热门：快消品零售营销老板
引言
互联网+具有广阔的应用空间，从消费领域不断向生产流通领域渗透。去中介化是互联网+对饲料营销的价值所在，让厂家、经销商和养殖户的信息不断对称，消除多余动作。重新分配价值链利益，降低销售成本，让利于养殖户，提高企业价格竞争力。FF茶业公司的互联网+是探索性的商业实践，在2010年具有一定的前瞻性。今天，互联网技术日新月异，新的商业模式层出不穷，但FF茶业公司的互联网孕育过程历久弥新，为饲料企业互联网+计划可以提供参照。
专家是企业变革和发展的催化剂 杜忠
4、做管理，要纯粹
在多年的人力资源管理工作中，我发现很多管理者，在做一些管理动作时，往往会参杂很多种动机，结果把一件事情搞得异常的复杂，效果却不如意。（1）从几个复杂的管理动作说起例1：某员工转正的时候，业务主管不是直接告诉对方可以转正，而是说对方其实达不到转正条件，这次是给予了特殊的照顾，所以是“有条件转正”，并要求对方未来两个月内要完成某某项目，否则还是会被开掉。——假设你是被沟通的员工，你会怎么想，怎么做？你会不会利用这两个月的时间做好准备，用脚“投票”，或者干脆等转正后被优化还可以N+1？例2：某管理者给予某员工晋升或调薪等激励，双方沟通的时候，管理者简单讲完激励的事情，然后用了很多时间给员工安排了一件很重要的工作，希望对方接下来全新投入，务必获得突破。——员工在想，那上面这个激励算是对我过去绩效的认可与奖励，还是对接下来要干的“大事情”的提前“预支”？例3：某公司出台一个项目激励政策，想达到多个目的，所以在政策内容中设计了很多“套套”，既想项目能拿下，又想获得较大收入，更想保证充分的利润，还要收入的可持续性，同步想控制过程成本，还要继续考虑尾款回收……若干杂七杂八的念头都参杂在里面，搞得一项本来很简单的激励政策，因为“穿衣戴帽”后，变成一个大杂烩，像一个俄罗斯套娃，一层套一层，不知道最里面的实质是什么。——太多的重点就是没有重点，让人看不清你的导向，能起到激励效果吗？ （2）管理的目的要纯粹做管理工作，有一个基本的原则，就是目的要尽量纯粹，能够只体现一个目的就一个目的，这样才有强化的效果。不要想在同一件事情上参杂太多的目的，太多就分散了重点，变得“四不像”。我们每个人都想提高效率，办一件事情，同时达到好几个目的。皆大欢喜当然很好，但要考虑你的受众（员工）能否get（领会）到你的意思，他的感受是怎样的，而不仅仅是管理者的美好愿望。比如，你要感谢人家，就真心实意的感谢，而不是嘴上说着感谢的话，怀里还揣着另一个目的，然后接着一个“但是”，提出意见或要求，那么前面这个感谢就显得很功利，变得淡而无味了。同样，那些伴随着条件的激励，是很苍白的；为了索取而激励，功利性太强，由于参杂着多重动机，不纯粹，自然效果不会好，而且会有反效果。 （3）管理，如何达到纯粹我曾经看到一些领导人，为了达到一个背后的目的，设计出若干“过渡动作”，绕了一个大弯，甚至不惜“制造”出一些新的组织，或动用更多的资源，只是为了达到一个目的——在不远的将来把某个人“干掉”。弄得这么复杂，有必要吗，有效果吗？还不如直接和对方沟通，不要继续合作了，还来得痛快，也赢得对方尊重。其实明眼人一看就知道怎么回事，完全用不着大费周章、暗渡陈仓。这种复杂操作的效果，反而是让人不信任这个领导人；这些小动作，最后都成了众人背后的笑话。如何达到纯粹，就是一码归一码，说这个事就这个事，让你明明白白知道我的意思，这样双方的理解是对齐的。去繁就简，去伪存真，直指目的；最简单纯粹的管理，是最好的管理。
二、如何开展流程治理试点工作
