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第一步：赋予组织成员积极的人生态度
“即使看破生活的真相，仍然能够热爱生活。愿你我都活成一个内心装满春天的人。”拥有积极的人生态度，我们需要做到以下三点：（1）接纳不完美的自己；（2）坚持不懈的努力；（3）百折不挠的勇气。接纳不完美的自己。每个人既不能自以为是，也不可妄自菲薄。没有人是完美的，我们要从内心深处接纳那个不完美的自己。认清自己，了解自己的缺点，找到弥补或反向修炼的途径，让我们更接近成功。要学会接纳自己的一切，包括出身、家庭背景、自身缺陷等，这样我们才能放下思想包袱，活在当下，并在现有条件下客观分析自己的优缺点，合理规划自己的人生道路。坚持不懈的努力。我们需要积极地为自己规划未来，制定目标，并把大目标分解成各个小目标，在人生的道路上把握每个机会，做好知识、技能、经验的储备，让学习的能力成为自己最重要的竞争力，让学习成为我们一生的习惯。百折不挠的勇气。人生的高度不是由你一跃而起的高度决定的，而是由你触底反弹之后的高度决定的。人生很多时候不会一帆风顺，关键在于你面对挫折是否能够做到意志坚定，拥有重新来过的勇气。在这里大家一定还记得我们前文介绍过的企业家褚时健，他的一生跌宕起伏，即使人生归零，他也没有丧失重新来过的勇气，他一次次对命运的抗争诠释了“我命由我不由天”的积极人生态度。首先，作为管理者，你要赋予新生代积极的人生态度，最好的方法是知行合一，用你对工作和生活的积极态度影响他；其次，作为管理者，你需要根据新生代的特点帮助他们做好职业生涯规划，并在前进的道路上给他们赋能，帮助他们获得成功；最后，给他们讲你和周围同事面对挫折如何处理，给他们推荐励志的人物传记《褚时健传》，电影可以推荐《肖申克的救赎》《至暗时刻》，等等。赋予新生代积极的人生态度之后，第二步是绘制成功地图，通过一种显性的充满仪式感的展示赋予整个团队积极的情绪。
第五节 突破力很重要
从一个案例说开去N公司的主要产品是饲料，主要市场集中在北方的几个省。公司自成立以来，用大约10年的时间发展成为一家年销售收入20亿元、员工接近3000人的公司。N公司目前面临的主要挑战来自人力资源，这个挑战严重影响企业的进一步扩张。N公司的老板说：“资金、技术都没有问题，唯一缺乏的是人才。每年兴师动众招聘很多应届毕业生，但真正留下来的非常少。”老板告诉我们：“以往，每年应届毕业生招聘过来后就会集中培训一个星期，然后被分到全国各个营销分公司。公司的主要市场几乎都在农村，这些大学生分配到农村市场后，不到半年就几乎全部离职。”老板认为，企业提供的薪酬是有竞争力的，但由于工作内容是在农村市场上做营销，远离城市生活，大学生们耐不住寂寞所以离职率很高。老板为此向我咨询，他说：“我们的人力资源服务和专业能力都跟不上，你们能不能基于现实情况想一个办法来解决新员工流失的问题。但不要向公司别的部门提出更高的要求，否则你的解决方案很难实施。”我明白这位老板的意思，不能要求公司人力资源部门提供完善的新员工入职培训体系，公司做不到，即使能做到，时间也不允许。这个问题的解决必须采用突破性的思维方式。后来我与人力资源部、营销总部等部门共同讨论出一个方案，最终的实施效果非常不错，第一年招聘的70名大学留下了接近一半，以后几年的实施效果也一直不错。新员工被分配到茫茫农村市场，这是没有办法改变的。新员工原来集中培训一个星期后就直接分配过去，一般情况下新员工的营销能力还没有形成，无法直接开拓市场形成销售业绩。按照N公司薪酬政策，业务人员的收入主要分为基本工资和业务提成。新员工的收入为基本工资和少量的奖金，虽然收入在当地属于中等偏上水平，但因为需要长期出差待在农村市场，所以这样的工资吸引力并不大。N公司也不能单独提升新员工的工资，这样会打破整个工资体系，给公司带来管理上的混乱。如何帮助新员工提升能力，提供机会实现业绩，并通过业绩获取报酬是整个留人方案的关键点。即通过业绩实现收入增加，从而提高新员工对“寂寞之苦”的忍受度。具体方案是这样的：第一，N公司选择一些客情关系比较好的市场作为试点市场，这些市场上的产品质量比较稳定，客户服务做得比较好。第二，选择这些市场中的10位业绩比较好、又比较会带队伍的营销骨干作为师傅，公司对这些师傅另外有政策奖励。第三，第1期招聘70名大学毕业生，分成10组，每位师傅带领1组。新员工的培训计划为3个月。第1个月月初集中训练1个星期，内容主要为企业文化、营销服务的一些基本技巧，主要任务是熟悉市场、做活动推广。第2个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第1个月实习过程中的成功案例。训练结束后，对新员工进行重新划分小组，把在第1个月当中相对表现比较好的员工集中组成若干组。第2个月的主要任务是和师傅们一起拜访客户，服务客户、拓展客户。第3个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第2个月实习过程中的成功案例。再把第2个月相对表现优秀的新员工集中起来重新分组。第3个月的主要任务是自己尝试着进行客户维护、客户服务和客户拓展工作。咨询专家的任务是帮助N公司制订每个月的训练计划，帮助人力资源部进行培训。