阿米巴是一个独立核算的经营单元，并且形成金字塔结构，一个一级阿米巴包含多个二级阿米巴，一个二级阿米巴又包含多个三级阿米巴，以此类推。阿米巴股权激励，概括起来主要有以下几个关键要点：

1.用于激励的股份来源于本巴

我们知道，很多时候容易把股权激励做成股权分配或股权买卖，没有激励的成分在里面。一方面是在方案中没有将行权条件与激励对象的业绩承诺关联起来；另一方面在激励对象行权购入股份之后，由于他的股份占比不大，所以他的个人业绩好坏对上市公司的股票价格的影响很难显现出来。就算不是上市公司，对公司利润的影响也不明显。

比如研发总监，通过产品合并、材料共用、生产工艺改造等方法，使得公司的产品成本全年算下来降低了500万元，但这是不是意味着公司利润增加了500万元呢？不一定，就算是增加了500万元的利润，研发总监的股份只占整个公司的0.2%，相当于我可以多得到1万元的收益，还不一定是现金分红，因为不太可能把当年的利润全部分完。这位研发总监的积极性能在多大程度上被激发出来呢？

研发总监好不容易降低了500万元成本，可是由于生产部门的错误，导致材料浪费、半成品和成品报废，结果损失了600万元。如果没有其他因素出现，公司今年肯定比去年的利润少了100万元。

而阿米巴股权激励就不一样了，研发总监的股份来自研发中心这个阿米巴，公司给你0.2%的股份，如果折算成研发中心的股份，那就可能是20%了。而且阿米巴是内部交易、独立核算的，这降本得来的500万元就是研发中心阿米巴的收益。还按刚才分红的算法，可以分到500×20%=100万元。激励效果你说大不大？

也许你会问，那阿米巴又不是法人实体，只是一个虚拟的经济单元，哪来的股份呀？这里有两种情况：

（1）虚拟股份

虚拟股份主要是针对利润分红，不对资产具有表决权。这个很容易做到。每个部门在成立阿米巴之前都需要进行资产盘点，如果是轻资产的部门，可以按前3年平均利润作为测算总资产的依据（方法见第六章）。有了各个巴的资产或估值，再参照9D股权激励模型就可以确定每一位激励对象在本巴的股份了。也就是说，股份来源于本巴，与同一公司的其他巴没有关系。

等到有一天各巴的虚拟股份需要转为公司的实股时，反过来折算一下即可。比如前面那位研发中心总监持有研发中心巴的20%的股份，而研发中心的资产或估值又占整个公司的10%，那么这次总监占公司的股份就是20%×10%=2%。

这是自下而上的做法。

（2）注册实股

由于阿米巴不一定都是工商登记注册的法人实体，若要实施注册股东的股权激励就只能采取自上而下的做法，具体操作方法与虚拟股份相反。

比如公司统一实行股权激励，你分得了整个公司2%的股份，但你是归属于研发中心巴的，研发中心巴又占公司总资产或估值的10%，那么就相当你占了研发中心巴20%的股份。但在股权激励协议中一定要明确，在不做资本变更或上市的前提下，你的股权收益只能来自于研发中心巴。

2.个人股份分散在上下三级有关联的阿米巴中

笔者在另外一本书《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》中特别强调过，由于阿米巴之间是内部交易、独立核算、自负盈亏，就可能导致巴长过于关注短期利益、局部利益、物质利益，从而可能会损害整个公司的长期利益、整体利益、精神利益。因此，笔者提出在实施阿米巴模式时一定要加强三大平衡，即：长期利益与短期利益的平衡、局部利益与整体利益的平衡、物质利益与精神利益的平衡。

话虽然有道理，可是如何在机制保证呢？靠大家的道德、觉悟是不行的，也不是长久的、普遍的。这种机制体现在多方面，我这里只介绍激励机制，其他方面大家可以详细阅读笔者的《人人成为经营者》和《阿米巴核能》两本书。

司马迁早在《史记》中就对人性做了精辟的分析，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。你要一个小巴长来关心整个公司的利益？我也不说不该关心，毕竟“毛之不存，皮将附焉”？可关键是怎么关心？对他有什么好处？阿米巴股权激励就能解决这个问题，我们采用的是“阿米巴三级股份模型”。比如你是一个三级巴的巴长，按照上述第①条的说法，你的股份来源于你所在的某个三级巴，那么其中一部分的股份要放到你的上级巴和上上级巴，即二级巴、一级巴里。具体操作方法详见“纵向激励”。