虽然是从试点开始，但也要注意科学的方法，我基于过去的工作经验，建议是从流程治理业务线和流程治理管理线，两条线同时进行，如下图所示：无论是哪条线，都要采用试点项目的方式缓慢推进，除非是公司的战略项目，可以大张旗鼓，投入众多资源来进行。我曾在一家包装印刷公司工作时，公司将营销模块的LTC流程变革项目作为年度战略改进项目来运作，请了咨询公司，也投入了众多人财物资源运作项目，这样的项目，公司从上到下都非常重视，这个时候就不能缓慢推进了，必须快速高效的推进项目。这两条线有没有先后关系呢？一般来讲业务线条的流程治理要早于管理线条的流程治理，但是也不能相差太久，否则业务线条的成果没有管理规则承接的话是无法落地的。在没有公司战略资源的支持下，业务线条的项目可以谨慎选择，尽量选择改进意愿高，难度不太大的业务流程变革项目，比如我曾经在一家集团分公司对供应链模块的计划流程进行了业务流程变革项目，三个月就取得了明显的改善成果，取得了分公司上下的一致好评。在此业务线取得成果的基础上，再开展管理线条上的工作，导入了一系列的流程管理机制，并成立了流程管理团队，后面这个分公司的流程管理工作是所有分公司中，流程管理效果最好的公司。
更多实用话术
第一节 在什么情况下处方药要做患者教育
处方药什么时候都需要做患者教育，只不过，每个企业、每个产品的投入产出比和迫切程度不同。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？ 为什么都需要做患者教育呢？有三个理由：一、患者的需求得不到满足所有患者都有三大需求：看病不花钱或者少花钱；治病方便不受罪；治完后和没得病一样。需求1：看病不花钱或者少花钱，这很好理解，绝大部分看病的人没有不抱怨看病贵的。需求2：治病方便不受罪。比如糖尿病患者在医院治疗，血糖控制得很好，但是需要饮食控制，饮食控制很痛苦，所以几乎所有患者都希望不需要控制饮食，这时候就容易自己想办法。比如尿毒症中后期面临透析的患者，在医院只有透析一条不归路了，他不想走这条路或者希望晚点儿走，就自己千方百计地想办法。需求3：治完后好得和没得病一样。这方面的需求在医院得到满足的很少，一是因为西医治疗手段的局限（没有相关的药）；二是因为医生的治疗习惯有局限，比如对脑出血病人，医生认为保住命就算成功了，但患者要求的是“走路说话都没事儿”“和健康人一样”。有些情况下，正好你的处方药产品能够满足上述需求，当然是我们经过策划挖掘出来的，但是在临床上没有医生认识到，没有医生帮我们推荐，或者医生不方便推荐，这时候就需要对患者进行教育。本书第五章第四节“脑力好”和第六章第四节“心眼儿好”的案例中都能体现出这种思想。二、患者需要自己做主第一条需求是直接的、表面的需求。而“自己的病自己看，自己的命运自己说了算”则是所有患者内心深处的潜在需求。近些年来，这个需求被越来越恶劣的医患关系放大了很多。患者越来越倾向于自己来判断、选择治疗手段和药品，只是苦于没有专业能力，所以越来越多的患者在选择治疗之前会向朋友打听或上网查询，口碑成了重要的影响因素。当然患者最终还是被教育了，教育的渠道也最终还是来自于医生。人们在需求得不到满足的时候就会自己想办法。处方药虽然理论上是由医生来处方的，但是如果患者点名要的话医生一般不会反驳，除非患者的要求违背了治疗原则；患者在药店自主购买处方药的比例也很大，所以做教育是有效果的。第三、为企业开辟一条新战线临床竞争激烈，患者拥有很大的发言权和决策权，并且，患者是最终端的终端，掌控这个最终端的终端也是硬道理。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？可以遵循以下几个原则。原则1：基数比较大的普药，在全国具有优势，或者在某几个大的区域市场具有优势，销售规模比较大，渠道网络健全，终端覆盖好，这时候再想更上层楼，可以做患者教育。原则2：治疗特殊疾病的产品，尤其是比较贵的。比如，肿瘤、肝病、肾病、红斑狼疮、强制性脊柱炎，等等。这类的患者几乎都是治病专业户，几乎看到有人说能治、看到有产品能治就会尝试。