咨询专家一般会在10个小组中进行适当的轮流，主要在表现比较好的组蹲点。实习现场是如何操作的呢？以A组为例，在第1个月刚开始进行1周集中训练后，A组作为一个整体被分配到某个区域市场（地理范围是三个镇，该区域是A组领队师傅管辖的市场）。根据实习计划，新员工第1个月的主要任务就是辅助A组师傅及其团队做市场推广活动，学习如何做市场活动，同时熟悉这个区域市场的基本情况，包括但不限于地理位置、基本经济状况和市场容量，N公司营销网络情况及分布（包括经销商），竞争品牌的情况，养殖户的基本情况和分布等。每天晚上，将新员工集中起来，由咨询专家和骨干员工进行培训，培训内容为这个月会应用到的营销基本技巧，培训后每位实习生发言谈自己当天的实习心得体会，并布置第二天的作业。这样坚持一个星期以后，通过实习生的发言可以看出一些差距，有的新员工进入状态比较快。每组新员工集中安排住宿，让他们能感受到团队的氛围。新员工的生活紧凑而充实，每天晚上都安排培训开会，他们没有多少闲聊时间，回到驻地就睡觉休息。营销总部每周专门有人收集10个组实习和培训计划的执行情况。新员工培训中有一点非常重要，即第1个月末和第2个月末，将所有新员工集中到总部，由人力资源部、每组的带队师傅、咨询专家对所有新员工进行评估，选拔出“矮子中的将军”，并把表现比较优秀的新员工集中分到若干组。到第3个月，师傅和咨询专家帮助这些表现比较好的员工产生销售业绩。一旦这些新员工能相对独立成单，就到了他们培训毕业的时候。他们具备了维护和拓展客户的能力，把他们分配到一些市场相对比较好的区域很快能形成业绩。一旦有了业绩，新员工的收入就能增加一大块，而收入增加了，他们对“寂寞”的忍受能力就提高了。通过这个方法为N企业培养和留住了一大批人才。对于N企业的问题，就需要突破性的思维方式。如果像外资企业培训新员工一样，要公司提供完善的素质模型、完善的课程体系、完善的评估激励体系、完善的职业规划等，这些条件在快速成长的中小企业中是无法具备的。营销部门一味指责人力资源部的“不作为”对新员工流失的解决没有任何帮助，也是于事无补的。只能在现实基础上，通过自身的努力来解决，而不是期待别的部门创造更好的条件来解决。组织原则不是绝对的教科书上的理论采用了很多前提假设，简化了很多条件，而现实往往十分具体，具有不确定性，不能用理论来裁剪现实。有一家建筑行业的企业，原来设有战略规划部，但后来被撤销了。撤销的原因是：老板让战略规划部制订一个3年规划，但规划制订了差不多半年，老板觉得不满意。后来老板让总裁办公室主任参与制订，总裁办主任大概用了2个多月的时间拿出一份讨论稿，老板基本满意。年底进行组织优化时，老板觉得战略规划部没有发挥什么功能，不应该作为一个部门独立存在，于是撤掉战略规划部，留下一个团队承担战略规划职能划归总裁办公室。组织职能的划分不是理论上的划分，要根据现实情况，要考虑人的因素。教科书上认为不能因人设岗，这从理论上讲是对的，但在实际情况中，具体问题还需要具体分析。现实中的组织设计应首先考虑组织的功能发育，应该先有功能发育，后有部门组织，要突破书本的束缚。具有大企业履历背景的经理人跳槽到快速成长的企业中往往不太适应，其中一个主要问题就是缺乏突破性思维方式。他们接到什么任务，就马上分配给他的下级或分管部门，然后就等待下属汇报成果。但事实是，很多时候都没有什么好的结果。而老板一般都是看结果的，交代给你的事情，你总是完成不了，于是心生不满。经理人觉得自己很受委屈，明摆着是下面的人不行，自己也没什么办法。如果什么事情都是自己亲力亲为，那根本就忙不过来。问题出在经理人死板地遵守不能越级指挥的原则。新经理人刚到一家企业或一个部门，团队情况不了解，与下属团队之间缺乏必要的磨合。有经验的经理人处在变革期，必要的时候会打破不能越级指挥的“戒律”，一竿子插到底。经理人为了产生好的结果，必须越级了解过程，时刻掌握项目进展。有必要与下属一起讨论方案和思路，倾听下属的意见，与下属探讨解决问题的方案，关注关键节点，必要的时候进行干预。职场中有一句比较经典的话：“如果你不想让上级来干预你的工作，你唯一的方法就是出色完成任务。”这句话从另外一个角度说明，所谓“不要越级指挥”并不是绝对的。
二、定对象
定对象，即确定有哪些人能够成为阿米巴合伙人，明确合伙人资格，这是合伙人标准的问题。阿米巴合伙人制的本质是下放经营决策的权力给合伙人，以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。阿米巴合伙人需要符合一定的工作年限和职级，且具有较高的业务水平和人员管理能力。侧重于公司的中高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此之外，企业可以通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系彻底转变为事业合作关系，所以对阿米巴合伙人除了工作年限、职级、业务和管理能力要求外，还必须高度认同公司的文化，否则就相当于引狼入室，带来麻烦。
二、对应用软件的选择