3.阿米巴的股份可动态折算成公司的股份

上面虚拟股份、注册实股都介绍了阿米巴的股份在某种条件下可以自下而上折算成公司的股份，也可以将持有公司的采取自上而下方式折算成你所在的阿米巴的股份。这个都比较好理解，操作也不难，但难就难在“动态”二字。

张三、李四、王五是同一级别的三个销售区域经理，公司在进行股权激励时，大家都拿到了一样份额的股份期权，但是折算到各巴去，由于每个销售区域的资产或估值都不相等，因此每个人占各自所在区域巴的股份也就不同了。这是原始的公平。3年以后，每个区域的经营状况肯定会发生变化，从而导致每个区域巴的资产或估值相对初始时或增或减，或多增或少增。行权期到了，大家都需要有条件地购入当初承诺的股份配额，但是需要根据各区域巴现有的资产或估值来计算。如果你的区域增长较多，获得的就不止当初的股份配额，反之则少。具体操作方法详见“横向激励”。

（四）纵向激励和横向激励

我们在经营管理中经常会遇到这个问题，一个优秀的管理人员不愿意去培养新的下属，或者是一个优秀的研发人员不愿意培养新的工程师，或者是一个优秀的业务员不愿意带新的业务员，就是因为没有涉及利益。因此，我们要鼓励阿米巴去做裂变或组合，我们现在成立阿米巴，如果将来阿米巴做大了，还可以裂变延伸二级阿米巴、三级阿米巴。

由于阿米巴经营模式的特点是可以不断地分裂或合并，分裂与合并的方向有两个：一个是阿米巴横向裂变或合并；另一个是阿米巴纵向裂变或合并。如图5-3所示。

图5-3 阿米巴经营模式的分裂与合并

1.纵向激励

阿米巴可以纵向裂变或组合。在进行阿米巴股权激励时，也要分两种情况：未裂变和组合时，有裂变和组合时。

第一种情况，阿米巴未裂变和组合时。

当阿米巴组织体系处于静态的时候，也就是阿米巴的个数、级数都没有变化，也没有出现把某个二级阿米巴A2调到另一个一级阿米巴B的旗下，这时“阿米巴三级股权激励模型”操作分为五步：

第一步：确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。

第二步：确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。

第三步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。

第四步：确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。

第五步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。

下面详细介绍这五步的思考要点与操作细节。

（1）确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。

股份配额的方法请参考“9D股权激励模型”，在此就不再详述了。总之，通过技术手段得出以下人员可以获得公司股份期权的配额结果（局部）。如表5-7所示。

表5-7 激励对象在总公司的股份配额(T)

其中，营销副总裁吴××、华南销售区总经理钱××、广东省销售经理李××是纵向垂直的管理关系。

（2）确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。

前面我们介绍了实施阿米巴模式的“三大平衡”，其中一个是“局部利益与整体利益的平衡”。你怎么在机制上保证营销副总裁吴××会主动关心营销系统以外的各巴的利益及整个公司的利益呢？因为阿米巴模式是内部定价交易、独立核算的，似乎在引导各巴长只关心自己，只关心短期，为什么这样说呢？我们先看看阿米巴模式的几个要点：

定价交易：生产中心的每一个产品都是通过定价卖给营销中心的，如果生产中心浪费了材料、报废了半成品、成品，即生产中心增加了成本，但卖给营销中心的价格是不变的。

独立核算：营销中心的核算公式是“销售收入-商品成本-营销费用-税金-其他相关费用=销售利润”，而商品成本是与生产中心事先就定好了的。因此，生产中心成本的增加是不会影响营销中心的利润的。

从以上两点来看，如果你硬要把营销副总裁的股份分一部分给总公司，或者分一部分给生产中心，似乎有点牵强，分出去的那部分股份的收益与吴××的主观努力没有关系。

因为老板想实施“三级股权激励模型”，你总得给出一个合情合理的说法吧？事实上，人与人之间的矛盾冲突大部分是来自观点、理念的冲突，只要把话说明白了，大家都理解并接受了，也就相安无事了。说服力，这是任何一位领导者、管理者都必修的功课。

