热门：快消品零售营销老板
越是新零售时代，越要挖掘老客户价值
   一个顾客的价值，营销学上把它分为三类：未成交前的潜在价值、成交后的历史价值、未来的终身价值。随着以消费者体验为中心的新零售时代的到来，对顾客终身价值的挖掘，也显得越来越重要。有不少七十二般变化、三十六种套路都试过的经销商，转过身来，恍然大悟，原来大道至简，深有感触地跟我说：“黄老师，其实我们这个行业，只要能老老实实地把老客户转介绍做好，我都有做不完的生意了！”在消费者就是上帝的新零售时代，消费者是见多识广的。在查看产品信息时，大多带着挑剔的眼光进行点评。用河南洛阳某品牌经销商何总的一句话总结：顾客现在都是人精，做生意的人多，见得也多，网络信息也发达，你给他说啥，他都觉得你是在骗他。是啊！用惯了互联网工具的消费者，现在看商家都是上帝视角，看你表演。表演好了，给你鼓鼓掌；表演砸了，尴尬而不失礼貌地笑一笑。他们只有在面对亲人、朋友、同学、熟人的转介绍时，才会自动切换成平行视角。“我知道你不是为了钱，你就是看到好东西要和我分享”，这才是老客户营销最核心的价值。现在开展的老客户营销，常用的方法是以回馈老客户的名义，给老客户送礼品。通过这样的方式让老客户到店，再通过店员的介绍，要么让顾客再次消费，要么让顾客帮助门店搞宣传、做邀约、转介绍，以此带来新的消费者。让老客户再来买相对容易些。只要产品质量过硬，售后服务到位，消费者二次消费的概率还是蛮高的。尤其是餐饮行业和理发行业，是最容易形成老客户二次消费的。比较起来，让老客户帮咱们做转介绍的难度相对较大。有些顾客，本身就不善言谈，不善交际，有好的感受也不愿意分享，这种性格上的特殊性，是老客户转介绍的效果无法控制的环节和因素。一味地提高转介绍的回扣、返点、收益，能不能提高转介绍的概率？由于用的人越来越多，老客户的免疫能力也越来越强。现在来看，应该是效果越来越差。效果差，怎么办？很多经销商的对策是提高转介绍前的客户收益，比如不管成不成，先给消费者送个1000多元的乳胶枕头。来的人是相对多了，但是经销商的活动成本更重了，老客户的功利性也更强了。这个年头，想用钱收买人心，代价只会越来越大。同时，老客户的功利性也会传染，即使转介绍给咱们带来了新客户，这样的新客户也是奔着价格来，而不是奔着价值来。做过老客户营销的人都有这个感觉：因为占便宜、拿回扣，老客户给咱们介绍过来的新客户，销售的结果都不稳定；反而是那些因为咱们的产品和服务让他觉得好，而义务去给咱们做宣传的老客户，他们带来的新客户才是最稳定的消费金矿。因利而来，最终会因利而去。用这样的思路，做老客户营销，终有一天，要走到山穷水尽的一步。如果钱不能解决老客户转介绍的问题，什么才是解决转介绍的关键因素呢？我觉得只有两个字“心”和“意”。用心，消费者才会感动；有意，消费者才会记住。所以，我把老客户转介绍的秘诀归纳为“三心二意”。 1.平常心人与人交往，言谈举止间流露出的是善意还是恶意，是平常心还是功利心，每个人心里都有一杆秤。都说武功的最高境界就是无招胜有招，胸怀平常之心，得而不喜，失而不忧。销售就是要让自己做个好人，顺便做一笔生意。 浙江诸暨有一家高端国际双语幼儿园，范总希望通过和幼儿园合作去推广自己代理销售的学习桌椅。但是经过多次接触，幼儿园表现出了极为抵制的态度，甚至连园长都无法见到。后来范总换了个思路，既然无法进驻，我就在外围持续发单页，每天有空就让店员守在幼儿园放学的时段发单页。坚持了一个多月，效果来了，连面都见不到的园长，突然主动给范总打了个电话。原来，在这一个多月里，范总坚持发单页，一个朋友去拜访园长的时候，正好接到并翻看了单页，觉得这个东西挺好，也想给孩子买一套。但自己对学习桌椅一窍不通，怕被宰，看见这些单页是在自己朋友的幼儿园门前发的，便托园长通过熟人买一套。范总接到园长电话，非常高兴，当下二话不说，直接按出厂价给园长弄了一套。园长很高兴，感觉自己也很有面子，一来二去，两个人就熟悉起来。但是后来，园长并不提学习桌椅入园合作的事宜，范总也不着急，仍然坚持在园区外围发单页，不干扰幼儿园的正常工作。又过去了大半年，幼儿园开学报名。园长以朋友的身份给范总来了个电话，说是开学这段时间挺忙，人手不够，问范总能不能帮忙派两个活络的店员去幼儿园临时维持下秩序。即使自己店里开学时也在旺季，范总仍然二话不说，从自己的两个店里各抽调一个人，去幼儿园帮忙。这次的事情，园长非常感激，也真心觉得范总是个实诚人。后来，园长主动邀请范总的学习桌椅进到这个高端幼儿园，范总本人也成为这个幼儿园外聘的学习矫姿顾问。 所谓平常心，就是放下目标，不问得失，把人做好，销售就是水到渠成的事情。 2.小耐心在一次培训课上，有东北的学员反映，老客户营销越来越难。在东北，你让老客户到店领取礼品，人家就是不来。不是礼品大小的问题，东北人好面子，即使手头没钱，也不会让你觉得他是个占小便宜的人，为一件赠品亲自跑一趟，这种事情东北人干不出来。现在是有礼品都送不出去，愁死人了。话音刚落，培训现场金华有个客户，分享了这样一个经验： 金华的林老板，同样面临老客户好面子，不愿意入店领礼品的问题。她做了几次老客户转介绍的活动，发现批量买的一些定制赠品，由于客户不愿意到店，很多赠品都没有送出去。即使到店的老客户收到标准化的赠品，也不会有太多感觉，转介绍的效果并不好。为了破解这种尴尬，林老板在转介绍上做了两点改变：老客户不愿意到店，那我就按图索骥，把礼品送上门。老客户对标准化产品没有触动，那我就送个性化的礼品。但太个性化的东西，成本太高送不起。既要不显得上门送礼品太突兀，又要能送得出手的礼品。一合计，至简至真，就送香蕉、苹果等日常水果吧。林老板把所有老客户的住址都标记在手机里，每次出去办事只要有空，就看附近有没有老客户居所。只要时间够，她一定会主动和老客户联系，询问产品的使用情况，以售后回访的名义，不定期地去老客户的家里，顺带带上一些日常水果。这样的拜访，就像朋友之间的串门走动，而且杜绝了有活动的时候才会想起老客户的弊病，将老客户的转介绍工作贯穿到日常生活中，化整为零。 老客户是人，不是机器。他不会在咱们做出一个动作后，条件反射式地做出反应。我们只有把老客户当作朋友一样地处，老客户才会像朋友一样地帮你。 3.敬畏心销售做久以后，最危险的就是丧失对这份工作的敬畏心，为了达成交易，有时候会放弃一些坚守的底线，导致在老客户的转介绍上因小失大。湖南的黄姐，从导购员做到神农氏蜂业的地级市代理商，门店的销售额80%来自老客户的转介绍，其极具亲和力的销售风格也得到了大多数老客户的喜爱。但是，就是这样善于老客户营销的黄姐，也在老客户营销的问题上犯过迷糊。在一次沟通中，她给我分享了这样一个故事： 蜂胶属于保健品，在蜂业里面属于高端品，价格较高，利润也较好。在黄姐的老客户中，有一位姓彭的中年高校女教师，食用过黄姐推荐的各类蜂产品后，身体感觉得到了极大改善。不用黄姐要求，彭老师开始主动向周围的朋友推荐神农氏产品，她的老师朋友们也在她的带动下，开始陆续接触这个品牌的蜂胶产品。有一次，彭老师带着她朋友来到黄姐的店内。这位顾客也是一位中年女性，日常生活中月经有些紊乱。外向的彭老师极力向朋友推荐这个品牌的蜂胶，而且以自己的亲身经历告诉朋友，自己没服用完一个疗程，月经就完全恢复了正常。很显然，彭老师在朋友面前是个意见领袖，朋友完全按照彭老师的意见，一次性就决定购买八盒神农氏蜂胶。黄姐在这个过程中基本插不上嘴，只是考虑到蜂胶调理月经这个事儿，其实还是要根据体质条件的，所以才在中间询问了这位消费者的月经情况。正是因为这次询问，让黄姐发现了问题的隐患。黄姐后来给我分析：彭老师之所以吃完蜂胶后，月经恢复了正常，是因为彭老师本身属于月经量偏小，而蜂胶是有活血通经之效的。而彭老师的那位朋友虽然也是月经紊乱，但是属于平常月经量偏大的一类，蜂胶一下去，月经量就更大了。黄姐知道，这个顾客买了以后，估计是一锤子买卖。但是那个月销售目标还未达成，八盒蜂胶的销售额正好填上这个缺口。更何况黄姐认为用蜂胶这个主意又不是自己推荐的，也就在那一刻保持了沉默。让黄姐没有想到的是，不仅这个顾客八盒蜂胶是一锤子买卖，而且彭老师也没再带新客户来过自己的店里，甚至于彭老师自己的蜂胶购买量也越来越少。对销售行业的敬畏心，是每一个成熟销售人员最重要的底线。因为你们技巧成熟，可以用三寸不烂之舌说服大多数人；因为你们行业精通，消费者把你们当作专业的代表。不负所托是上限，敬畏生命是底线。 4.有意思要让老客户为咱们转介绍，首先要让老客户乐于参与，而要让老客户乐于参与，就要在老客户参与的形式上多动脑筋。 西安大明宫建材市场做卫浴产品的蒋总，每年端午、中秋等传统节日，都会给老客户打电话拜访。他给老客户打电话可不仅仅是拜访，而是告诉老客户，可以选择一位最重要的朋友，留下邮寄地址和联系方式，由他们以老客户的名义，为老客户的朋友送上粽子和月饼等节日的问候。 这种不给老客户送礼，而给老客户朋友送礼的老带新模式，既让老客户表达了对朋友的心意，又让蒋总接触了大量新客户。 5.有意义除了让老客户乐于参与外，还得想办法让老客户记得住。要让消费者记得住，只有那些对他有意义的人和事才会让消费者去记住。所以，我们要将自己的品牌与消费者最重要的信息进行捆绑。 我已经结婚14年，基本每五年拍一次结婚纪念照。当年给我拍婚纱照的罗门婚纱，每年在我结婚纪念日来临之际，都会提前给我发短信，告诉我诸多在结婚纪念日哄老婆的招数。每每想起那些妙招迭出的主意，我一辈子都不会忘记这家叫罗门婚纱的摄影店。 总结一下：老客户营销虽然说的是“三心二意”，其实正是强调要对老客户一心一意。用心去和老客户接触，老客户自然会用心回报你。