企业的信息化系统一般有成本管理模块，但多维组合成本不同于传统成本计算，其方案的落地实现，应选择独立的应用软件。（1）从用途上看，企业信息化系统的成本管理模块计算的成本，是用于对外报告的。费用的归集口径、分摊方法，一定要符合财务制度和会计准则的要求。而多维组合成本的计算，是用于内部管理的。费用的归集口径、分摊方法，只需要从企业的经营管理所需出发。（2）从机制上看，包括成本管理模块在内的企业信息化系统，机制是"表单+流程"，侧重于信息共享，擅长复杂的流程处理，忽视人性化的报表展现，由此导致二次开发尤其是报表开发工作量比较大。而多维组合成本的软件系统，机制是"模型+算法"，侧重于大数据处理和分析应用，报表开发难度小，自定义功能强。（3）从性能上看，多维组合导致数据量呈指数级增长，甚至大于目前整个企业信息化系统的数据量。对目前的信息系统的性能将造成冲击。（4）从稳定性上看，多维组合成本基于独立的软件系统实现，只做增量不动存量，不对现有信息化系统做大的调整，不改变现有流程，不冲击日常业务，不改变主数据。这也是原则上的"虎性"加策略上的"猴性"，即为实现目标而在具体方式上做必要的妥协。有些现状尽管不是很合理，但不合理的程度在可容忍的范围内，则尽可能不去改变，这样可为项目落地扫除或避免一些障碍。鲁迅曾用"即使搬动一张桌子，几乎也要血"来形容改变的艰难，我们不怕血，但热血不应用于搬动桌子。事分缓急，要事优先，首先要保证方案落地，至于落的地方是不是很理想，可以在落地后逐步调整。
六、人忙勿扰
人不闲勿事搅人不安勿话扰【原文解释】别人正在忙碌，没有空闲的时候，就不要去打搅。当别人心情不好、情绪不安的时候，就不要用闲言闲语去打扰。 现在，搅扰无处不在，随处可见各种广告。企业希望自己的产品或服务有更多的人购买，手机、互联网被商家津津乐道的也是如何更便利的推送广告。商业绑架了我们所有的行为，用一个关键词总结目前的人，那就是“忙”。在经济不发达的二三十年前，人们见面喜欢问“吃饭了吗”，现在的人都是“忙啥呢”。当别人很忙时，尽量避免跟他讲话，更不要找他帮忙。请别人帮忙时，要看对方有没有空闲时间。如果对方很忙而打扰他，虽然他有时碍于情面，不好意思拒绝，但在心里已经对你留下了不好的印象。所以在平时的工作生活点滴中，要学会察言观色。这样，大家自然就可以相处得很融洽，人与人交往贵在能知心，能替对方着想。企业里，特别是身居高位的人，事情会比较多。如果没有特别要沟通和汇报的事项，就不要过多的打搅。汇报时，也要简述要点，言简意赅。有些人喜欢有事没事、大事小事都往领导那里跑，目的是多跟领导接触。如果领导是个喜欢闲聊之人，这样做可能有些效果；如果领导事情很多，应该不会想到先提拔你，而是想到让你能滚多远就多远。话不在多，如果给客户、同事等打电话，接通电话后，需要询问：“你现在有空吗？”有些人打电话就聊个不停，可能对方正有客人在旁，又插不上话告诉你，会让他不知所措。设身处地为别人着想，点点滴滴的体谅也会使对方更容易相处。人与人沟通的目的，无非就是把自己想表达的想法和观点让对方接收到。对方能接收多少，和对方的兴趣、情绪、环境等有关，所以越重要的事情，就越需要对方更专注，那就要选择合适的时机。当情绪很不好时，谁都不希望别人来打扰，这时候沟通不会有理想的结果。 三国时期，魏明帝最疼爱的一个女儿死了。魏明帝十分悲痛，决定厚葬她，并且亲自去送丧。这时，大臣杨阜对明帝说：“先皇和太后去世时，你都没有去送丧，现在女儿死了却去送丧，这与礼法不合。”杨阜说得有道理，但他却唠唠叨叨地说个不停。当时魏明帝正处在悲痛之时，所以，他不仅没有理会杨阜的意见，还把他赶出了朝堂。杨阜落得这样下场，完全是因为他说话不看时机的结果。 人在情绪不稳定时，做出的决策也是非理智的，所以重要的决策应该在当事人心情比较平静时进行沟通确定，这样就不会出现大的偏差。
6.2 向谁销售：目标顾客应该是具体的
如果说在销售产品之前，目标市场还是抽象的概念，那么在销售产品阶段，你的目标顾客就应该是具体的，是要直接与之接触并向他们销售产品。如果你直接向他们销售产品，你的顾客可能是最终用户，例如，消费者、企业或政府机构。如果你要借助分销商、零售商才能向他们销售产品，那么你的顾客就是中间顾客。因此，顾客无处不在，只要你肯用心寻找。当然，你需要找到合适的顾客销售产品。合适的顾客需要具备以下四个条件。一是有需求；二是有购买力；三是有决定权；四是能够得到。尽可能了解你的顾客  找到合适的顾客，你需要通过所有渠道了解你的顾客，最好把这些了解的情况记录下来。顾客情况表格是最好的选择。尽可能了解你的顾客，是做成生意的前提。 一个装饰公司接了两个酒店装饰工程大单，需要大批装饰材料，许多装饰材料公司又是托人，又是请客，都想拿下装饰公司的订单。不过，装饰公司老板王总认为，这批采购材料关键是价格、质量和合作公司老板的人品。自己很清楚近期装饰材料价格水平，但质量自己就不清楚了。如果供应商人品有问题，随着用材量的增加，对方就会弄虚作假、以次充好，甚至会拉拢自己的员工。有一个建材公司老板知道了王总的顾虑，自己装成“很傻”的样子。在请王总喝酒时，他一直说自己的材料质量好，让王总感觉他很实在且有点儿傻。最终，这个“傻老板”拿下了王总的订单。员工问王总：“为什么用他的材料？”王总说：“看他那傻傻的作风，证明他胸无城府，我觉得他不会骗我；不修辞藻表明他的社会阅历没有我丰富，我容易控制合作进程中的事态；不托关系、不走后门，证明他很实在、不狡猾，更不会和我的员工一起欺瞒我做私下交易。