现在我们就一起来给吴××一个说法，让他接受“三级股权激励模式”，同意把自己一部分的股份放在总公司或生产中心。目的是让吴××除了关心本巴利益，还要关心整个公司的利益，这样就可以预防或减少他为了有利于营销系统巴而做出有损于整个公司的事情。我们给出的理由如下：

A.大河里没水小河里干

如果只有营销中心盈利1000万元，而采购中心、研发中心、生产中心、物流中心等都亏本，而且加起来亏本了1200万元，那就意味着整个公司亏损了200万元。也就是说，整个公司都处于难以维持的危险境地，你拿资金、拿本巴的股份分红还能拿多久？我们并不是要搞平均主义，是允许一部分人先富裕起来，个别中心亏损或者没有达到利润指标，他们拿不到奖金、拿不到股份分红是有可能的，但首先得保证公司的存续、公司的安全。

B.一条绳子上的蚂蚱

营销中心之所能够盈利，主要原因也是营销4P做得好，但是不要忘记，4P中的产品Product）、价格（Price）就是公司的各个中心、各个部门共同作用的结果，营销中心最多在渠道（Place）、宣传（Promotion）上相对独立完成工作。研发中心没有好的产品，营销中心能把黄土卖成黄金吗？采购、制造的成本高了，无论怎么内部定价，最终也是要转移到产品上的。这样一来，销售毛利就低了。如果想保持内部产品没涨价之前的毛利率，即售价也涨，但这势必会增加渠道、宣传上的费用，或者竞争压力大大增加，甚至也完成不了销售任务，达不到营销中心的利润目标。

所以，营销中心能够盈利，是不是也有研发中心、生产中心、采购中心等兄弟单位的一份贡献？

C.不要把鸡蛋放在一个篮子里

生产中心报废了那么多半成品、成品也只是偶然的，只要保持在正常损耗比例、及时完成交货，他们的盈利还是比较稳定的，风险不大，因为在内部交易定价时，这个定价是包含了一个正常损耗比例的。营销中心虽然有时候盈利较多，但风险也大。谁敢保证广告做得越多，产品售价就一定越高？谁敢保证让利给代理商越多，销量就一定越大？万一营销中心亏损而整体公司有盈利呢？人家的奖金、分红那么多，你却口袋空空，你还能不能保持斗志就难说了。就算你还有斗志，你的团队成员呢？

吴××同意了老板的观点，但他还会问了两个问题：一是跨越的级数：要跨多少级？是不是每位激励对象的股份都要放一部分在总公司？二是各级的比例：我的股份配额总数中，总公司放多少？我所在的阿米巴放多少？

这正是我们设计方案要考虑的事，如果老板回答了吴××为什么要这么做、如何做的疑问，那么吴生下面的营销兄弟们就让吴××拿着图5-4去说服老板。

图5-4 营销系统三级股权激励各级比例

第一，跨越的级数。

根据笔者多年的咨询经验、若干咨询案例得知，最多跨越三级。也就是从你所在的巴算起，往上数三个行政级别，并且是直系的。

假设你是广东省级销售经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：广东省巴→华南区巴→营销中心巴，再往上就是总公司了，不需要。

假设你是华南区总经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：华南区巴→营销中心巴→总公司。

假设你是营销中心副总裁，那么往上数就只有两级了：营销中心巴→总公司，不需要硬造一个三级阿米巴。

总有人问为什么只是三级而不是四级或者两级阿米巴？管理学并不是纯粹的数学，数学解决不了的问题就要上升到哲学来解决，哲学解决不了的问题就要上升到宗教信仰来解决，所以这个问题就不应该这么问，因为当我说是四级时，你同样可以问“为什么是四级而不是三级或五级？当然，首先我说明这是一个经验判断值，但也不是空穴来风，因为经验值告诉我们，大多数人最多只能关注到往上三级的关系，你想想看，广东省销售经理都是属地招聘的，一年到头都难得回总公司一次，亲身接触到最大的领导是营销副总裁，最多是在几百人参加的年会宴席上远远地望见过老板，哪里能产生多深的感情？更别说研发副总裁、生产副总裁了。

第二，各级的比例。

确定三级关系之后，就要将你的总股份按一定的比例配置给每个级别。分别配置多少才好呢？这也是个经验值，但我会把形成经验值的思维逻辑告诉读者，这样就等于不仅给读者一条鱼了，还给了捕鱼的工具与方法。