一、领导力是根本
企业的营商环境已经从工业时代进入互联网时代、大数据和人工智能时代，从稳态经济进入动态经济，从线性的、连续的环境变为突变的、非连续的环境。在这样的背景下，更需要灯塔指明航向。如何看环境，领导力是根本。1.如何理解领导力一个企业只能在其领导者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其领导者所能达到的思维空间所限制。领导力是在管辖范围内能够正确地规划组织的发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员的决策与行为，从而实现企业效益最大化的能力。领导力本质上是一种影响力，一种场力，让追随者心甘情愿地改变自己，主动改变自己的态度、价值和行为。任正非说：“什么是好领导？在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”领导力是根本，领导力是带领企业持续健康发展的核心关键。现代社会，领导力需要从英雄到职业化的转变，需要从个人能力转变为组织能力。组织领导力是一种组织能力，实现资源分配，同时控制、激励和协调群体活动，使之相互融合的能力，个人领导力是组织领导力的一部分。马云的领导力深深影响着阿里巴巴的发展壮大，如今马云辞去阿里巴巴的核心职务，但阿里巴巴仍然飞速发展，不是马云不重要，而是马云的领导力已经内生为组织的核心能力了。领导力贯穿战略与执行，组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述。管理大师拉姆·查兰在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》中对此做了详细分析。图4-3组织领导力是不同能力的组合从图4-3可以看出，组织领导力不是单纯几种能力的组合，而是从高层管理人员到基层员工都应该具备的、不同能力的组合。这就要求各个层级都有其完善的领导力要求，且能够与各个层级的关联人群进行充分的互动、沟通和理解，并能满足其要求。2.领导力与管理对于初创型企业，领导者和管理者可能为同一个人，有胆识、有魄力、执行力强，能够促使企业的战略快速有效地落地执行。但是随着企业的发展，个人精力和能力覆盖范围的限制，企业领导者和管理者需要分离，也应该分离。领导者和管理者的主要区别是：第一，具备领导力的一般为领导者，其需要对团队未来负有责任，需要时刻关注外界变化，同时在组织内部发动顺应变化和挑战的变革，领导者做正确的事。“领导”是引领众人去他们从未去过的地方，“管理”是为了实现有限资源的有效利用。“领导”是要改变现状，“管理”是维持现有的秩序和保证效率，关注战略的落地性，承接战略的落地执行的。第二，领导力注重设计和协调，管理关注制度、流程、分工和考核。管理关注的是确定的职能定位，明晰的组织架构，顺畅的工作流程和汇报关系，明确的部门及岗位职责分工和绩效考核。随着企业分工更加专业和细化，大量工作需要跨部门协调，管理制度难以全部规定清楚，因此，需要领导力打破官僚主义进行设计、优化和协调。参考阅读：马云公开信教师节快乐！各位阿里巴巴的客户、阿里人、阿里巴巴的股东们：今天是阿里巴巴19周年。我怀着激动的心情向大家宣布：经董事会批准，一年后的今天，也就是2019年9月10日，阿里巴巴20周年，我将不再担任阿里巴巴集团董事局主席，现任阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）将接任董事局主席一职。我从今日起会全面配合张勇，为我们的组织过渡做好准备。在2019年9月10日之后，我将继续担任阿里巴巴集团董事会成员，直至2020年阿里巴巴年度股东大会。这是我深思熟虑、认真准备了10年的计划，今天得以实现，要感谢阿里巴巴合伙人的认同，感谢阿里巴巴董事局的批准，也要感谢所有阿里巴巴的同事们及他们的家人，正因为过去19年大家对我的信任、支持和共同努力，让我们有足够的自信和能力迎接这一天。这标志着阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、人才文化的企业制度升级。1999年，和大家一起创办阿里巴巴的时候，我们矢志建立一家让中国和世界骄傲的公司，让公司能够持久发展102年。我们知道谁都不可能陪伴公司102年，公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队，公司不可能只靠几个创始人，更何况我深知从能力、精力和体力的角度，任何人都不可能永远担任公司的CEO和董事长工作。10年前我们就问自己这个问题，如何保证马云离开公司以后，阿里巴巴依然健康发展？我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这10年来，我们从未停止过努力和实践。我受的教育让我成为一名教师，能够走到今天我非常幸运。为公司未来负责也为自己负责，应该让公司里更年轻、更有能力和才华的人来担任领导工作，继续传承“让天下没有难做的生意”这个伟大的使命。我们帮助全世界的中小企业、年轻人、妇女发展的使命和愿景让我们激动不已，这是我们的初心，也是我们的福报和责任，真正相信并实现这样的使命就需要更多马云、数代阿里人去为之奋斗。今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。事实上，自2013年我交棒CEO开始，我们已经靠这样的机制顺利运转了5年。我们创建的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。我深信，今天阿里巴巴合伙人制度和阿里巴巴所捍卫的文化，假以时日，将会越来越赢得客户、员工和股东的支持和拥护。1999年创始之日起，我们就提出未来的阿里巴巴必须要有“良将如潮”的人才团队和迭代发展的接班人体系。经过19年的努力，今天的阿里巴巴无论是人才的质量和数量都堪称世界一流。作为教师出身的我，看到我们今天的团队、领导群体、以使命价值观驱动的独特文化，以及不断涌现出的一大批以张勇为代表的杰出商业领袖和专业人才，我深感自豪！张勇加入阿里巴巴已经11年，自担任阿里巴巴集团CEO以来，展现出了卓越的商业才华和坚定沉着的领导力，连续13季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长。他具有超级计算机般的逻辑和思考能力，坚信使命愿景，勇于担当，全情投入，敢于站在未来创新设计新型商业模式和业态。他被评为中国2018年最佳CEO排名第一，这份荣誉当之无愧！他和他的团队已经赢得了客户、员工和股东们的信任和支持。阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，我认为这是我现在最应该做的最正确的决定。这几年我和张勇的合作配合经历，让我对他和他领导的新一代阿里巴巴领导团队充满信心！关于我自己未来的发展，我还有很多美好的梦想。大家知道我是闲不住的人，除了继续担任阿里巴巴合伙人和为合伙人组织机制做努力和贡献外，我想回归教育，做我热爱的事情会让我无比兴奋和幸福。再说了，世界那么大，趁我还年轻，很多事想试试，万一实现了呢？我可以向大家承诺的是，阿里巴巴从来不只属于马云，但马云会永远属于阿里巴巴。马云2018年9月10日3.领导力与执行力执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是把战略规划转化为效益、成果的关键。领导力与执行力两者的关系是领导力决定执行力。首先，领导制定的企业战略应该是可执行的，如果脱离了外部环境，内部资源和能力根本不能支撑战略落地，说明该战略本身不具备可执行性，则无需再谈执行力的问题。其次，战略具备可执行性后，领导力需要通过明确的发展目标与责任人，合理的组织架构，完备和顺畅的制度、流程、沟通机制，配套的考核和激励体系等，传导到各级员工，这些传导机制其实也是组织领导力的构成要素。如果员工的执行力出现问题，多半也是这些构成要素出现问题。比如制度不健全、管理链条冗长或断层、监督检查不及时、企业文化导向不支持、员工知识和能力及素质与岗位要求不匹配等。4.