建材公司的员工祝贺老板“装傻”拿下这个大订单，老板说：“聪明人和聪明人打交道，人人自卫，尤其像王总那样的‘老江湖’就更多疑了。我主动变傻一点，聪明的王总对我就放松警惕了，所以，我很容易凭借自己的产品说服他，他也不会胡思乱想了。”找到并抓住影响购买决策的关键人物在上一个案例中，王总作为装饰公司的老板，是成交的关键人物。不过，很多时候，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。包括使用者、技术把关者、决策者和“贵人”（能帮你成功销售产品的人，有人将他们称为教练）。这四类关键人物都有话语权，如果他们的意见一致，他们就要寻求合适的顾客，充分运用“贵人”的作用，尽量找到买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门，可能对现有供应商不满的使用者或部门、有决策权但不易接近的人或部门。 一个销售化工设备的销售经理小豆，先去拜访某厂的设备科长，遭到拒绝。经过打听，他了解到技术科刘科长是自己的大学同学，小豆便去拜访他。这时，刘科长接到电话，车间有事让他去车间。小豆说：“设备有什么问题吗？我也是搞设备维修的，或许能帮你提供解决方案。能帮你最好，做不做生意没关系。”刘科长说：“还真有点事。”小豆问：“着急吗？解决不了给企业会带来什么后果？”刘科长说：“小豆，你我都是学化工的，轻则损失几百万，重则厂子就毁了。”刘科长带他下车间，见到了车间主任，但没有解决问题。小豆说：“我们总工有实力、有专利，一定能解决问题。”车间主任心动了，邀请他见副厂长。副厂长问：“你们总工能来一趟吗？”小豆说：“你跟总工通个电话，我拨通了，你们俩谈。”电话里，副厂长与总工谈了半小时，总工决定来厂里。总工看了之后，直接见了厂长。厂长请总工给全厂中高层干部讲讲调研情况和解决建议。后来，这家工厂决定先签1.2万美元的订单，年底又签了400多万美元的设备订单。 从这个案例可以看出，小豆的同学刘科长是技术把关者，是小豆的第一个“贵人”；车间主任是设备使用者，是小豆的第二个“贵人”；副厂长也是技术把关者，是小豆的第三个“贵人”；厂长是决策者，是小豆的第四个“贵人”。抓住团购带来的价值重新分配机会 美国的一些“价格俱乐部”汇集成千上万的会员，向厂家购买某些耐用消费品，降低购物成本，提高消费者的价值。 在美国，团购网站Groupon给消费者提供商家信息和折扣在40%~90%之间的产品，商家也吸引了目标消费者，Groupon收取高达30%~50%的销售佣金。此外，Groupon实行先付款后消费的政策，Groupon拥有大量资金。 在中国，团购市场正在发生变化，由单纯的集体议价平台转变为商家的营销平台和销售平台，只需要商家选择好产品和善于做营销。在团购网或移动网络上，你卖的商品必须有足够低的成本和足够高的利润空间，这样你才可以利用团购的低折扣做短期促销。团购适合新产品，适合用新产品吸引顾客到店里顺便消费其他产品。你如果是有实体店的创业者，你可以利用团购做单一品种的促销活动，也可以建立一个与地理位置信息相联系的商业平台，吸引顾客到你的办公楼或店里消费其他产品。 80后CEO陈欧从美国学成归来，看到化妆品毛利高，就模仿Groupon创立了专卖化妆品的团购网站——聚美优品。刚开始时，聚美优品每日推出一件团购产品，随着用户量增加，聚美优品改为每日推出30多个团购产品，涵盖了高、中、低档产品。为了保证货源，陈欧买断代理商的货物存进仓库，再以限时售卖的模式卖出，价格是专卖店的5~6折，毛利率保持在20%~30%。陈欧与上游供货商的合作模式有两种：一种是消费者从聚美优品下单，直接由品牌商向消费者送货；另一种是品牌商向聚美优品供货，网站利用自己的物流配送给消费者。现在，与其合作的商家大约有100家，既有欧莱雅、玉兰油、相宜本草等大众品牌，又有兰蔻、雅诗兰黛等国际知名品牌。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。   
二、多维组合成本的场景示例
在所有信息化项目中，多维组合成本项目往往是对企业作用最大的，同时也是对员工触动最深的。不同的企业，所在行业有新有老，经营规模有大有小，管理水平有强有弱，员工素质有高有低，但都是有客户、产品、作业、部门的，都适用多维组合成本。多维组合成本，可以应用于任何单位，包括行政事业单位，或工商、服务型企业；可以应用于任何部门，包括生产、采购、销售，甚至财务、人事等部门，如图2-8所示。图2-8多维组合成本的场景示例示例具体说明如下：（1）金融公司应用多维组合成本，可以计算不同客户类型，不同金融产品，受理、初审、调查、评估、授信等不同作业，不同营业厅等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是坏账低、信用等级高的客户；可支持产品政策制定，如应重点推广哪些金融产品；可支持作业政策制定以推进精益管理；可支持不同营业厅的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同客户类型不同金融产品应如何分别定价等。