渔：原则上，你所在巴的业绩优劣与上级、同级的相互关联、相互影响越深，你放出去的比例就越大，反之就越小。

广东省销售业绩好不好与他的顶头上级华南区的相互关联、相互影响深不深？我猜你可能会回答“很难讲、看情况、不一定”。我们对一件事进行是非、优劣判断时，通常有两种方法：一种是标尺对照法（标杆法），另一种是强迫分布法（对比法）。如果从标尺上无法得出上述问题的答案，我就只能提出一个对比的事例才能判断。假如某五金生产车间分为裁断、焊接、打磨、喷涂四个工段，他们之间是工序的上下游关系。对比广东与广西的兄弟关系、广东与华南的子母关系而言，裁断与焊接、打磨的兄弟关系，裁断与车间主任的子母关系，后者之间的相互关联、相互影响要深得多。

对“渔”理解了吧？

鱼：直接给你一条鱼，甚至是直接就能吃的红烧鱼。

先假设你获得的股份配额是100%，三级股份比例分配参考如表5-8所示。

表5-8 经营关系深浅与三级巴的股份占比

在表5-7的基础上，根据表5-8规定的数据，就可以延伸出表5-9（阴影部分为新增）。

表5-9 垂直三个级别的阿米巴分别占个人总配股的比例

（3）确定激励对象分别在三级阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。

大多数公司在实施阿米巴三级股权激励时，一般都会采用自上而下的做法，这样比较容易达成初始化时期的公平，因为每个人的股份配额都是参照公司总股本数这同一基数的，这样也方便把握股权激励对象之间的横向对比、纵向对比的公平性。根据表5-9的数据，我们可以直接计算出每一位激励对象在本巴、上级巴、上上级巴的具体配股数（阴影部分为新增）。如表5-10所示。

表5-10 激励对象分配在垂直三个级别的阿米巴的具体股数

三个级别每巴的具体配股数量=公司配股总数×分配到各级巴的占比

从表5-10可以看出，公司配股总数相等的两个人，如果不是同一系统的同事，他们各自留在本巴的股份、放在上级巴的股份也是不同的。比如广东省销售区的李××、制造部经理刘××，他们在公司层面的配股总数是都140万股（工龄赠予股份除外），但李××留在广东巴的股份是115万股，而刘××留在制造巴的股份则是88万股。

（4）确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。

因为要把激励对象持有总公司的股份按一定比例分别计入三级阿米巴，就需要知道每个阿米巴的净资产或估值。净资产一看报表就知道了，对公司估值的方法前面已经介绍，对一个阿米巴的估值方法也是一样的，就不再详述了，在表5-10的基础上直接延伸得出表5-11（阴影部分为新增）。

表5-11 各巴净资产或估值

4​ 确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。

张三、李四在总公司得到股权激励配股总数Z1=Z2股，且是同一系统两个的同事，他们留在总部的股数是一样多的X1=X2股，剩下的都配置在自己所在的巴股数（假设这两个激励对象只有分两级持股）也是Y1=Y2股。但由于张三、李四分别所在本巴的资产或估值不同T1≠T2，所以Y1/T1≠Y2/T2。也就是说，张三、李四虽然分别在自己的本巴中所持有股数是相等的，但他们所占的股份比例是不同的。根据这个原理，我们在表5-11的基础上就很容易算出激励对象分别在三级阿米巴里的股份占比（阴影部分为新增）。如表5-12所示。

表5-12 三级阿米巴股权激励数据表

第二种情况，阿米巴有裂变和组合时。

阿米巴纵向裂变就是一代一代往下延伸，产生新的阿米巴，并且总体趋势上，下一代阿米巴的数量会多于上一代，这也是阿米巴经营模式为什么能够使得企业做大、做久的根本原因之一，这有点像家谱世系图（当然家谱世系是不可组合逆转的）。如图5-5所示。

图5-5 阿米巴纵向裂变

公司如果有条件，当然是鼓励各级阿米巴不断延伸、裂变。如何鼓励他们这么做呢？具体方式、方法详见笔者的两本书《人人成为经营者》《阿米巴核能》，这里主要是介绍延伸、裂变时的股权激励。传统的思想是“你先好好做，我不会亏待你的”，西方思想则是“你先把不会亏待我的规则明确下来，我一定会好好做的”。