领导力是可以培养的领导力不是与生俱来的，更不是虚无飘渺的东西，而是可以在激烈的竞争环境下经过千锤百炼沉淀在领导者身上的相对稳定的品质，是可以经培育而形成的。就是提升领导者的境界，就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限，把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，做出以前想都不敢想的那种成就。为了实现持续健康发展，每个企业都必须高度重视领导力和组织领导力的培养。企业可以从四个方面提升领导力，如图4-4所示。图4-4提升领导力的四个方面第一，强化领导者的战略自信与战略定力。企业持续健康成长的最大瓶颈是领导者自身。通俗的表述是：一个企业再好好不过它的一把手，一如金字塔再高高不过它的塔尖。因此，领导者应该全面提升自身能力，寻找战略机会、识别重大风险，强化战略自信，通过权责利的合理分配，实现简化管理、权力下沉。在企业实现战略目标的过程中，领导者应该培养战略定力，关键时刻力排众议，兼顾短期经营利益与3~5年长期战略发展规划。第二，打造企业的组织洞察能力。企业的发展决策和工作分工应该依据对趋势、对产业、对竞争对手、对客户、对自身的分析和判断为基础。但由于个人的视野和能力是有限的，企业如果想要保持持续健康的发展，需要将个人能力转化为组织能力，建立市场分析体系，让各部门、各层级领导能够承担相应的市场洞察职能，接触市场分析结果，以辅助其正确决策。第三，开发并执行系统的领导力培养计划。领导力培养方案中，针对各层级干部，设定目标须有侧重：高级干部侧重战略规划和决策能力；中级干部注重理解力、执行力、沟通力，能够理解战略目标和定位、进行战略分解，并监督执行效果；基层干部侧重执行力，匹配部门和岗位职责，进行有针对性的培训。第四，建立并发展系统的组织领导力。企业需要明确中长期战略规划，并匹配相应的组织和流程变革。在组织领导力培养计划中，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略规划目标导向，提高面向客户的组织性领导力，最终实现商业成功。素质模型又称胜任力模型或资质模型。素质模型是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。企业可以通过建立领导力素质模型用于干部的招聘、选拔和培养。华为在实践中通过对几十位成功的高级管理人员的访谈、分析和归纳总结出华为的战略领导力素质模型。华为战略领导力素质模型围绕“客户、组织和个人”三大核心模块。如图4-5所示。图4-5华为战略领导力素质模型第一模块是发展客户能力；第二模块是发展组织能力；第三模块是发展个人能力。共包含9个关键素质，后来被衍生为华为干部选拔评价指标。如表4-1所示。第一方面，发展客户能力。第1条，关注客户这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。客户既指现在的，也指潜在的；既包括外部的，也包括内部的。第2条，建立伙伴关系这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。第二方面，发展组织能力。第3条，团队领导力这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点，鼓舞团队成员解决问题，以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。第4条，塑造组织能力这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。第5条，跨部门合作这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作，提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。第三方面，发展个人能力。第6条，理解他人这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露，或只是部分表达出来的想法、情绪，以及对其他人看法的行为特征。第7条，组织承诺这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。第8条，战略思维这是一种在复杂模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题，制定战略性解决方案的行为特征。第9条，成就导向这是一种关注团队最终目标，并关注可以为企业带来最大利益的行动的行为特征。表4-1华为战略领导力的九个关键素质
不学诗，无以言
为什么作者要频繁引用《诗经》呢？因为《诗经》作为儒家的“六经”之一，一直都非常受重视。孔夫子曾经教育他的儿子孔鲤说：“不学诗，无以言。”这并不是说没有学过诗的人，就没有办法说话了，而是指你对《诗》这种高度凝练的语言艺术没有感觉，没有修养，那么你说话写文章，都会缺乏文采条理；你的思想境界就不可能得到广泛传播，更不可能流传后世。一说到中国文学，一般人多会想到唐诗宋词，唐诗宋词就是中国传统文学的最高成就。现代的西方人对中国的历史文化充满了好奇心，我接触过一些外国诗人，他们非常羡慕中国的历史文化，因为在他们看来，历史上的中国是一个全部由诗人治理的浪漫国度。大家看看唐宋时代，上至皇帝宰相，下至贩夫走卒，可以说人人都会写诗，人人都是诗人。这个就太神奇了！堪称世界文化史上的奇观！中国古代为什么会形成这样的文化奇观？往上追溯，就要追溯到孔夫子对《诗经》的态度。作为儒家的“六经”之一，“不学诗，无以言”这样的理念，已经深深地印入传统士大夫的灵魂深处，也被全体中国人所接受。我曾经帮成都市文联编辑过一部古体诗集，作者都是成都诗词学会、楹联学会的会员。他们中绝大多数人，都是在职或已经离退休的干部、公务员，所以也有人戏称这些作品为“干部体”。不管这些“干部体”写得好不好，有多少文学价值，起码可以看出，他们的潜意识里面，就是有这个“不学诗，无以言”的心理认同，就是想要通过诗的形式，来表达自己的人生体验和人生抱负。一个做了官的人，不会诌几句诗词，不能舞文弄墨，那这个官做得再好，也嫌美中不足。
六、天人相与
天人相与是汉儒的一个基本信念，无论是《白虎通》抑或是在《春秋繁露》中，这种思想都有很详尽的阐发。实际上，《易传》之“近取诸身，远取诸物”一直是中国古代思维方式的一个基本特点，这与黄俊杰教授所说的“联系性思维方式”有关，依黄先生之研究，人身之小宇宙与天地大宇宙“声气互通”之联系在《黄帝内经素问》之《人副天数》（及《淮南子》之《精神训》）之中已经定下了基调。其中有三项基本内涵：一是宇宙间的事物都具有“同质性”（homogeneity），一气贯通，所以可以互相感应或类推。二是宇宙中部分与部分之间互渗互透、交互影响。三是宇宙中部分与全体之间也是交互渗透、影响的关系。145　　因此，宇宙发生的一切事情都与人间有着千丝万缕的联系。也就是说，一切“自然现象”都是一个“索引”、一个“指引”，它总是指向它之外的领域。于是，“天灾”指向的是“人祸”，“天文”指示“人文”。而既然上天有好生之德，那么，这种种的“指引”最终都会显示出一个“仁”字，“天意”即“仁意”。这种思想一直贯穿于宋明理学之中。在论述王阳明万物一体的思想时，忽视这个环节是不妥当的。尽管它并不是王阳明思想的重点所在，但毕竟亦是其思想世界中有机之一环。王阳明关于天人相应的论说多见于奏疏等公文之中，也就是说多属于“政治性的论域”。自然性的灾害（旱灾、水灾、冰雹、地震等）在王阳明看来，并不有悖于万物一体之仁，亦无悖于天地好生之大德。恰恰相反，它亦构成天人一体相应的一个重要表征。《气候图序》一文最能体现这一思想：气候之运行，虽出于天时，而实有关于人事。是以古之君臣，必谨修其政令，以奉若夫天道；致察乎气运，以警惕夫人为。故至治之世，天无疾风盲雨之愆，而地无昆虫草木之孽。孔子之作《春秋》也，大雨、震电、大雨雪则书，大水则书，无冰则书，无麦苗则书，多麋则书，蜮蜚雨、螽蟓生则书，六鹢退飞则书，陨霜不杀草李梅实则书，春无水则书，鸜鹆来巢则书。凡以见气候之愆变失常，而世道之兴衰治乱，人事之污隆得失，皆于是乎有证焉；所以示世之君臣者恐惧修省之道也。146天时与人事一体相应、相感，其旨趣则重在“人事”（政令与人为），让管理者（君臣）“兢惕”“收敛”。中国幅员辽阔，自然灾害现象频仍，天人相与思想成了士人批评朝政的一个有力资源。此相应、相感乃出于“上天仁爱”：迩者窃见皇上以彗星之变，警戒修省，又以虏寇猖獗，命将出师，宵旰忧勤，不遑宁处。此诚圣主遇灾能警，临事而惧之盛心也……今幸上天仁爱，适有边陲之患，是忧虑警醒，易辕改辙之机也。147　　古人把“天灾”视为“人祸”，而不断对权力之运用“警戒修省”；今人则把本是“人祸”的东西说成是“天灾”，而肆无忌惮一味弄权，既欺人，更欺天!