（2）教育机构应用多维组合成本，可以计算不同学员类型，不同课程等教学产品，课程设计、课堂教学、课后辅导、考试评卷等不同作业，不同科室等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持招生政策制定，如明确哪类学员是优质生源；可支持产品政策制定，如推广哪些课程产品是有利可图的；可支持作业政策制定；可支持不同科室的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同学员类型不同课程产品如何分别定价等。（3）航空公司应用多维组合成本，可以计算不同旅客，不同服务类型，机务、航务、航检、保安等不同作业，不同机组，不同单机资产，不同航线等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些旅客是VIP客户；可支持产品政策制定，如资源应重点倾斜在哪些服务上；可支持作业政策制定，如是否将非核心辅助作业外包；可支持各机组的绩效考核。另外，还可支持定价政策，如不同航线不同时段的机票如何分别定价等。（4）医疗单位在住院部应用多维组合成本，可以计算不同患者的成本，并根据性别、年龄、职业等关联属性计算不同类别的患者成本，以及计算不同病种，化验、诊断、护理等不同作业，不同医务组等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持针对不同类型患者的资源倾斜；可支持产品政策制定，如是否提供皮肤病的医疗服务；可支持针对不同医疗作业的资源倾斜；可支持绩效考核，如对不同科室或医务组的业绩进行评价。另外，还可支持医疗服务定价，如不同类型患者不同病种如何分别定价等。（5）软件公司应用多维组合成本，可以计算不同客户，不同软件产品，不同模块不同版本，售前、咨询、开发、实施、维护等不同作业，不同部门，不同项目组等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是重点客户，对重点客户可提供多大优惠；可支持产品政策制定，如是否开发新模块或升级新版本；可支持作业政策制定，如是否可将实施、维护作业外包出去；可支持绩效考核，如对不同部门或项目组的业绩进行评价。另外，还可支持定价政策，如不同客户不同模块如何分别定价等。（6）电信公司应用多维组合成本，可以计算不同客户，不同地域和渠道，不同通信服务，营销、呼叫、计费等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确哪些客户是重点客户，对重点客户可提供多大返利；可支持产品政策制定，如是否提供或停止某项通信服务；可支持作业政策制定，如是否可将计费作业外包出去；可支持绩效考核，如对部门服务进行对标。另外，还可支持定价政策，如不同套餐如何分别定价等。（7）旅游公司应用多维组合成本，可以计算不同客户类型，不同旅游产品，营销、导游、交通等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持客户政策制定，如明确重点发展团体还是个人客户；可支持产品政策制定，如是否推出新旅游景点；可支持作业政策制定，如是否应将导游作业外包出去；可支持部门和员工考核。另外，还可支持定价政策，如不同客户类型不同旅游景点如何分别定价等。（8）房地产公司应用多维组合成本，可以计算不同项目不同阶段，不同客户，别墅、洋房、商铺等不同产品类型及产品，招投标、设计、建筑施工、市场营销等不同作业，不同部门等维度及维度组合的成本。通过计算结果，可支持项目政策制定，如是否开发该项目；可支持客户政策制定，如明确定位哪种类型的客户；可支持产品政策制定，如主要开发哪个区域哪种类型的产品；可支持作业政策制定；可支持部门和员工考核。另外，还可支持定价政策，如不同区域不同产品类型如何分别定价等。
第三节 打造精品银行的核心路径——战略地图
建设精品银行是商业银行面临的一项长期而又艰难的战略任务，涉及一系列重大问题。我们采用战略地图的方式描述中小银行打造精品银行的成长路径。如图2-5所示。图2-5打造精品银行的成长路径产品创新城市商业银行是我国银行业的重要组成部分，是支持国民经济发展的重要力量。但与西方银行金融产品创新蓬勃发展相比,我国商业银行金融产品创新明显不足。国有商业银行近年来在业务创新方面虽有所突破，但从总体上看仍存在品种少、规模小、收益低的问题。至于规模更小的中小银行，产品创新更是有待加强。针对这些问题，我们要清醒地认识到，对于众多的中小银行而言，进行颠覆性的产品创新确实是有难度的。究其原因，主要是很多中小银行从业人员的知识结构不适应业务创新的需要，银行自身传统的经营管理体制及外部的政策、制度环境压抑了创新活力，创新业务经营不规范及居民普遍缺乏金融意识等。我们认为，中小银行的金融产品创新的出路在于对现有金融产品的结构化改造。中小银行要在准确的市场调查、预测和细分的基础上使产品改造业务做到有的放矢，并通过积极的营销手段获得市场的认可，并为业务创新争取良好的外部条件。事业部制经过十几年发展,中小银行获得了长足的发展,并已成为我国银行业的重要组成部分。但中小银行的经营环境发生了重大变化,监管、股东和市场的约束日益强化,大银行改革提速,完全享受国民待遇的外资银行对此虎视眈眈,市场需求日新月异,整个金融环境日益市场化、专业化、国际化,迫切要求中小银行尽快推行体制改革。