阿米巴延伸、裂变时，对原巴长、新巴长及核心人员的激励方式有三种做法。

第一种，均由总公司控股。

图5-6 总公司控股法

如图5-6所示，表示每延伸、裂变一级，该阿米巴的合伙人都为三者，而且股份比例也一致规定，即新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%、上级巴占10%、总公司占70%。不管延伸、裂变多少级，股权激励永远只激励到“父辈”，“祖辈”就不享有“孙辈”的股份。但阿米巴经营报表是一级一级往上合并的，如果“孙辈”做得好，“祖辈”也是有成果的。

（1）该方法适用的企业或行业的特点

1）必须由总公司加强管控的，一般过于放松，就可能导致产品和服务质量出现不良，甚至商誉受损。属于集团管控模式中“操作管控”的那种。比如麦当劳，总公司对商标、原材料、辅料、加工工艺等都是有严格限制的。

2）在日常经营、管理、操作过程中，可复制性、标准化程度较高，下级阿米巴不需要太多的自由、创新。如来料加工企业、OEM代工厂等，试想一下,品牌企业将生产加工发包给你，肯定要对验厂，如果你又发包给丙方、丙方甚至发包给丁方，质量还可信吗？

3）市场竞争不算激烈，最多是“数量”级的竞争，即竞争的手段、方式也都属于普通性、常规性的,并不需要各个下级阿米巴根据复杂的竞争情况而自主策划。比如很多品牌公司的直营连锁店就属于这种,不想失去流通领域的利润,更重要的是担心加盟店卖假货。

（2）该方法的优点

管控较严，公司的安全系数较高，包括资产的安全、经营的安全，甚至对于员工抱团辞职创业的同行也能起到一定的预防作用。

（3）该方法的不足

1）上面B点讲了安全系数较高，那是从自上而下的角度来看，反过来，自下而上就不安全了，因为任何一个子公司、孙公司都由总公司控股的，如果下面发生重大错误，就会追责到总公司，由总公司来承担。没有防火墙，这也是很危险的。

2）由于管控权收归总公司，削弱了中间层的力量。如果总公司的管理能力不足以支撑因为扁平化后而显得庞大的组织时，一旦决策错误、出现重大闪失，很容易土崩瓦解。

3） 因为决策权都在总公司，下面的灵活性就差了，虽然上面讲了适用这种方法的行业特点就是竞争方式比较简单（如降价），但有时候也需要因地制宜采取一些特殊的政策。

第二种，均由上级阿米巴控股。

图5-7 上级巴控股法

如5-7图所示，新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%，这一点与上面那种做法、配股是一致的，但它均由“父辈”控股80%，毕竟只有鼓励“父辈”才能延伸出下一代。当然也可以从“父辈”的股份中分出一部分给“祖辈”，比如父辈占60%、祖辈占20%。

该方法适用的企业或行业具有什么特点？该方法具有哪些优点？具有哪些不足？你对照第一种方法，反过来就差不多了，不再多花笔墨描述。

第三种，动态激励。

我们在做咨询项目时，往往还会加上一个时间维度，形成动态激励。比如第一种、第二种方法，都是新伸延、裂变的巴长及核心人员占本巴股份的20%，这是指初始化刚刚成立新巴的时候，随着时间推移、加上业绩考核，如果新巴经营得非常好，是可以提高这个比例的。最多可以提高到什么程度呢？没有标准答案，主要考虑以下几点：

（1）生产力的关键要素

我们可以引用马克思《资本论》的观点，即决定生产力的三大要素分别为劳动力（人）、劳动资料（工具）、劳动对象（材料与产品）。不同的行业、企业，对于三者的权重是有很大区别的。

劳动力：很多轻资产行业，如互联网行业、咨询培训行业、广告策划行业、经纪中介行业等，主要依赖于人的智力。很多时候，企业中的张三、李四都是具有不可替代性的，而这类的企业一旦启动后进入经营的正轨，资本的价值变更几乎微乎其微，那么给员工的股份比例为20%~80%。

劳动资料、劳动对象：也就是所谓的重资产行业，在这些行业里，并不是说劳动力（人）不重要，而是说资本、社会关系的权重相对轻资产行业增加了，那么劳动力（人）的权重自然就减少了。比如在“双轨制经济”时代，谁能拿到政府批文（社会关系），谁就能快速发展；曾经的房地产行业，谁能拿到土地（资本+社会关系），谁就能快速发展。而重要的社会关系的缔结，往往只有老板一两个人才能搞定的，给员工那么股份有什么价值？连20%都多了，通过经管团队加起来也不会超过10%。