原则3：治疗常见病的新药，可以配合临床工作选择集中人群来做。比如，治疗高血压的产品，可以在心内科、高干科、老年病科的住院患者人群中，在比较老的社区（新社区老年人少）、老年活动中心等地做患者教育。原则4：很难在临床上获得话语权的产品，万不得已，只能开辟新战线。原则5：治疗罕见疾病的产品，或者不罕见但是被忽视的疾病的产品。民间发病率不算低，但是到了医院后西医诊断不出来或者不认为是病或者没有相应的治疗药物，有的患者也认为不算病，但是痛苦明摆着，有治疗需求。比如，当年治疗脱发的，治疗头屑的，还比如治疗尿床的（现在也有药了），等等。这类疾病还有很多，基本都是西医治不了的，一些生产传统中药尤其是“经验方”中药的企业可以考虑。新医改鼓励加强健康促进与教育。提出“医疗卫生机构及机关、学校、社区、企业等要大力开展健康教育。”所以不但OTC可以面向患者，处方药也要加大对患者的宣传。只不过，这个宣传第一不能只顾了卖药，第二不能天马行空，而是要以“加强健康、医药卫生知识的传播，倡导健康文明的生活方式，促进公众合理营养，提高群众的健康意识和自我保健能力”为原则，要正规，要专业，要科普，不能等同于做保健品的会议营销。
第十三讲 二三线定制企业如何走好涅盘之路
一、投诉者沟通的心理障碍
一般认为，沟通应包括以下几个内容：​ 沟通是为了实现一定的目的而进行的交流，没有目的性的交流只能是闲聊。​ 沟通是把信息、思想和情感进行传递。​ 沟通必须是双方（或一对多、多对一）。​ 沟通是一个过程。新华大字典对“沟”和“通”两个字的解释：沟：人工挖掘的水道，引申为动词就是挖沟、疏通。本义是指田间的水道，现在各种水道、壕沟均可称为沟，引申为与沟相似的浅槽。通：无堵塞；能到达。它的本意指通达，没有阻碍。后引申为到达目的地，又引申为互相连接无阻断。也指使知道、传达于对方，或了解、懂得的意思。《辞海》对沟通的解释是：开沟使两水相通，后泛指彼此相通。由此，不难理解，沟通除了信息传递的本意外，还应有畅通信息传递渠道的含义。所以，沟通是为实现一定目的而进行的，在积极优化、畅通信息传递渠道的基础上，把人与人、人与群体之间的信息实施有效传递与反馈的过程。实现与投诉者的有效沟通，首先应该了解投诉者沟通时的心理特征。通过对上千名投诉者的调查、观察、分析，发现其普遍存在以下影响沟通的心理：
第三节SSC-共享服务中心
共享服务中心(SharedServiceCenter)，也是HR事务型工作和操作性工作的执行者，这个团队将承担60%~80%的行政工作，包括招聘、培训管理、入离调转、薪酬福利计算及报告等大部分的事务性工作。共享服务中心，在转型的开始特别是一些较大型企业，在整个转型项目中是至关重要的，因为没有事务性工作的剥离，BP和CoE很难有充足的时间和精力成为自己想成为的角色。比如在招聘的高峰期，BP80%以上的工作都是招聘，根本没有时间了解业务，参与管理者的人力资源管理工作，更不要说去做战略设计、组织诊断和领导力建设了。因此，招聘是共享主要内容之一。图3-3是B公司的HR共享服务中心的组织架构，130多人服务5万多员工。从架构里可以看到：服务覆盖了大部分HR日常行政性工作，包括所有的非高管的员工招聘、所有员工的生命周期的服务、培训管理工作、员工入境出境及海外派遣管理、所有HRIT有关的工作、所有的薪酬福利发放和管理、所有员工自助平台和订单系统管理及三支柱的界面管理。这家公司的SSC服务范围广，服务质量也非常高。在这样的条件下，BP就可以有更多时间同业务部门打交道，这对提升HR的业务导向和对业务支撑起到非常关键的作用。如何做到的，我会在后面的搭建部分借鉴这家公司的做法。图3-3B公司的HR共享服务中心的组织架构我们再来看看承担了大部分事务性工作的共享服务中心的员工所需的能力。如果共享服务中心的盘子大，对SSC的负责人和管理人员的要求就比较高。