第一节招人用人是头等大事
第九节劳逸结合——写稿子非得加班熬夜吗
前面提到，加班熬夜、太苦太累是“谈写色变”的主要原因之一。东汉刘祯有诗曰：“驰翰未暇食，日昃不知晏；沉迷簿领书，回回目纷乱。”把文秘人员埋头文稿，忘记用饭，不知早晚，头昏眼花的状况描写得十分形象。的确，文秘人员加班加点、熬更守夜是常有之事，有的甚至因为经常超负荷工作，长期处于身体和精神“双重”紧张之中，身体也处于亚健康状态。用一句玩笑话说，那就是“写文稿的人没得朋友”，原因就是长期在待在办公室写作，疏于联络感情，连朋友都疏远了。那么，写稿子非得加班熬夜吗？围绕这个话题，探讨两个方面的问题：一是为什么会加班；二是如何才能少加班。1.为什么会加班有三个因素：动机、能力、效率首先，动机。如果说有紧急工作任务，或处理突发事件，或近期确实有重要任务需要攻坚，这样的加班在所难免，这是文秘人员“打硬仗”的必备素质之一。但有的人动机并不在此，而是搞形式主义，故意做给领导看。他们信奉“灯光为领导而亮”“领导不走我不走”“唯时长论”“坐班不做事”等原则，即便完成了工作任务，也要等领导走后才会走。有的上班不认真，下班后以加班的名义刷存在感，然后第二天还专门给领导报告，昨晚加到几点才回家，以博得领导一句“你辛苦了”的安慰，形成非常努力、非常敬业的假象，树立没有功劳也有苦劳的形象。有的公司领导会按照加班的多少给绩效工资，让加班成为一种公司文化。有的人底薪不高，加班有加班费，觉得自己回家也没事，于是就在公司混点加班费。有媒体曾发起“你觉得‘形式主义加班’有必要吗”的在线调查。有87.5%的人认为“形式主义加班”没有必要，只要高效完成工作就好了；5.9%的人担心不加班领导会看不到自己的努力；只有4.3%的人认为“形式主义加班”可以营造奋斗氛围。可见，绝大部分人对形式主义加班是反感的。其次，能力。加班与能力密切相关。其中，一些人责任心强，坚持“事不过夜”，把加班看作是一种应尽的责任，如果当日的工作没有完成，就要加班把它做完，以免耽误第二天的工作，这样的员工有责任心、事业心，精神值得鼓励。但如果仅有责任，而不注重个人能力和水平的提升，就没抓住关键。一些睿智的公司负责人，他们会想出各种各样的办法提升员工的技能，比如进修、培训、挂职锻炼等，让员工在不加班的情况下，创造更多的剩余价值。也就是说，即便不加班，但是公司依然能赚钱，员工的工资依然很高。最后，效率。工作量=工作时间×工作效率。所以，在工作量一定的情况下，效率越高工作时间就越短。但大多数人忽略的是，在加班熬夜期间的效率远不如8小时工作时间内，如果效率低下，即便工作时间长，其工作成效也是不理想的。也就是说，当你白天完成不了工作的时候，晚上接着做，休息不足，导致第二天效率更低，这是一个恶性循环。有些朋友虽然工作积极性很高，但缺乏统筹，当惯了“随意先生”，“西瓜”“芝麻”一把抓，瞄不准方向，打不中靶子，遇事分不清轻重缓急，白天精力不集中，晚上熬夜“练武功”，看似一直在忙，却“忙而无功”。好了，现在回到“写稿子非得加班熬夜吗”这个问题，我的答案是不。2.如何才能少加班的五个建议其一，端正动机。写文稿与推动工作、抓好业务一样，都需要坚持结果导向。最终看是否达到领导满意的预期效果，是否写出领导满意的精品文稿。如果没有成果，中间过程就是做无用功。因此，少加班的首要因素就是坚持结果导向，拿成果说话，凭实绩交卷，看做功不看唱功，不搞形式主义，不以加班熬夜的外在表现博得同情，而以高质高效的精品力作赢得认可。其二，提升能力。高效写作的一个重要前提，就是培养练就较强的写作技能，公文写作能力是多方面的，包括思考谋划能力、解决实际问题能力、文字运用能力、沟通协调能力、团队协作能力等，通过写作的实战实践历练，努力做到得心应手、手到擒来。其三，统筹兼顾。我们提倡实干苦干，但不是“蛮干”，在“埋头拉车”的同时必须“抬头看路”，否则就容易走弯路，甚至南辕北辙。因此，要注重工作方式方法，分清轻、重，缓、急，分清整体、局部，分清大小、先后，做到审大小而图之，酌缓急而布之，连上下而通之，衡内外而施之。同时，要善于总结技巧经验，形成规律性认识，一旦接受任务，借助经验和规律快速有效应对处理。其四，超前谋划。未雨绸缪打好工作提前量，对可预知的工作早做准备，提前谋划。对临时交办的工作快速反应，抓紧办理。对有时限要求的任务千方百计，按时完成。对没有时限要求的任务，尽快完成，越早越好，不拖泥带水、拖拖拉拉。总之，“不打无准备之仗”，日常多“备战”，才能在关键时刻拉得出、冲得上、打得赢。其五，沟通汇报。工作任务的具体要求不是一成不变的，随时可能调整变化，如不及时沟通汇报，按照先前的要求准备，等到完成时候才发现做了“无用功”，那就悔之晚矣。沟通汇报的好处：一是可以掌握领导最新的要求；二是可以及时得到领导的正确指导；三是可以让领导了解工作的进度。
第四章战略解码
战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。“战略”这个词来源于军队，“战略解码”也是来自于军队为夺取胜利所进行的方法论研究。借鉴军队成功的战略解码方法论，企业在正式启动长中短期战略目标行动前，为了保障战略目标的实现，由公司最高领导者组织战略规划团队和战略执行团队，对目标、策略、关键任务、组织资源、团队士气进行充分研讨和审视，最终达成“统一思想、统一目标、统一策略、统一行动”的过程，就是企业版的“战略解码”。
五、药店发展的新业态
对于药店行业来说，这是一个变革的时代，一方面“医药分家”、处方外流、消费升级等促使药店行业规模持续提升；另一方面，新零售、新营销、保险+医药零售等新业态让药店行业经营者应接不暇。同时，资本大规模参与连锁药店并购整合，连锁药店迎来“上市潮”。但我们应该看到药店行业还是一个比较“传统”的行业，它只服务于三公里半径内的人群，信息化程度较低，在新业态之前容易显得无所适从。迎接新业态需要“新工具”，市场上也出现了一些服务于药店行业的信息化、智能化工具，比如营销工具、门店管理工具、采购工具、医疗服务接入平台，等等。连互联网巨头阿里、腾讯都已加入，微信推出了“智慧药店”，支付宝推出了药店营销、金融服务。复星医药启动“星邦健康”项目，为药店提供营销、医疗、保险、品种合作等一揽子综合服务，拟全面赋能药店，推动医药新零售发展，“让天下药店没有难做的生意”。日前，动脉网记者采访了星邦健康总经理王浩，与其交流了医药零售行业新业态，以及星邦健康在全面赋能药店上所做的布局。1.营销、医疗、保险，多维度赋能药店王浩此前在默沙东、阿斯利康等外资药企任职，负责互联网创新、营销等业务，主导开发了数款医生工具、医生社区产品和应用，有多年的医药数字化营销经验。之后，王浩加入复星医药，负责医药互联网运营、投前投后管理等业务，在工作中与复星医药产业公司副总裁、万邦医药联席CEO李胜利在医药新零售运营上碰撞出火花，认识到了零售药店有非常强的信息化服务需求，在新零售业务浪潮的冲击下，他萌生了做药店赋能服务的想法。“一些药店企业主告诉我们医药新零售势头正盛，他们也想做新零售门店，但是不知道该如何着手，也没有比较可行的方案，所以我们就想从‘赋能’的角度来帮助药店，为其提供系统化、可复制的新零售方案，提供一系列的新工具，帮助其业务升级、经营上量。”王浩说。动脉网工作人员此前展望过药店“互联网+”的典型场景：患者可以在药店进行简单的检查，并通过药店的远程问诊设备上传检查结果，不用到医院排队，可以与医生进行在线沟通和诊疗。医生开具的电子处方实时传送到药店，药店对处方进行审核并给出专业的用药建议。如果药店一些药品缺货，药师提交需求之后可以直接通过后台上报给药企/流通企业，后者在最短的时间内完成配送，不耽误患者用药。同时，针对慢病患者，药店将配备专业的药师对其进行康复指导，提醒其在生活中的注意事项，零售药店也能承担一部分医疗功能。在管理上，药店充分调动员工的积极性，管理层也能轻松掌握一线门店的运营情况，甚至是员工个人的工作表现。这些场景对应的是药店的“互联网+”工具，比如远程诊疗平台、B2B医药电商、门店管理工具、营销服务工具。而星邦健康要做的就是将以上工具“集成”，为药店提供整合式的服务和工具。王浩告诉动脉网记者，星邦健康将从创新医疗服务、CRM会员精准服务、保险服务、产品服务等方面入手，为药店赋能，如图5-5所示。精准CRM服务平台是基于客户大数据的会员精准服务平台，支持多渠道精准营销、单品营销、关联营销、会员人脸识别等服务；工业混合销售平台包括工业品种引入、动销拉动、海外保健品等区隔性品种合作。保险服务覆盖多种疾病的带病投保服务，面向C端的多种健康险销售；创新医疗包括远程问诊/电子处方/远程审方/人工智能眼底筛查等创新医疗服务；其他如微商城、微官网、店员考勤、远程巡店、防盗则覆盖门店日常经营情况。图5-5星邦健康服务体系2.4个月已覆盖超千家门店王浩告诉动脉网记者，星邦健康项目在2017年年底启动，目前已经与多家连锁药店达成合作，覆盖了1000多家门店，2018年年中将覆盖3000家以上门店。同时，星邦健康与Airdoc合作，推出了眼底AI筛查服务，方便药店用户进行眼科疾病早筛。另外，星邦健康与保险公司合作的专病保险、健康险产品也将陆续上线。从2017年年底到2018年4月份，星邦健康能够快速打开市场，整合式服务能力是其重要优势，除此之外，复星医药及复星集团资源也能帮助星邦健康快速拓展市场。王浩表示，能够快速在药店推开，主要源于对药店需求的把握。比如在处方外流这个点上，药店想承接处方外流，需要考虑怎么接、接不接得住的问题，如果有一个平台能够打通医疗资源，获得电子处方，同时对店员进行培训，提升他们的药事服务能力，药店就有了承接处方外流的能力。同样，在产品服务和营销服务上可以帮助药店和工业企业对接。先拿到产品，做动销，提升其品种运营能力。再通过数据分析、会员营销管理等方式，提升门店会员的依从性，降低会员流失率，在保证成交量和回头率的基础上，全面提升门店业绩。记者问；“星邦健康商业路径如何实现？”王浩表示，前期将主要集中于产品和服务打磨，免费推进到药店，后期将考虑以产品代理、软件服务收费、投资金融产品等来逐步实现商业模式的贯通。综合而言，星邦健康是一个“需求驱动型”项目，能够通过清晰的市场洞察能力获取需求，并快速进行产品或服务迭代，来满足市场需求。其集成式的一揽子解决方案为药店业态升级提供了便利，可以赋能药店，将医药新零售模式快速复制到全国范围。技术发展本身是一个不断解决问题的过程，在医药零售大变革的时代，互联网工具或平台肯定还有更多的发力空间。而类似星邦健康这样的项目，以其专业背景、资源整合优势，能够快速打开市场，或将成为医药新零售有力的推动者。
