从一个案例说开去

N公司的主要产品是饲料，主要市场集中在北方的几个省。公司自成立以来，用大约10年的时间发展成为一家年销售收入20亿元、员工接近3000人的公司。N公司目前面临的主要挑战来自人力资源，这个挑战严重影响企业的进一步扩张。N公司的老板说：“资金、技术都没有问题，唯一缺乏的是人才。每年兴师动众招聘很多应届毕业生，但真正留下来的非常少。”

老板告诉我们：“以往，每年应届毕业生招聘过来后就会集中培训一个星期，然后被分到全国各个营销分公司。公司的主要市场几乎都在农村，这些大学生分配到农村市场后，不到半年就几乎全部离职。”老板认为，企业提供的薪酬是有竞争力的，但由于工作内容是在农村市场上做营销，远离城市生活，大学生们耐不住寂寞所以离职率很高。

老板为此向我咨询，他说：“我们的人力资源服务和专业能力都跟不上，你们能不能基于现实情况想一个办法来解决新员工流失的问题。但不要向公司别的部门提出更高的要求，否则你的解决方案很难实施。”

我明白这位老板的意思，不能要求公司人力资源部门提供完善的新员工入职培训体系，公司做不到，即使能做到，时间也不允许。

这个问题的解决必须采用突破性的思维方式。后来我与人力资源部、营销总部等部门共同讨论出一个方案，最终的实施效果非常不错，第一年招聘的70名大学留下了接近一半，以后几年的实施效果也一直不错。

新员工被分配到茫茫农村市场，这是没有办法改变的。新员工原来集中培训一个星期后就直接分配过去，一般情况下新员工的营销能力还没有形成，无法直接开拓市场形成销售业绩。按照N公司薪酬政策，业务人员的收入主要分为基本工资和业务提成。新员工的收入为基本工资和少量的奖金，虽然收入在当地属于中等偏上水平，但因为需要长期出差待在农村市场，所以这样的工资吸引力并不大。N公司也不能单独提升新员工的工资，这样会打破整个工资体系，给公司带来管理上的混乱。

如何帮助新员工提升能力，提供机会实现业绩，并通过业绩获取报酬是整个留人方案的关键点。即通过业绩实现收入增加，从而提高新员工对“寂寞之苦”的忍受度。

具体方案是这样的：

第一，N公司选择一些客情关系比较好的市场作为试点市场，这些市场上的产品质量比较稳定，客户服务做得比较好。

第二，选择这些市场中的10位业绩比较好、又比较会带队伍的营销骨干作为师傅，公司对这些师傅另外有政策奖励。

第三，第1期招聘70名大学毕业生，分成10组，每位师傅带领1组。

新员工的培训计划为3个月。第1个月月初集中训练1个星期，内容主要为企业文化、营销服务的一些基本技巧，主要任务是熟悉市场、做活动推广。

第2个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第1个月实习过程中的成功案例。训练结束后，对新员工进行重新划分小组，把在第1个月当中相对表现比较好的员工集中组成若干组。第2个月的主要任务是和师傅们一起拜访客户，服务客户、拓展客户。

第3个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第2个月实习过程中的成功案例。再把第2个月相对表现优秀的新员工集中起来重新分组。第3个月的主要任务是自己尝试着进行客户维护、客户服务和客户拓展工作。

咨询专家的任务是帮助N公司制订每个月的训练计划，帮助人力资源部进行培训。咨询专家一般会在10个小组中进行适当的轮流，主要在表现比较好的组蹲点。

实习现场是如何操作的呢？以A组为例，在第1个月刚开始进行1周集中训练后，A组作为一个整体被分配到某个区域市场（地理范围是三个镇，该区域是A组领队师傅管辖的市场）。根据实习计划，新员工第1个月的主要任务就是辅助A组师傅及其团队做市场推广活动，学习如何做市场活动，同时熟悉这个区域市场的基本情况，包括但不限于地理位置、基本经济状况和市场容量，N公司营销网络情况及分布（包括经销商），竞争品牌的情况，养殖户的基本情况和分布等。

