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共享服务中心 (Shared Service Center)，也是HR事务型工作和操作性工作的执行者，这个团队将承担60%~80%的行政工作，包括招聘、培训管理、入离调转、薪酬福利计算及报告等大部分的事务性工作。
共享服务中心，在转型的开始特别是一些较大型企业，在整个转型项目中是至关重要的，因为没有事务性工作的剥离，BP和CoE很难有充足的时间和精力成为自己想成为的角色。比如在招聘的高峰期，BP80%以上的工作都是招聘，根本没有时间了解业务，参与管理者的人力资源管理工作，更不要说去做战略设计、组织诊断和领导力建设了。因此，招聘是共享主要内容之一。
图3-3是B公司的HR共享服务中心的组织架构，130多人服务5万多员工。从架构里可以看到：服务覆盖了大部分HR日常行政性工作，包括所有的非高管的员工招聘、所有员工的生命周期的服务、培训管理工作、员工入境出境及海外派遣管理、所有HRIT有关的工作、所有的薪酬福利发放和管理、所有员工自助平台和订单系统管理及三支柱的界面管理。这家公司的SSC服务范围广，服务质量也非常高。
在这样的条件下，BP就可以有更多时间同业务部门打交道，这对提升HR的业务导向和对业务支撑起到非常关键的作用。如何做到的，我会在后面的搭建部分借鉴这家公司的做法。
图3-3 B公司的HR共享服务中心的组织架构
我们再来看看承担了大部分事务性工作的共享服务中心的员工所需的能力。如果共享服务中心的盘子大，对SSC的负责人和管理人员的要求就比较高。下面我分两个群体来描述能力，一个是领导者的能力要求，另一个是运营能力描述。
（1） SSC共享服务中心领导力模型。
表3-3 SSC共享服务中心领导力模型
核心业务及指标 | 胜任力/技能 |
绩效——交付结果 没有卓越绩效，SSC员工将处于被质疑和压力之中 | • 商业敏锐度、卓越经营 • 客户关系管理 • 压力下的敏捷度 • 伙伴关系、谈判技能 |
人员——吸引和保留达成绩效所需的人才 发展未来的领导者 • 继任计划 • 持续提升人员敬业度 | • 沟通 • 制定战略愿景 • 辅导、倾听 • 决策 |
变革——优秀的SSC领导一直会寻求改进、提升、变革的机会 为提升客户满意度和交付更多的价值，SSC领导需要不断审视流程、环境、文化和人员的状况，随时做出改变 | • 创新思维 • 分析与解决问题 • 变革管理 • 风险担当与风险管理 • 对新观点的开放心态 |
敏捷——随时重置优先级、调整方向以响应快速变化的需求的能力，能够在效率和目标之间找到平衡， 而不是“救火” | • 决策速度 • 沟通 • 分析/业务敏锐度 • 影响力 |
从这个模型可以感受到，对于SSC的领导力要求是非常高的。不仅仅有来自业务的压力，SSC在面对市场评价时还要顶住压力做好人才管理工作。SSC作为独立的产品和业务板块，需要非常强的经营能力。
（2） SSC共享服务中心的运营能力。
表3-4 SSC共享服务中心的运营能力
角色 | HR运营活动的交付者 | 数据收集、呈现和汇报者 | 持续改进的参与者和推动者 | 政策流程落实和监控者 |
能力描述 | - 服务意识 - 执行力 - 质量控制 - 责任心 - HR专业知识技能 | - 数据分析和解构 - 报告呈现能力 - 沟通与表达 - 反馈与建议 - 引导能力 | - 持续改进意识 - 客户服务意识 - 成本意识 - Lean等改进工具 - 推动力 - 项目管理 | - 熟悉政策流程 - 熟悉IT系统 - 数据敏感 - 风险意识 - 坚持原则 |
任务清单 | - 执行标准化的流程 - 按政策要求执行服务活动 - 理解客户需求包括数量和质量两方面 - 共享服务的高效交付 | - 数据记录整理 - 数据分析和呈现 - 汇报发现 - 引导BP和CoE改进流程等 | - 不断改进，提高效率 - 定期反馈改进机会 - 定期跟进改进结果 - 协调相关方推动改进项目 | - 政策和流程的执行 - 政策和流程的监督者 - 合规和合法的监督者 - 及时沟通反馈违规者 |
共享服务中心的员工会更强调执行力、效率，以及客户、成本和改进的意识。只要具备这些能力和意识，加上领导者的领导力提升，共享服务中心就可以大大提高自己的运营能力，将来发挥的空间巨大。
上面我将业务型HR部门的三个主要角色的角色定位、主要工作任务和核心能力做了比较完整的梳理和描述，加上之前四个组织架构分析和案例，我们对业务型HR部门的各自角色、任务和能力等外部要素基本清楚了。
下面我会从内部入手梳理三个主要角色之间如何有效配合，分析三者如何有机链接起来，形成一个有机的整体，这样我们对什么是业务型HR就有比较完整和系统的认识。