在这种情况下，中小银行陆续进行了管理组织架构和业务流程的改造，事业部制作为新生事物逐步被引入。与传统集权式、职能型的组织结构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，生产效率更高，对实施多元化发展战略的商业银行更有优势。这点主要体现在事业部对本部门业务的专业化、集约化经营上，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。同时，也更有利于总部加强协调和控制，有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。网点布局2009年5月，银监会下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》（以下简称《调整意见》）。该《调整意见》允许符合条件的中小商业银行在相关地域设置分支机构，设置分支机构不再受数量指标控制，同时放松了对分支机构运营资金的要求。分支机构设置的解禁，为国内中小商业银行的发展注入了活力。随之符合条件的中小城市商业银行开设异地分行的步伐明显加快，纷纷走出本地、走向全国，在异地设置分支机构。各家中小银行在快速占领地盘、扩张规模的同时，也面临诸多新问题，诸如跨区域经营模式选择、分支机构建立后总部的建设问题、网点如何统一标准化问题等。从当前来看，各中小银行需要对上述几方面问题认真思考，确保业务发展、稳健经营、做强做大。客户经理制客户经理制是商业银行满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代化营销手段整合银行内外资源，以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段建立的高效的服务创新机制。近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日益激烈，客户经理制作为满足竞争需要而推行的一种全新金融模式越来越受到商业银行的青睐。但是目前的情况是，不少商业银行都培养或引进了自己的客户经理，但是与客户经理相关的制度并未及时建立起来。例如，客户经理的基本职责，客户经理的权力，客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法等。如果这些相关制度没有建立起来，“以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段”就只能是空谈。风险控制2012年年末，我国银行业金融机构总资产为113.3万亿元，同比增长18.9%，总负债106.1万亿元，同比增长18.6%；同期城市商业银行总资产为9.98万亿元，增长27.1%，总负债达9.32万亿元，增长26.5%，增速均高于行业平均水平。城市商业银行总资产在银行业金融机构中的占比已从2010年的8.2%提升至8.8%。可见，城市商业银行的发展对金融体系的稳定和发展发挥的作用越来越重要。但是城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，与大型商业银行的风险管理相比，城市商业银行在风险暴露与防范上均具有自身的特点和缺陷，主要表现在风险控制体系和制度缺失、风险控制技术和人才匮乏、风险控制文化灌输不力等方面。商业银行是以信用为基础、以经营货币借贷和结算业务为主的高负债、高风险行业，商业银行是在管理和控制风险的过程中实现盈利和发展的，这一行业属性决定了风险管理的重要性。管控和流程目前，绝大多数城市商业银行已经完成了股份制改造，建立了较为科学的公司治理结构。但在实际工作中，城市商业银行法人治理结构被严重扭曲，“三会一层”形同虚设，监事会的监督职能完全弱化，股权结构设置不合理等问题比比皆是。这些问题的存在给城市商业银行的发展带来消极影响，完善中小银行法人治理结构刻不容缓。中小银行跨区域经营需要解决的一个重要问题是如何实现两级管理模式向三级管理模式的顺利转变。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目地跨区域经营带来的将是管理成本的大幅度提高，经营绩效必定会下滑。决定管理能力的基础是管理模式或者说管理的组织架构，三级经营的现状要求要有与之相适应的组织架构，这是支撑总行对全行上下有效管理的基础。相较于大型股份制银行，中小银行的优势之一就是其相对较短的决策链条、高效的贷款审批效率。近年来，随着我国金融体制改革进程的顺利推进，一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些中小银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运行的必要条件。核心人才队伍建设城市商业银行是改革开放的产物，是我国银行业的重要组成部分，也是银行系统中的一个特殊群体。因为有明确的市场定位和区域优势，城市商业银行发展态势总体良好。但是，与五大国有控股商业银行和各个全国股份制商业银行相比，中小银行无论是在总体规模、发展程度，还是市场地位方面都处于劣势地位。特别是在2006年年底国家全面开放金融行业、外资银行大量涌入的大背景下，中小银行面临的竞争压力更大。