在内的所有食用油对添加剂都有严格限制（只允许抗氧化剂和某些营养强化剂），但配方奶允许加香精、增稠剂、稳定剂……这就给牛奶行业通过降低原料品质要求来压低收购成本提供了方便之门。

最关键的还是产品销售环节，乳业巨头之间的价格战异常惨烈，经常逼得一袋200多毫升的牛奶价格低过一瓶500多毫升的矿泉水，卖一盒牛奶的利润，还不如纸盒供应商从那个纸盒上赚的利润高。乳业巨头不得不通过对奶农的压榨来控制成本和维持市场份额。价格战的结果是没有赢家：消费者喝不到优质牛奶以至于对国产牛奶失去信心、乳业巨头赢了市场份额失去品牌美誉、奶农亏得血本无归。鲁花花生油则从来不打价格战。正是因为鲁花花生油的高品牌溢价，才能既保证既给消费者供应优质花生油产品，又保证让花生种植户获得合理的收益。

以《我向总理说实话》而出名的三农问题专家李昌平称：私营企业是以追求利益最大化为原则的，私营龙头企业没有带农户发财的义务和责任。实际上是，扶持农产品收购和加工企业成为高度组织化的、强大的需求方，对付高度分散的两亿多农产品供给方——小农。“公司+农户”潜伏着小农破产的危机，奶牛产业“公司+农户”的发展水平最高，实际的结果是奶农的收入在持续下降。7

为什么中国人可以吃到好的花生油，却喝不到一杯好牛奶？这两个产业的领军企业之战略差异，自是回答这个问题的要点所在。而企业带头人思想境界的云泥之别，又是决定企业战略行为的关键因素。

孙孟全称：“有些人说企业文化是老板个人文化，我不赞成这个观点。只能说老板个人引领了文化的方向，方向正确与否，直接决定企业和员工的命运，所以老板承担起了引领正确企业文化的责任。”

从花生产业和牛奶产业的对比中，我们能看到，一个农业产业化龙头企业的作用。领军企业的健康发展，能给行业相关农民带来直接的收益。

只不过，在国产油料的相关产业中，像鲁花集团这样的龙头企业亦不多。比如国产大豆。大豆贸易商是市场化收购的重要主体，不少农民选择把大豆卖给当地的贸易商，然后由贸易商销往省外。大豆贸易是买方市场，在集中售粮时期，一些外省客户抓住了产区合作社、农民急于出货的心理来购粮，然后拖欠粮款。有的大豆贸易商被外地客户拖欠粮款，资金出现问题，就出现了给农民“打白条”的现象。“一个贸易商被骗，跟着受牵扯的可能就是几户、几十户农民。”中国大豆产量不断下滑，与此也有很大的关系。8

鲁花的经营之道中有这样一句话：“发展一个大同盟——带动农民增收致富。”为了让农民能在自己的土地上增收致富，鲁花把很多花生油和葵花籽油生产基地都建在了中国贫穷的地方。通过企业的发展，不但解决了当地农村富余人员的就业问题，而且还带动工厂所在地及周边地区运输业、餐饮业等第三产业的发展。如今，鲁花集团常年吸纳5000多名农民到企业务工，年人均收入超过2万元，此外还通过第三产业解决1万多人的就业。

鲁花集团不仅是在生产一种产品，打造一个品牌和经营一个企业，更是在从事一项有意义的产业。鲁花推进花生产业化，改善沙化土地，增加农民收入，实实在在地为中国三农问题的改善做出了突出贡献。

在花生收获季节，每当太阳初升的时候，在鲁花的后院，一个分厂就有一支长达几公里的交售花生米的队伍。按鲁花现货现结不打白条的规定，每天的交易额高达几百万元。毛收入按每亩1000元计算，花生种植户一年的获利相当可观。鲁花就地招募的农民工有数千名，而鲁花“第一车间”的“编外员工”可高达数百万人。如此美好的“鱼水”关系，谁又能动摇得了？

可是，当花生价格的波动，威胁到企业生存的时候，鲁花还能为农民着想，优先保证农民的利益吗？