二、不知道不同业务组合的战略意义
一些企业的业务组合看起来很丰富，但不同业务为什么要存在，它们之间是什么关系，每一种业务的竞争优势如何体现，这些问题都没有一个清晰的答案。实际上，这些企业的业务结构大都是随机产生的，有的是跟风模仿，有的是客户要求，有的是基于生产设备，有的是基于资源条件，还有的是基于领导偏好，“散兵游勇”拼凑在一起，又如何能在竞争中取胜呢？
四级文件××-04-146开模申请单开模申请单
表单编号：××-04-146/A0
（三）阿米巴股权激励
阿米巴是一个独立核算的经营单元，并且形成金字塔结构，一个一级阿米巴包含多个二级阿米巴，一个二级阿米巴又包含多个三级阿米巴，以此类推。阿米巴股权激励，概括起来主要有以下几个关键要点：1.用于激励的股份来源于本巴我们知道，很多时候容易把股权激励做成股权分配或股权买卖，没有激励的成分在里面。一方面是在方案中没有将行权条件与激励对象的业绩承诺关联起来；另一方面在激励对象行权购入股份之后，由于他的股份占比不大，所以他的个人业绩好坏对上市公司的股票价格的影响很难显现出来。就算不是上市公司，对公司利润的影响也不明显。比如研发总监，通过产品合并、材料共用、生产工艺改造等方法，使得公司的产品成本全年算下来降低了500万元，但这是不是意味着公司利润增加了500万元呢？不一定，就算是增加了500万元的利润，研发总监的股份只占整个公司的0.2%，相当于我可以多得到1万元的收益，还不一定是现金分红，因为不太可能把当年的利润全部分完。这位研发总监的积极性能在多大程度上被激发出来呢？研发总监好不容易降低了500万元成本，可是由于生产部门的错误，导致材料浪费、半成品和成品报废，结果损失了600万元。如果没有其他因素出现，公司今年肯定比去年的利润少了100万元。而阿米巴股权激励就不一样了，研发总监的股份来自研发中心这个阿米巴，公司给你0.2%的股份，如果折算成研发中心的股份，那就可能是20%了。而且阿米巴是内部交易、独立核算的，这降本得来的500万元就是研发中心阿米巴的收益。还按刚才分红的算法，可以分到500×20%=100万元。激励效果你说大不大？也许你会问，那阿米巴又不是法人实体，只是一个虚拟的经济单元，哪来的股份呀？这里有两种情况：（1）虚拟股份虚拟股份主要是针对利润分红，不对资产具有表决权。这个很容易做到。每个部门在成立阿米巴之前都需要进行资产盘点，如果是轻资产的部门，可以按前3年平均利润作为测算总资产的依据（方法见第六章）。有了各个巴的资产或估值，再参照9D股权激励模型就可以确定每一位激励对象在本巴的股份了。也就是说，股份来源于本巴，与同一公司的其他巴没有关系。等到有一天各巴的虚拟股份需要转为公司的实股时，反过来折算一下即可。比如前面那位研发中心总监持有研发中心巴的20%的股份，而研发中心的资产或估值又占整个公司的10%，那么这次总监占公司的股份就是20%×10%=2%。这是自下而上的做法。（2）注册实股由于阿米巴不一定都是工商登记注册的法人实体，若要实施注册股东的股权激励就只能采取自上而下的做法，具体操作方法与虚拟股份相反。比如公司统一实行股权激励，你分得了整个公司2%的股份，但你是归属于研发中心巴的，研发中心巴又占公司总资产或估值的10%，那么就相当你占了研发中心巴20%的股份。但在股权激励协议中一定要明确，在不做资本变更或上市的前提下，你的股权收益只能来自于研发中心巴。2.个人股份分散在上下三级有关联的阿米巴中笔者在另外一本书《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》中特别强调过，由于阿米巴之间是内部交易、独立核算、自负盈亏，就可能导致巴长过于关注短期利益、局部利益、物质利益，从而可能会损害整个公司的长期利益、整体利益、精神利益。因此，笔者提出在实施阿米巴模式时一定要加强三大平衡，即：长期利益与短期利益的平衡、局部利益与整体利益的平衡、物质利益与精神利益的平衡。话虽然有道理，可是如何在机制保证呢？靠大家的道德、觉悟是不行的，也不是长久的、普遍的。这种机制体现在多方面，我这里只介绍激励机制，其他方面大家可以详细阅读笔者的《人人成为经营者》和《阿米巴核能》两本书。司马迁早在《史记》中就对人性做了精辟的分析，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。你要一个小巴长来关心整个公司的利益？我也不说不该关心，毕竟“毛之不存，皮将附焉”？可关键是怎么关心？对他有什么好处？阿米巴股权激励就能解决这个问题，我们采用的是“阿米巴三级股份模型”。比如你是一个三级巴的巴长，按照上述第①条的说法，你的股份来源于你所在的某个三级巴，那么其中一部分的股份要放到你的上级巴和上上级巴，即二级巴、一级巴里。具体操作方法详见“纵向激励”。3.阿米巴的股份可动态折算成公司的股份上面虚拟股份、注册实股都介绍了阿米巴的股份在某种条件下可以自下而上折算成公司的股份，也可以将持有公司的采取自上而下方式折算成你所在的阿米巴的股份。这个都比较好理解，操作也不难，但难就难在“动态”二字。张三、李四、王五是同一级别的三个销售区域经理，公司在进行股权激励时，大家都拿到了一样份额的股份期权，但是折算到各巴去，由于每个销售区域的资产或估值都不相等，因此每个人占各自所在区域巴的股份也就不同了。这是原始的公平。3年以后，每个区域的经营状况肯定会发生变化，从而导致每个区域巴的资产或估值相对初始时或增或减，或多增或少增。行权期到了，大家都需要有条件地购入当初承诺的股份配额，但是需要根据各区域巴现有的资产或估值来计算。如果你的区域增长较多，获得的就不止当初的股份配额，反之则少。具体操作方法详见“横向激励”。（四）纵向激励和横向激励我们在经营管理中经常会遇到这个问题，一个优秀的管理人员不愿意去培养新的下属，或者是一个优秀的研发人员不愿意培养新的工程师，或者是一个优秀的业务员不愿意带新的业务员，就是因为没有涉及利益。因此，我们要鼓励阿米巴去做裂变或组合，我们现在成立阿米巴，如果将来阿米巴做大了，还可以裂变延伸二级阿米巴、三级阿米巴。由于阿米巴经营模式的特点是可以不断地分裂或合并，分裂与合并的方向有两个：一个是阿米巴横向裂变或合并；另一个是阿米巴纵向裂变或合并。如图5-3所示。图5-3阿米巴经营模式的分裂与合并1.纵向激励阿米巴可以纵向裂变或组合。在进行阿米巴股权激励时，也要分两种情况：未裂变和组合时，有裂变和组合时。第一种情况，阿米巴未裂变和组合时。当阿米巴组织体系处于静态的时候，也就是阿米巴的个数、级数都没有变化，也没有出现把某个二级阿米巴A2调到另一个一级阿米巴B的旗下，这时“阿米巴三级股权激励模型”操作分为五步：第一步：确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。第二步：确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。第三步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。第四步：确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。第五步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。下面详细介绍这五步的思考要点与操作细节。（1）确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。股份配额的方法请参考“9D股权激励模型”，在此就不再详述了。总之，通过技术手段得出以下人员可以获得公司股份期权的配额结果（局部）。如表5-7所示。表5-7激励对象在总公司的股份配额(T)其中，营销副总裁吴××、华南销售区总经理钱××、广东省销售经理李××是纵向垂直的管理关系。