下面我分两个群体来描述能力，一个是领导者的能力要求，另一个是运营能力描述。（1）​ SSC共享服务中心领导力模型。表3-3SSC共享服务中心领导力模型核心业务及指标胜任力/技能绩效——交付结果没有卓越绩效，SSC员工将处于被质疑和压力之中•​ 商业敏锐度、卓越经营•​ 客户关系管理•​ 压力下的敏捷度•​ 伙伴关系、谈判技能人员——吸引和保留达成绩效所需的人才发展未来的领导者•​ 继任计划•​ 持续提升人员敬业度•​ 沟通•​ 制定战略愿景•​ 辅导、倾听•​ 决策变革——优秀的SSC领导一直会寻求改进、提升、变革的机会为提升客户满意度和交付更多的价值，SSC领导需要不断审视流程、环境、文化和人员的状况，随时做出改变•​ 创新思维•​ 分析与解决问题•​ 变革管理•​ 风险担当与风险管理•​ 对新观点的开放心态敏捷——随时重置优先级、调整方向以响应快速变化的需求的能力，能够在效率和目标之间找到平衡，而不是“救火”•​ 决策速度•​ 沟通•​ 分析/业务敏锐度•​ 影响力从这个模型可以感受到，对于SSC的领导力要求是非常高的。不仅仅有来自业务的压力，SSC在面对市场评价时还要顶住压力做好人才管理工作。SSC作为独立的产品和业务板块，需要非常强的经营能力。（2）​ SSC共享服务中心的运营能力。表3-4SSC共享服务中心的运营能力角色HR运营活动的交付者数据收集、呈现和汇报者持续改进的参与者和推动者政策流程落实和监控者能力描述-​ 服务意识-​ 执行力-​ 质量控制-​ 责任心-​ HR专业知识技能-​ 数据分析和解构-​ 报告呈现能力-​ 沟通与表达-​ 反馈与建议-​ 引导能力-​ 持续改进意识-​ 客户服务意识-​ 成本意识-​ Lean等改进工具-​ 推动力-​ 项目管理-​ 熟悉政策流程-​ 熟悉IT系统-​ 数据敏感-​ 风险意识-​ 坚持原则任务清单-​ 执行标准化的流程-​ 按政策要求执行服务活动-​ 理解客户需求包括数量和质量两方面-​ 共享服务的高效交付-​ 数据记录整理-​ 数据分析和呈现-​ 汇报发现-​ 引导BP和CoE改进流程等-​ 不断改进，提高效率-​ 定期反馈改进机会-​ 定期跟进改进结果-​ 协调相关方推动改进项目-​ 政策和流程的执行-​ 政策和流程的监督者-​ 合规和合法的监督者-​ 及时沟通反馈违规者共享服务中心的员工会更强调执行力、效率，以及客户、成本和改进的意识。只要具备这些能力和意识，加上领导者的领导力提升，共享服务中心就可以大大提高自己的运营能力，将来发挥的空间巨大。上面我将业务型HR部门的三个主要角色的角色定位、主要工作任务和核心能力做了比较完整的梳理和描述，加上之前四个组织架构分析和案例，我们对业务型HR部门的各自角色、任务和能力等外部要素基本清楚了。下面我会从内部入手梳理三个主要角色之间如何有效配合，分析三者如何有机链接起来，形成一个有机的整体，这样我们对什么是业务型HR就有比较完整和系统的认识。
第四章基于架构驱动的流程建设
在我们日常生活中有一个热词叫“拆迁”，拆迁司空见惯的背后是前期规划不足或规划出现偏差。对于一个城市建设来说，一张规划蓝图可以成就一个城市，也可以让一个城市陷入“拆了再建，建了再拆”的恶性循环中，在恶性循环中消耗掉有限的资源。与此同时，我们也不难发现，小区边上的管道路基，今天是通讯要铺设光纤挖开再铺上，明天可能是电力挖开再铺上，后天可能天然气的又过来了……反反复复，消耗不必要的资源不说，给周边的居民也带来了不好的居住体验，这其中的原因之一也是没有统一的规划导致的。对于城市建设来说需要规划蓝图，没有蓝图就意味着重复建设；对于流程建设来说也一样，这个规划蓝图就是流程架构。在前文第三章第五节业务流程设计中，我们提到了流程设计的四大原则，其中第一个原则是架构驱动原则，这个架构是程建设的蓝图。架构驱动原则本质上是统筹规划、自上而下的原则，是避免局部最优导致整体次优的关键举措。基于架构驱动流程建设的前提是公司要有流程架构，这是基础。如何搭建流程架构？如何基于流程架构进行流程设计？等疑问，下面将逐个展开说明。