现代学者普遍认为，资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素。其中，人才是银行竞争优势的核心，构建完善、合理、科学的人力资源管理体系是中小银行吸引人才、留住人才、激励人才，提高核心竞争力的根本。然而，由于起步较晚，中小银行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有较大差距。因此，为了在竞争日趋激烈的金融系统谋得一席之地，除了要争取政府的政策支持、确定正确的市场地位、加强产品创新力外，中小银行还要练好内功，从“人”的层面也就是人力资源管理层面努力提高核心竞争力。在我国目前的经济发展水平和商业银行的盈利能力与经营水平下，薪酬这一典型的物质激励方式依然是商业银行最主要的激励方式。长期以来，我国商业银行的薪酬体系是典型的行员等级工资制度，实际上就是计划经济体制下的国有专业银行的行政工资体制。在这一体制下，员工工资按照员工行政级别划分，级别之间的差距较小，员工想要提高收入只能依靠行政级别晋升而没有其他途径可以选择。这样的薪酬体制不能体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间的价值区别，看似“平均”，实际上是最大的不公平。各个商业银行受总行严格的行政管理，工资费用预算要求严格，各家银行薪酬自成体系，不能体现出同一银行内部经济效益好坏、地区生活水平高低等差距，也很少有银行关注本地区同业竞争对手的薪酬水平及竞争对手对自身人力资源队伍的稳定带来的影响。许多银行根本没有调查外部薪酬的观念，也没有市场指导工资价位的标准，使自身薪酬水平与市场环境的变化脱节，根本不具备“外部的竞争性”。建立以“内部公平性、外部竞争性”的标准体现了员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系是我国商业银行激励体系改革的首要工作。
8.​ 急性气管-支气管炎3套关联销售方案与金话术
随着天气变冷，进一步引发人体的抵抗力下降，上呼吸道感染的患者也会越来越多，我们在门店接待这类顾客时，该怎样挖掘需求，创造大单，帮助顾客更快恢复呢？而当我们遇到经济条件有限的顾客时，又该如何提供合适的产品，同时帮他们省钱呢？让我们来看一下引导方案与金话术：方案一：阿奇霉素分散片+蒲地兰消炎口服液+乙酰半胱氨酸+蛋白质粉+专业关怀这个方案金额大约在300元，从处方药大环内酯类的阿奇霉素向中成药、营养素等延伸：“您好！阿奇霉素是用来控制感染的，蒲地兰消炎口服液清热解毒、抗炎消肿，乙酰半胱氨酸溶解痰液，止咳袪痰，配合一起用，可以更快改善症状，加上蛋白质粉可以提高人体抵抗力，恢复会更快。”当然，也可以配合其他的类似的中成药，我们门店清热解毒类中成药较多，可以根据情况选择推荐。有些同事可能会说，上呼吸道感染期间不是不能用补益类的中药吗？那还能用蛋白质粉吗？很能够理解同事的这份担心，不过，其实，这是误解了蛋白质粉。的确，在上呼吸道感染期间是不宜服用滋补类的中药的，不过，蛋白质粉与滋补类的中药不同，蛋白粉是人体必需的营养素，我们每天都需要它，即使是在上呼吸道感染期间，我们人体仍要进行新陈代谢，而且，因为我们上呼吸道感染时，饮食可能会受影响，所以，日常摄入的蛋白可能不足，更需要补充蛋白质，而且，蛋白质能提高人体抵抗力，帮助病人恢复，所以，是可以用的。方案二：罗红霉素+川贝枇杷膏+VC泡腾片+专业关怀这个方案的价位在70元上下，定位在这个价格，是因为，多数人上呼吸道感染可能愿意接受的价格区间多数是在100元以内，其中川贝枇杷膏如果说服了顾客拿2瓶，则可能就需要接近100元了，而事实上，以急性气管-支气管炎的病程来算，多数厂家的川贝枇杷膏可能都需要2瓶或是2瓶以上。“您好！罗红霉素帮您控制感染，川贝枇杷膏止咳化痰，可以帮您缓解症状，VC可以增强免疫，帮助您恢复得更快，不防带两支，正好现在两支有活动······”当然，这里VC泡腾片也可以换成多种维生素泡腾片等。值得一说的是，随着社会经济水平的提高，人们的购买能力也更强了，你会发现在我们身边不同类型的便利店的客单价也都提高了，可以说，今天，我们药店的客单价，也不能再以3年前的水平来定位了，而且，有些药成本也上升了，价格可能也上涨了一些，因此，今天，我们的客单价在不同区域，不同门店可能来去也会较大，用心创造，是有更大可能的。方案三：炎立消+麻杏止咳片+专业关怀这一方案中，炎立消与麻杏止咳片均为中成药，话术如下：“您好！炎立消是中成药消炎药，同样可以帮助您清热解毒、消炎，麻杏止咳片里面有麻黄、杏仁、石膏和灸甘草，有镇咳、祛痰、平喘的作用，配合使用，帮您更快缓解症状。”另外，也可以说明中药更安全等，以让顾客明白我们推荐产品的出发点。这一方案价位在20-30元，当然，也可以根据顾客情况，在顾客有处方的情况下，用低价位的抗生素。需要说明的是，方案中的产品只是一个参考，我们遇到不同的顾客，要问清情况，比如痰的性状不同，我们选择的产品也要不同，换句话说，我们提供的产品不仅要符合顾客的消费层次，更要吻合顾客的病症。药店销售有众多难处，难在于专业的尺度与现场的分寸如何衡量，我们期待着每一个药店人有着我们希望的专业技能匹配现场顾客的真实需求，实现顾客购物100%满意，不过，从现实来看，任重而道远，只能说，加油吧，亲！