（2）确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。前面我们介绍了实施阿米巴模式的“三大平衡”，其中一个是“局部利益与整体利益的平衡”。你怎么在机制上保证营销副总裁吴××会主动关心营销系统以外的各巴的利益及整个公司的利益呢？因为阿米巴模式是内部定价交易、独立核算的，似乎在引导各巴长只关心自己，只关心短期，为什么这样说呢？我们先看看阿米巴模式的几个要点：定价交易：生产中心的每一个产品都是通过定价卖给营销中心的，如果生产中心浪费了材料、报废了半成品、成品，即生产中心增加了成本，但卖给营销中心的价格是不变的。独立核算：营销中心的核算公式是“销售收入-商品成本-营销费用-税金-其他相关费用=销售利润”，而商品成本是与生产中心事先就定好了的。因此，生产中心成本的增加是不会影响营销中心的利润的。从以上两点来看，如果你硬要把营销副总裁的股份分一部分给总公司，或者分一部分给生产中心，似乎有点牵强，分出去的那部分股份的收益与吴××的主观努力没有关系。因为老板想实施“三级股权激励模型”，你总得给出一个合情合理的说法吧？事实上，人与人之间的矛盾冲突大部分是来自观点、理念的冲突，只要把话说明白了，大家都理解并接受了，也就相安无事了。说服力，这是任何一位领导者、管理者都必修的功课。现在我们就一起来给吴××一个说法，让他接受“三级股权激励模式”，同意把自己一部分的股份放在总公司或生产中心。目的是让吴××除了关心本巴利益，还要关心整个公司的利益，这样就可以预防或减少他为了有利于营销系统巴而做出有损于整个公司的事情。我们给出的理由如下：A.大河里没水小河里干如果只有营销中心盈利1000万元，而采购中心、研发中心、生产中心、物流中心等都亏本，而且加起来亏本了1200万元，那就意味着整个公司亏损了200万元。也就是说，整个公司都处于难以维持的危险境地，你拿资金、拿本巴的股份分红还能拿多久？我们并不是要搞平均主义，是允许一部分人先富裕起来，个别中心亏损或者没有达到利润指标，他们拿不到奖金、拿不到股份分红是有可能的，但首先得保证公司的存续、公司的安全。B.一条绳子上的蚂蚱营销中心之所能够盈利，主要原因也是营销4P做得好，但是不要忘记，4P中的产品Product）、价格（Price）就是公司的各个中心、各个部门共同作用的结果，营销中心最多在渠道（Place）、宣传（Promotion）上相对独立完成工作。研发中心没有好的产品，营销中心能把黄土卖成黄金吗？采购、制造的成本高了，无论怎么内部定价，最终也是要转移到产品上的。这样一来，销售毛利就低了。如果想保持内部产品没涨价之前的毛利率，即售价也涨，但这势必会增加渠道、宣传上的费用，或者竞争压力大大增加，甚至也完成不了销售任务，达不到营销中心的利润目标。所以，营销中心能够盈利，是不是也有研发中心、生产中心、采购中心等兄弟单位的一份贡献？C.不要把鸡蛋放在一个篮子里生产中心报废了那么多半成品、成品也只是偶然的，只要保持在正常损耗比例、及时完成交货，他们的盈利还是比较稳定的，风险不大，因为在内部交易定价时，这个定价是包含了一个正常损耗比例的。营销中心虽然有时候盈利较多，但风险也大。谁敢保证广告做得越多，产品售价就一定越高？谁敢保证让利给代理商越多，销量就一定越大？万一营销中心亏损而整体公司有盈利呢？人家的奖金、分红那么多，你却口袋空空，你还能不能保持斗志就难说了。就算你还有斗志，你的团队成员呢？吴××同意了老板的观点，但他还会问了两个问题：一是跨越的级数：要跨多少级？是不是每位激励对象的股份都要放一部分在总公司？二是各级的比例：我的股份配额总数中，总公司放多少？我所在的阿米巴放多少？这正是我们设计方案要考虑的事，如果老板回答了吴××为什么要这么做、如何做的疑问，那么吴生下面的营销兄弟们就让吴××拿着图5-4去说服老板。图5-4营销系统三级股权激励各级比例第一，跨越的级数。根据笔者多年的咨询经验、若干咨询案例得知，最多跨越三级。也就是从你所在的巴算起，往上数三个行政级别，并且是直系的。假设你是广东省级销售经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：广东省巴→华南区巴→营销中心巴，再往上就是总公司了，不需要。假设你是华南区总经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：华南区巴→营销中心巴→总公司。假设你是营销中心副总裁，那么往上数就只有两级了：营销中心巴→总公司，不需要硬造一个三级阿米巴。总有人问为什么只是三级而不是四级或者两级阿米巴？管理学并不是纯粹的数学，数学解决不了的问题就要上升到哲学来解决，哲学解决不了的问题就要上升到宗教信仰来解决，所以这个问题就不应该这么问，因为当我说是四级时，你同样可以问“为什么是四级而不是三级或五级？当然，首先我说明这是一个经验判断值，但也不是空穴来风，因为经验值告诉我们，大多数人最多只能关注到往上三级的关系，你想想看，广东省销售经理都是属地招聘的，一年到头都难得回总公司一次，亲身接触到最大的领导是营销副总裁，最多是在几百人参加的年会宴席上远远地望见过老板，哪里能产生多深的感情？更别说研发副总裁、生产副总裁了。第二，各级的比例。确定三级关系之后，就要将你的总股份按一定的比例配置给每个级别。分别配置多少才好呢？这也是个经验值，但我会把形成经验值的思维逻辑告诉读者，这样就等于不仅给读者一条鱼了，还给了捕鱼的工具与方法。渔：原则上，你所在巴的业绩优劣与上级、同级的相互关联、相互影响越深，你放出去的比例就越大，反之就越小。广东省销售业绩好不好与他的顶头上级华南区的相互关联、相互影响深不深？我猜你可能会回答“很难讲、看情况、不一定”。我们对一件事进行是非、优劣判断时，通常有两种方法：一种是标尺对照法（标杆法），另一种是强迫分布法（对比法）。如果从标尺上无法得出上述问题的答案，我就只能提出一个对比的事例才能判断。假如某五金生产车间分为裁断、焊接、打磨、喷涂四个工段，他们之间是工序的上下游关系。对比广东与广西的兄弟关系、广东与华南的子母关系而言，裁断与焊接、打磨的兄弟关系，裁断与车间主任的子母关系，后者之间的相互关联、相互影响要深得多。对“渔”理解了吧？鱼：直接给你一条鱼，甚至是直接就能吃的红烧鱼。先假设你获得的股份配额是100%，三级股份比例分配参考如表5-8所示。表5-8经营关系深浅与三级巴的股份占比本巴X1上级X2上上级X3合计与本巴经营关联较浅的关系80%15%5%100%与本巴经营关联较深的关系60%30%10%100%在表5-7的基础上，根据表5-8规定的数据，就可以延伸出表5-9（阴影部分为新增）。表5-9垂直三个级别的阿米巴分别占个人总配股的比例（3）确定激励对象分别在三级阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。大多数公司在实施阿米巴三级股权激励时，一般都会采用自上而下的做法，这样比较容易达成初始化时期的公平，因为每个人的股份配额都是参照公司总股本数这同一基数的，这样也方便把握股权激励对象之间的横向对比、纵向对比的公平性。根据表5-9的数据，我们可以直接计算出每一位激励对象在本巴、上级巴、上上级巴的具体配股数（阴影部分为新增）。如表5-10所示。表5-10激励对象分配在垂直三个级别的阿米巴的具体股数三个级别每巴的具体配股数量=公司配股总数×分配到各级巴的占比从表5-10可以看出，公司配股总数相等的两个人，如果不是同一系统的同事，他们各自留在本巴的股份、放在上级巴的股份也是不同的。比如广东省销售区的李××、制造部经理刘××，他们在公司层面的配股总数是都140万股（工龄赠予股份除外），但李××留在广东巴的股份是115万股，而刘××留在制造巴的股份则是88万股。（4）确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。因为要把激励对象持有总公司的股份按一定比例分别计入三级阿米巴，就需要知道每个阿米巴的净资产或估值。净资产一看报表就知道了，对公司估值的方法前面已经介绍，对一个阿米巴的估值方法也是一样的，就不再详述了，在表5-10的基础上直接延伸得出表5-11（阴影部分为新增）。表5-11各巴净资产或估值4​ 确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。张三、李四在总公司得到股权激励配股总数Z1=Z2股，且是同一系统两个的同事，他们留在总部的股数是一样多的X1=X2股，剩下的都配置在自己所在的巴股数（假设这两个激励对象只有分两级持股）也是Y1=Y2股。但由于张三、李四分别所在本巴的资产或估值不同T1≠T2，所以Y1/T1≠Y2/T2。也就是说，张三、李四虽然分别在自己的本巴中所持有股数是相等的，但他们所占的股份比例是不同的。根据这个原理，我们在表5-11的基础上就很容易算出激励对象分别在三级阿米巴里的股份占比（阴影部分为新增）。如表5-12所示。表5-12三级阿米巴股权激励数据表第二种情况，阿米巴有裂变和组合时。阿米巴纵向裂变就是一代一代往下延伸，产生新的阿米巴，并且总体趋势上，下一代阿米巴的数量会多于上一代，这也是阿米巴经营模式为什么能够使得企业做大、做久的根本原因之一，这有点像家谱世系图（当然家谱世系是不可组合逆转的）。