1.高度
（1）高度决定定位你会从什么高度，来看待你所在的城市？在高空100米、500米、1000米、3000米、5000米……你看到的城市中的楼宇自然是不一样的。这个不一样，更多体现在本城市在更大地域范围内所处的位置，你会对这个城市进行更宏观意义上的定位。而对城市的定位不一样，随着而衍生出来的东西就大有不同了，比如：城区规划、基础设施建设、重点发展的产业、重点引进的人才等。看待人力资源的高度，就是从人力资源“上方”多少距离来看待人力资源。每一层级的人看待人力资源的高度是不一样的。比如HR专员、HR主管、HR经理、HRD、HRVP/CHO、CEO/董事长、投资人看人力资源，都会有较大差异。定位会决定你所有的工作方向、思路与方法。你是把人力资源部作为企业发展的核心支撑部门，起着引擎的作用，还是作为一个执行的部门，一个帮忙“擦屁股”的“大内总管”？从一定的高度，可以看到人力资源不仅仅是一个独立的部门，而是渗透于公司各个部门之中，包括其他业务部门、非业务部门，为他们源源不断的输送“能量”。所以，人力资源部的位置应该是在中心，才能把资源和能量发送到周边，从而支撑“全局作战”；或者是最底层的基石，让企业的大厦屹立不倒。越是公司高层，越应该对人力资源的价值看得更清楚，从而更加重视、更加支持人力资源部的工作。 （2）超越层级，才能获得更高视角我们应该聆听其他更有高度的人对人力资源的看法，比如我们看到大凡伟大的领导人（包括国家元首、各类大型组织领导人），都是极为重视人力资源的，甚至视人力资源为第一资源，因为人才这种资源可以带来、生产出其他的资源。我建议企业中每个岗位的人，都能看上一层级的人所看的书，比如做招聘的人看HRD/HRVP/CHO看的书，CHO看CEO/董事长看的书，CEO/董事长看国家领导人看的书，而国家领导人可能会从上帝视角或天地自然的视角来看世界了。为什么很多企业家信佛，其实是他们想超越自身的视角，从更高的视角去看世界。作为人力资源管理者，一方面要提高自己对人力资源定位的认识，另外一方面也要在各种场合、想方设法影响他人，特别是公司领导、业务主管对人力资源定位的认识。这不仅有利于企业人力资源部门、人力资源团队的工作开展，更有利于企业内部形成重视人力资源的意识与氛围，有利于形成尊重人才、爱惜人才、用好人才、激励好人才、保留好人才的机制。而当每一个业务管理者，都有对人力资源定位的认识后，他们会自动自发的去管好自己的团队。
第九节终端诊所医生的培训
医生培训的必要性：医生的职业是一个终生学习的职业，连等级医院的医学博士们都要进修，开科室会，参加学术会，更何况基层医生。医生培训重在形式：让客户容易接受的方式比内容有多好要重要。医生相对来说比较专业，如果销售人员或者培训人员以“教育”的姿态去培训，医生从心理上是很难接受，甚至是反感的，最后可能是起到相反的作用，给医生培训的常见形式：​ 会议形式：学术会、圆桌会。在利用开学术会和圆桌会的时候，让公司的学术老师进行产品知识的培训。​ 工具形式：处方集。可以做我们产品的《名医名方汇编》或者处方集等，发给医生资料，作为培训的手段。​ 提示形式：桌贴、海报等。讲产品的核心知识印在桌贴、海报、鼠标垫、产品海报等上面。​ 润物细无声。在医生提出一些疑问的时候，我们借机进行产品知识的培训。总结起来，不管你是做药店渠道面对店员还是做诊所渠道，面对医生，只要做的是药品，学术推广是绕不开的路，对终端的产品培训也是产品上量的必要手段。
  
    
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