（六）标题属性不一致
“标题属性不一致”指产品在标题中的描述与产品属性内容或产品图片不一致。目前“商品置换”主要包括以下几种情况：（1）产品标题与属性填写不一致：这会被阿里机器自动判定，并且会在生意参谋里面反馈出来。如果遇到这种情况就应该改属性或者是标题，做到标题和属性一致。 图2-18、图2-19显示某产品标题与属性不一致。图2-18某产品标题图2-19某产品属性（2）产品标题与产品图片不一致：图2-20某产品标题与图片不一致图2-20中案例的标题明明是男士皮毛一体外套，可是图片却是女士连衣裙。搜索处理方式：对于这种填写不一致的产品信息，搜索会进行降权处理。建议：产品信息应如实描述，并尽可能准确地填写产品标题、属性及上传图片，如查到有类似情况应及时更改图片或者标题，但一定不要放错类目。 
二、独孤破刀：排除浪费
任何个体或者企业，都应该倡导节俭，拒绝浪费。丰田的管理细到排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源，即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。2009年我在服务旺旺集团期间，当时中国台湾地区的一位高层领导来到郑州办公室看完后，要求内务人员在使用纸张时两面都要使用，这次使用A面，下次使用B面，就是这样简单的改变，能为公司节省一半的办公费用。启发：我想起IBM公司把留给员工的固定车位改成不固定车位，员工每天上班时，来得早的要把车停到最远的车位上，把近的车位留给后来的人，来得晚了可能就没有车位了，结果发现没有一个人早上迟到。做市场营销也一样，一是要为企业创造效益，为企业节省市场拓展时间；二是要为企业省钱。
1.火的洗礼
珠宝匠人用试金石打磨金子。如果他对金子的纯度仍不满意，就用火淬炼；除去所有的杂质，剩下的就是纯金。南非的印侨也经历了同样的历练：他们被锤打，被火炼，历经种种考验依旧毫发无损，这时他们才被烙上非暴力抵抗者的印记。专列载着全体进军者一路前行，不是带他们去游山玩水，而是带他们去经历火的洗礼。一路上政府甚至都没给众人安排任何吃的。到了纳塔尔，众人即刻受审，然后被押送入狱。一切不出我们所料，甚至可以说是如愿以偿。不过政府并没有把数以千计的劳工关进监狱，因为他们要这么做，就正中了印侨下怀。劳工入狱期间，煤矿都得关门大吉。时间一长，政府就不得不取缔3英镑人头税。有鉴于此，政府制定了一个新的计划。他们把所有矿区都围上铁丝网，宣称矿区是敦提和纽卡斯尔两地监狱的分部，（P.475）还任命矿主手下的欧洲员工为看守。他们用这种手段逼着劳工下井，矿上重新开始动工。身为奴仆与身为奴隶不一样，奴仆要是擅离职守，主人只能对他提出民事诉讼；但奴隶主会想尽一切办法把出逃的奴隶抓回来干活。此时此刻，印度劳工已经彻底沦为奴隶。光是把劳工变成奴隶还不算数。劳工都很勇敢，他们断然拒绝在矿上干活，结果就惨遭鞭挞。那些临时看守拿着鸡毛当令箭，对他们又踢又打，欺凌羞辱，这一切却从未记录在案。即便如此，可怜的劳工们也只是默默地承受着种种磨难。身在印度的戈克利通过电报获悉了这种种令人发指之事，哪怕只有一天没收到详细的消息，他就设法打听。当时他重病不起，但病榻上的他仍播报关于南非印侨的新闻。病得那么重，他还是坚持亲自处理南非事务，白天夜里都操劳不休。他终于激起了印度举国上下的关注，南非问题成为当时国内最热门的话题。（P.476）也正是在那时（1913年12月），时任印度总督哈丁勋爵于马德拉斯发表著名演讲，不仅在南非也在英国激起了强烈反响。按规定，总督不得公开批评帝国其他成员地区，但哈丁勋爵不仅严词谴责南非联邦政府，还衷心拥护非暴力抵抗者的行动，支持我们对不合理不公正的法律采取的非暴力抵抗。尽管他的此举在英国为某些人诟病，但哈丁勋爵毫无悔改之意，还坚称自己所为实是情非得已，正大光明。勋爵大人的坚定立场给周围所有人都留下了极佳的印象。我们暂且按下不提那些被关在矿上不幸的英勇劳工，先来看看纳塔尔其他地区的情况。煤矿皆坐落于纳塔尔西北部，但大多数印度劳工还是在北部和南部沿岸地区打工。我较为熟悉北部沿岸凤凰村、威鲁兰（Verulam）、潼噶特（Tongaat）等地的劳工，因为他们中很多人曾与我一道在布尔战争中从军。之前我没有近距离接触过自德班到伊西平戈（Isipingo）及乌密津头（Umizinto）南部沿岸地区的劳工，在那儿也只有几位同事。但当矿工罢工及被捕的消息以迅雷不及掩耳的速度传遍各地时，（P.477）南北两岸数千名劳工出人意料地不约而同挺身而出。有的人以为斗争会旷日持久，不能指望别人提供吃的，就把家当全都卖了。我在入狱之际警告过同事，让他们别再让其他劳工参与罢工。我是希望单靠矿工的支持就获得胜利。如果所有的劳工——总共约为六万多人——都被发动起来，很易失控。我们没法带上这么多人行进：既没有足够的人手管理他们，也没有足够的钱粮供他们饮食。此外，这么大一群人，根本没法阻止破坏情况，保证和平。可是闸门一旦打开，就再也挡不住滔天的洪流。各地劳工自发罢工，志愿者也在不同地方设点，照顾罢工者。
  
    
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