每天晚上，将新员工集中起来，由咨询专家和骨干员工进行培训，培训内容为这个月会应用到的营销基本技巧，培训后每位实习生发言谈自己当天的实习心得体会，并布置第二天的作业。这样坚持一个星期以后，通过实习生的发言可以看出一些差距，有的新员工进入状态比较快。

每组新员工集中安排住宿，让他们能感受到团队的氛围。新员工的生活紧凑而充实，每天晚上都安排培训开会，他们没有多少闲聊时间，回到驻地就睡觉休息。营销总部每周专门有人收集10个组实习和培训计划的执行情况。

新员工培训中有一点非常重要，即第1个月末和第2个月末，将所有新员工集中到总部，由人力资源部、每组的带队师傅、咨询专家对所有新员工进行评估，选拔出“矮子中的将军”，并把表现比较优秀的新员工集中分到若干组。到第3个月，师傅和咨询专家帮助这些表现比较好的员工产生销售业绩。一旦这些新员工能相对独立成单，就到了他们培训毕业的时候。

他们具备了维护和拓展客户的能力，把他们分配到一些市场相对比较好的区域很快能形成业绩。一旦有了业绩，新员工的收入就能增加一大块，而收入增加了，他们对“寂寞”的忍受能力就提高了。通过这个方法为N企业培养和留住了一大批人才。

对于N企业的问题，就需要突破性的思维方式。如果像外资企业培训新员工一样，要公司提供完善的素质模型、完善的课程体系、完善的评估激励体系、完善的职业规划等，这些条件在快速成长的中小企业中是无法具备的。营销部门一味指责人力资源部的“不作为”对新员工流失的解决没有任何帮助，也是于事无补的。只能在现实基础上，通过自身的努力来解决，而不是期待别的部门创造更好的条件来解决。

组织原则不是绝对的

教科书上的理论采用了很多前提假设，简化了很多条件，而现实往往十分具体，具有不确定性，不能用理论来裁剪现实。

有一家建筑行业的企业，原来设有战略规划部，但后来被撤销了。撤销的原因是：老板让战略规划部制订一个3年规划，但规划制订了差不多半年，老板觉得不满意。后来老板让总裁办公室主任参与制订，总裁办主任大概用了2个多月的时间拿出一份讨论稿，老板基本满意。年底进行组织优化时，老板觉得战略规划部没有发挥什么功能，不应该作为一个部门独立存在，于是撤掉战略规划部，留下一个团队承担战略规划职能划归总裁办公室。

组织职能的划分不是理论上的划分，要根据现实情况，要考虑人的因素。教科书上认为不能因人设岗，这从理论上讲是对的，但在实际情况中，具体问题还需要具体分析。现实中的组织设计应首先考虑组织的功能发育，应该先有功能发育，后有部门组织，要突破书本的束缚。

具有大企业履历背景的经理人跳槽到快速成长的企业中往往不太适应，其中一个主要问题就是缺乏突破性思维方式。他们接到什么任务，就马上分配给他的下级或分管部门，然后就等待下属汇报成果。但事实是，很多时候都没有什么好的结果。而老板一般都是看结果的，交代给你的事情，你总是完成不了，于是心生不满。经理人觉得自己很受委屈，明摆着是下面的人不行，自己也没什么办法。如果什么事情都是自己亲力亲为，那根本就忙不过来。

问题出在经理人死板地遵守不能越级指挥的原则。新经理人刚到一家企业或一个部门，团队情况不了解，与下属团队之间缺乏必要的磨合。有经验的经理人处在变革期，必要的时候会打破不能越级指挥的“戒律”，一竿子插到底。经理人为了产生好的结果，必须越级了解过程，时刻掌握项目进展。有必要与下属一起讨论方案和思路，倾听下属的意见，与下属探讨解决问题的方案，关注关键节点，必要的时候进行干预。

职场中有一句比较经典的话：“如果你不想让上级来干预你的工作，你唯一的方法就是出色完成任务。”这句话从另外一个角度说明，所谓“不要越级指挥”并不是绝对的。