如图5-5所示。图5-5阿米巴纵向裂变公司如果有条件，当然是鼓励各级阿米巴不断延伸、裂变。如何鼓励他们这么做呢？具体方式、方法详见笔者的两本书《人人成为经营者》《阿米巴核能》，这里主要是介绍延伸、裂变时的股权激励。传统的思想是“你先好好做，我不会亏待你的”，西方思想则是“你先把不会亏待我的规则明确下来，我一定会好好做的”。阿米巴延伸、裂变时，对原巴长、新巴长及核心人员的激励方式有三种做法。第一种，均由总公司控股。图5-6总公司控股法如图5-6所示，表示每延伸、裂变一级，该阿米巴的合伙人都为三者，而且股份比例也一致规定，即新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%、上级巴占10%、总公司占70%。不管延伸、裂变多少级，股权激励永远只激励到“父辈”，“祖辈”就不享有“孙辈”的股份。但阿米巴经营报表是一级一级往上合并的，如果“孙辈”做得好，“祖辈”也是有成果的。（1）该方法适用的企业或行业的特点1）必须由总公司加强管控的，一般过于放松，就可能导致产品和服务质量出现不良，甚至商誉受损。属于集团管控模式中“操作管控”的那种。比如麦当劳，总公司对商标、原材料、辅料、加工工艺等都是有严格限制的。2）在日常经营、管理、操作过程中，可复制性、标准化程度较高，下级阿米巴不需要太多的自由、创新。如来料加工企业、OEM代工厂等，试想一下,品牌企业将生产加工发包给你，肯定要对验厂，如果你又发包给丙方、丙方甚至发包给丁方，质量还可信吗？3）市场竞争不算激烈，最多是“数量”级的竞争，即竞争的手段、方式也都属于普通性、常规性的,并不需要各个下级阿米巴根据复杂的竞争情况而自主策划。比如很多品牌公司的直营连锁店就属于这种,不想失去流通领域的利润,更重要的是担心加盟店卖假货。（2）该方法的优点管控较严，公司的安全系数较高，包括资产的安全、经营的安全，甚至对于员工抱团辞职创业的同行也能起到一定的预防作用。（3）该方法的不足1）上面B点讲了安全系数较高，那是从自上而下的角度来看，反过来，自下而上就不安全了，因为任何一个子公司、孙公司都由总公司控股的，如果下面发生重大错误，就会追责到总公司，由总公司来承担。没有防火墙，这也是很危险的。2）由于管控权收归总公司，削弱了中间层的力量。如果总公司的管理能力不足以支撑因为扁平化后而显得庞大的组织时，一旦决策错误、出现重大闪失，很容易土崩瓦解。3）因为决策权都在总公司，下面的灵活性就差了，虽然上面讲了适用这种方法的行业特点就是竞争方式比较简单（如降价），但有时候也需要因地制宜采取一些特殊的政策。第二种，均由上级阿米巴控股。图5-7上级巴控股法如5-7图所示，新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%，这一点与上面那种做法、配股是一致的，但它均由“父辈”控股80%，毕竟只有鼓励“父辈”才能延伸出下一代。当然也可以从“父辈”的股份中分出一部分给“祖辈”，比如父辈占60%、祖辈占20%。该方法适用的企业或行业具有什么特点？该方法具有哪些优点？具有哪些不足？你对照第一种方法，反过来就差不多了，不再多花笔墨描述。第三种，动态激励。我们在做咨询项目时，往往还会加上一个时间维度，形成动态激励。比如第一种、第二种方法，都是新伸延、裂变的巴长及核心人员占本巴股份的20%，这是指初始化刚刚成立新巴的时候，随着时间推移、加上业绩考核，如果新巴经营得非常好，是可以提高这个比例的。最多可以提高到什么程度呢？没有标准答案，主要考虑以下几点：（1）生产力的关键要素我们可以引用马克思《资本论》的观点，即决定生产力的三大要素分别为劳动力（人）、劳动资料（工具）、劳动对象（材料与产品）。不同的行业、企业，对于三者的权重是有很大区别的。劳动力：很多轻资产行业，如互联网行业、咨询培训行业、广告策划行业、经纪中介行业等，主要依赖于人的智力。很多时候，企业中的张三、李四都是具有不可替代性的，而这类的企业一旦启动后进入经营的正轨，资本的价值变更几乎微乎其微，那么给员工的股份比例为20%~80%。劳动资料、劳动对象：也就是所谓的重资产行业，在这些行业里，并不是说劳动力（人）不重要，而是说资本、社会关系的权重相对轻资产行业增加了，那么劳动力（人）的权重自然就减少了。比如在“双轨制经济”时代，谁能拿到政府批文（社会关系），谁就能快速发展；曾经的房地产行业，谁能拿到土地（资本+社会关系），谁就能快速发展。而重要的社会关系的缔结，往往只有老板一两个人才能搞定的，给员工那么股份有什么价值？连20%都多了，通过经管团队加起来也不会超过10%。（2）大股东的意愿与胸怀股份的让渡也跟大股东的意愿与胸怀有关，有的是主动愿意的，有的是被动选择的，笔者从事管理咨询20多年，经常会遇到这样的案例。主动愿意的：有的老板想，我的投资回报已经赚了很多，经营企业的内动力已经不再是追求财富、名誉，而是一种责任，尤其是跟着我打拼多年的弟兄们。他们还年轻，个人和家庭也都需要增加收入，甚至也要考虑给他们一个有安全稳定经济收入的退休生活。事实上，这些年的利润主要是靠他们努力创造出来的，就让多让一点股份吧。被动选择的：老板年纪大了，精力有限，或者厌倦了商海生活；小孩学历高，甚至从海外留学回来，他们不愿意继续从事上一代的传统产业，有自己的追求和想要的生活。而上市公司毕竟数量有限，因此又不能让资产进入资本市场。眼见后继无人，总不能就这么关闭或让企业衰退下去吧？与其如此，还不如多给优秀员工一些股份，让他们一心一意把企业的大旗扛下去，否则也有可能导致人才流失，就多让一点股份吧。（3）制度保障不管是出于哪种原因，大股东不断让渡股份给核心经营团队，我们都必须通过机制、制度来保障，否则就容易“赔了夫人又折兵”。通常要注意几个关键点：1）有条件的让渡股份让渡是必须设置条件的，不能让激励对象有“天上掉馅饼”的感觉，这样就很难起到激励作用。笔者在《9D股权激励模型》中详细介绍了很多做法，这里就简单说说两个条件：时间、业绩。时间：不要一次性让渡太多，分成若干年慢慢让渡。业绩：激励对象必须达到什么业绩条件，才能行权获得用于激励的股份。2）让股不一定让权前面已经介绍过，股份是指多少，股权是指大小。公司章程、股东协议、合伙人机制等，如果没有另行明确规定，那么一般情况都是股份多少与股权大小成正比的。本书讲述的合伙企业或合伙人机制，合伙人之间具有更高自由的约定的权力。刚开始时，大股东可以逐渐增大核心经营团队的分红比例，但不一定需要去做股权变更。当然，这也是通过制度明确下来的，不可以是大股东心血来潮的口头承诺。就算是到后来经营团队的股份已经超过50%（相对控股）甚至超过67%（绝对控股），但是在重大事项表决权上，原来的大股东可以具有一票否决的权力，即“毒丸计划”。这要在合伙人协议中写清楚，动用“一票否决”权力的事项也要列个清单，否则原有大股东动不动就“一票否决”，那么经营团队该怎么做？2.横向激励前面已经介绍了纵向激励，主要是往下延伸，他们的关系就像是俄罗斯套娃，小娃总在大娃范围内。而横向激励则是并列关系的两者或多者进行比较后进行的激励，也是一种动态激励。这让我想起了一个故事，刚好可以解释“横向动态激励”的核心内容。某个富翁有三个儿子，本想把家产一分为三让他们继承的，可是富翁想，如果某个儿子经营不善，那么分再多的家产给他也是会被败光的，那就不是1+1+1＞3了。不行，得让懂得经营的儿子多分一点，反之就少分一点。于是，富翁就把三个儿子找来，把他的观点向三个儿子说清楚，三个儿子也都认同。具体方法就是：每个儿子都从富翁那儿拿到同样多的钱，自己去经营，3年以后看谁赚的钱多，再按赚钱多少的比例来分配家产。比如老大赚了100万元、老二赚了200万元、老三赚了300万元，那么老大就分1/6的家产、老二就分1/3的家产、老三就分1/2的家产。所以，动态横向激励模式的核心内容可以归纳为以下几个要点：（1）赛马机制——同一起点股权激励初始化时，为了公平起见，我们往往根据三个要素来给每位激励对象配额一定数量的股份：工龄（过去）、岗位价值或职务等级（现在）、与绩效目标关联的期权（未来），这样一来，大家的起点应该算是比较公平的。（2）续动态——不吃老本1）工龄的差异这是永远无法弥补的，大家都是同步位移，你比你弟弟大5岁，就永远是大5岁的。所以，入职早的，在这方面永远比入职晚的人股份配额要多，在时间面前，大家都没意见。2）职务的高低这是动态的，现在张三是经理级，李四是主管级，张三比李四高，但两三年以后就不一定了，只要李四不是张三的直辖部属，也就是不在同一部门、同一系统，那么李四的职务等级高于张三是完全有可能的。这时，如果张三在职务配股上比李四高，李四当然会不开心。心里就会嘀咕：“公司的制度总是看老黄历，就不能适时调整吗？要与时俱进。”3）业绩的好坏这也是动态的，更能体现差异，无论是激励对象个人还是他所在的阿米巴。前面我们介绍过了“三级阿米巴股权激励模式”，每个激励对象都是各自所在阿米巴的巴长或核心成员，对于所持本巴股份的分红是多是少，不会有太多的异议，利润不多，分红就少。问题是还有一部分股份不是本巴的，那么其他业绩好的巴就不太开心了，他们一定会提出“贡献多者多得,重新分配”的要求。横向动态股权激励的操作步骤如下：第一步：确定在公司层面的股份总配额。第二步：确定在三级阿米巴的分配比例。第三步：确定动态调整的要素与权重。第四步：重新分配留在总部的配股。下边详细讲解一下四步的思维与操作细节，思维是“渔”，操作是“鱼”。第一步：确定在公司层面的股份总配额。第二步：确定在“三级阿米巴”的分配比例。以上两步完全可以参照“纵向激励”中的“第一种情况，阿米巴未裂变和组合时”的第一步到第五步，可以得出表5-13.表5-13股权激励初始化数据甲、乙、丙、丁四个阿米巴是属于同一个上级巴的四个并列单位，且性质相同。从表中的数据A和数据E可以看出，虽然他们各自所在阿米巴净资产不等，但公司给他们的配股总数是一样的75万股（数据E）。前面已经讲过了起点公平，因为他们现在所在巴的规模大小并一定完全是他们个人的成就，说不定有的刚刚调过去当巴长。减去留在总部的配股（数据G）之后，他们四人留在本巴的配股也是一样多的（数据I），但由于各巴的净资产不同，所以折算下来，他们占各自所在巴的股份比例就不同了（数据J）。这时，他们四人的收益是高度一致的。第三步：确定动态调整的要素与权重。一年后，四个巴的净资产或估值已经发生了变化，即从表5-14中的数据A变成数据B了。从增值金额来讲，有多有少；从增值幅度来看，有高有低。由于四个巴的基数A不同，所以增值金额多的巴不一定就是增幅高的巴，反之亦然（数据C和E）。表5-14经营一年后变化的数据预料一定会发生的事情终于如期发生了！在股权激励的结构上（过去、现在、未来）老板已经很科学、很公平地把大家放在同一起跑线上，至于谁会跑得更快、更久、更远，那就是赛马不相马了。不管是增值多的还是增幅大的，都意味着给公司的贡献更大，如果还按起跑线的规定给他们同样的报酬，这显然是不科学、不公平，于是就需要调整。由于激励对象的一部分股份是留在他所在的本巴的，他在本巴的股份占比没有变，那么其收益就会随着本巴的增值而同比例增长。因此，这部分是不需要调整的（表5-13的数据H和I）。那么，需要调整的部分就是非本巴的部分（表5-13的数据E）。动态调整需要参考的要素主要就是“增长的金额（利润或资产）”和“增长的幅度”。两者虽然不矛盾，甚至是相辅相成的，但在现实操作中还是有其侧重意义的。如果只是考虑“金额增长”这一要素，那么原来基数较小的巴吃亏的概率极高；反过来，如果只是考虑“增长的幅度”这一要素，那么原来基数较大的巴吃亏的概率极高。因此，需要对这两个要素加权。笔者在讲课或做咨询项目的时候，也会有人问，能不能将“金额增长”与“增长幅度”这对要素改为“利润增长”与“收入增长”呢？这样我们就比较好把握他们的权重，也就是比较容易把握什么时候要“利润”，什么时候要“规模”。乍一听有道理，但是被我否定了，因为这里主要是用来调整激励对象留在公司总部股份多少的，并不是常见的绩效考核指标。决定一家企业的股本数和每股价格的，往往是资本规模而不是收入模块，因为收入再多，企业也有可能是亏损的。从这个角度来说，收入再多也有可能是虚假的繁荣。那么，哪个要素更重要、权重更大呢？我想这也是动态的。权重的数学模型有很多种，但现在最常用的还是经验估计法。虽然是根据经验估计的，但绝对不是无源之水，不是掷骰子。根据笔者的多年咨询经验，通常需要参考以下几个方面：A.企业发展的阶段一般说来，企业的初创期由于收入、利润的基数不大，而且亟须资金快速发展，因此更看重“金额增长”。另外，如果基数太小，就算“增长幅度”达到300%，也有点自我安慰的感觉，意义不大。反之，如果企业到了快速发展阶段，那么“增长幅度”就更重要。表5-15是我的经验估计值，以供参考。表5-15企业不同发展阶段两种增长的权重初创期发展期成熟期衰退期金额的增长70%30%60%50%幅度的增长30%70%40%50%B.企业现有的规模这个我们比较容易理解，一般来说，企业大到一定规模以后，其增长的幅度是不大的，那么当然是看重金额增长，反之亦然。表5-16的经验估计值以供参考。表5-16不同规模的企业两种增长的权重小微小型中型大型和超大型金额的增长70%60%50%70%幅度的增长30%40%50%30%C.企业竞争态势行业竞争态势也会影响企业是关注“金额增长”还是“增长幅度”，表5-17的经验估计值以供参考。表5-17行业竞争态势与两种增长的权重潜伏摸索期无序竞争期快速发展期成熟稳定期金额的增长30%40%50%60%幅度的增长70%60%50%40%D.企业处于特殊阶段行业特点与行业竞争态势常常很难被某一两家企业改变或左右，就算在相同的外部环境下，每家企业都会有它的某一阶段的特殊性，这将决定着他们在这个阶段是偏向于“金额的增长”还是“增长的幅度”。我们以资本运作为例，天使投资阶段、风险投资阶段、私募股权投资阶段、上市后股票投资阶段，不管是哪个阶段，投资者都没打算将其所投资的资本长期放在这家企业，他们唯一追求的就是等股价涨了，就将股份卖掉。股价怎么才会涨呢？这个问题很复杂，笔者今天就不教大家如何炒股了，但归根结底，如果买的人多、而卖的人少，那么就涨价。为什么会有很多人想买你们家的股票呢？因为他估计现在买进，过段时间卖出，这期间肯定会涨价。他凭什么估计呢？除了概念炒作之外，就看增长的幅度了。比如有一家100亿元资产的A企业，每年增长5亿~8亿元，增幅为5%；另有一家5亿元资产的B企业，每年增长1亿~2亿元，增幅为20%~25%，那么你会投资A企业还是B企业？答案是显而易见的。反过来思考，如果企业正处于吸引外部投资的阶段，他们肯定要对投资者投其所好，这时“增长的幅度”比“金额的增长”重要得多。第四步：重新分配留在总部的配股。从表5-13可以看出甲、乙、丙、丁四人留在公司的总配股是60万股（数据G），平均每人15万股，现在由于每个人的贡献不同，所以我们要打破这个平均（留在本巴的股份不需要动）。在第三步里已经介绍了影响重新配股的要素与权重，而且这个权重是动态的，不是一成不变的。随着“金额”与“幅度”这两个要素的权重变化，那么四个人重新分配到的留在总公司的配股也是会变化的。权重的作用就是用来二次划分这60万股的，如表5-18所示。表5-18权重变化时二次划分的配股变化对照表当“金额”与“增幅”的权重为4:6时，24万股按甲、乙、丙、丁各自增长的金额占“增长总金额”的占比来二次划分24万股；按各自增长的幅度与“平均增长幅度”的比例来二次划分36万股，由此可以得出表5-19的数据（计算公式已在表中注明，就不多做解释了，读者可以通过公式来理解其中的逻辑）。这时可以看出，原来是四人留在公司总部的配股由各人15万股已经改变为表5-17中的数据J了，这就打破了“吃老本”的平均主义，起到了动态激励的效果。表5-19当金额:增幅=4:6时配股调整表同理，当金额:增幅=5:5或6:4时，可以得出表5-20和表5-21的数据。表5-20金额:幅度=5:5时配股调整表表5-21金额:幅度=6:4时配股调整表权重调整时，对每个人留在总公司的配股数是不同的。至于调整的周期是每年一次还是几年一次，这就看企业的需要了。制定调整周期规则，一般会有以下两种情况：A.固定调整的周期每年调整一次，当然能够起到及时激励的作用，但也要考虑操作成本与激励对象收益变动大小之间的性价比。比如公司好不容易兴师动众进行调整，结果业绩了的激励对象也只是增加了1000元的收益，业绩差的也只减少了800元的收益，那还有什么意思？连激励对象自己都不在意，公司和老板何必多操这些有劳无功的心？我们以表5-20中的数据举例测算一下，权重5:5是个极中庸的值。由于表5-20只告诉了读者与资产有关的数据，没有直接告诉资产收益率，也就是不知道每股的收益。我们可以找两个公开的数据做参考。如表5-22所示。表5-222019年中国500强净资产收益率(ROE)前十名资料来源《财富》http://www.fortunechina.com/fortune500从表5-22中大概取个中间值（柳州钢铁与华菱钢铁之间）约40%，用这个数套到表5-20中，得出表5-23的数据。表5-23某种参数下调整前后的收益对比×参数就是指：收益率=40%；金额:增幅=5:5从数据J来看，调整后减少收益最多的是乙巴长，减少了2600元，增加收益最多的是丁巴长，增加了5400元。单从这个数据看，我估计大家的兴趣不大。当然资产为3355.50万元的公司不大，如果放大100倍，那么乙巴长的收益少了0.36×100=36万元了，丙巴长就多了45万元。这对于中国企业中层高干部平均年收入来说却是一个非常令人心动的数据！这时候，大家对调整就感觉有刺激了。总之，如果调整前后的数据变化不足于让激励对象动用，那么就固定3年调整一次即可。反之，则可以规定每年调整一次。B.收益的差距而定我们也可以规定调整前后最大差幅≤10%时，那么就不调整，反之，则调整。至于到底是10%还是20%、30%或者是40%，大家议而决之即可。从表5-23中的数据K来看，甲巴长的收益变化为-4.33%，丁巴长的收益变化为8.09%，都在±10%的范围内。总之，调节两个要素的权重，那么每个人的收益也就会发生变化，企业可以选择激励的幅度。如表5-24所示。表5-24多次调整权重时配股调整对照表（局部）
第三篇操盘策略，优思优行优方略
  
    
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