（2）大股东的意愿与胸怀

股份的让渡也跟大股东的意愿与胸怀有关，有的是主动愿意的，有的是被动选择的，笔者从事管理咨询20多年，经常会遇到这样的案例。

主动愿意的：有的老板想，我的投资回报已经赚了很多，经营企业的内动力已经不再是追求财富、名誉，而是一种责任，尤其是跟着我打拼多年的弟兄们。他们还年轻，个人和家庭也都需要增加收入，甚至也要考虑给他们一个有安全稳定经济收入的退休生活。事实上，这些年的利润主要是靠他们努力创造出来的，就让多让一点股份吧。

被动选择的：老板年纪大了，精力有限，或者厌倦了商海生活；小孩学历高，甚至从海外留学回来，他们不愿意继续从事上一代的传统产业，有自己的追求和想要的生活。而上市公司毕竟数量有限，因此又不能让资产进入资本市场。眼见后继无人，总不能就这么关闭或让企业衰退下去吧？与其如此，还不如多给优秀员工一些股份，让他们一心一意把企业的大旗扛下去，否则也有可能导致人才流失，就多让一点股份吧。

（3）制度保障

不管是出于哪种原因，大股东不断让渡股份给核心经营团队，我们都必须通过机制、制度来保障，否则就容易“赔了夫人又折兵”。通常要注意几个关键点：

1）有条件的让渡

股份让渡是必须设置条件的，不能让激励对象有“天上掉馅饼”的感觉，这样就很难起到激励作用。笔者在《9D股权激励模型》中详细介绍了很多做法，这里就简单说说两个条件：时间、业绩。

时间：不要一次性让渡太多，分成若干年慢慢让渡。

业绩：激励对象必须达到什么业绩条件，才能行权获得用于激励的股份。

2）让股不一定让权

前面已经介绍过，股份是指多少，股权是指大小。公司章程、股东协议、合伙人机制等，如果没有另行明确规定，那么一般情况都是股份多少与股权大小成正比的。本书讲述的合伙企业或合伙人机制，合伙人之间具有更高自由的约定的权力。

刚开始时，大股东可以逐渐增大核心经营团队的分红比例，但不一定需要去做股权变更。当然，这也是通过制度明确下来的，不可以是大股东心血来潮的口头承诺。

就算是到后来经营团队的股份已经超过50%（相对控股）甚至超过67%（绝对控股），但是在重大事项表决权上，原来的大股东可以具有一票否决的权力，即“毒丸计划”。这要在合伙人协议中写清楚，动用“一票否决”权力的事项也要列个清单，否则原有大股东动不动就“一票否决”，那么经营团队该怎么做？

2.横向激励

前面已经介绍了纵向激励，主要是往下延伸，他们的关系就像是俄罗斯套娃，小娃总在大娃范围内。而横向激励则是并列关系的两者或多者进行比较后进行的激励，也是一种动态激励。这让我想起了一个故事，刚好可以解释“横向动态激励”的核心内容。

某个富翁有三个儿子，本想把家产一分为三让他们继承的，可是富翁想，如果某个儿子经营不善，那么分再多的家产给他也是会被败光的，那就不是1+1+1＞3了。不行，得让懂得经营的儿子多分一点，反之就少分一点。于是，富翁就把三个儿子找来，把他的观点向三个儿子说清楚，三个儿子也都认同。具体方法就是：每个儿子都从富翁那儿拿到同样多的钱，自己去经营，3年以后看谁赚的钱多，再按赚钱多少的比例来分配家产。比如老大赚了100万元、老二赚了200万元、老三赚了300万元，那么老大就分1/6的家产、老二就分1/3的家产、老三就分1/2的家产。

所以，动态横向激励模式的核心内容可以归纳为以下几个要点：

（1）赛马机制——同一起点

股权激励初始化时，为了公平起见，我们往往根据三个要素来给每位激励对象配额一定数量的股份：工龄（过去）、岗位价值或职务等级（现在）、与绩效目标关联的期权（未来），这样一来，大家的起点应该算是比较公平的。

（2）续动态——不吃老本

1）工龄的差异

这是永远无法弥补的，大家都是同步位移，你比你弟弟大5岁，就永远是大5岁的。所

以，入职早的，在这方面永远比入职晚的人股份配额要多，在时间面前，大家都没意见。

2）职务的高低

这是动态的，现在张三是经理级，李四是主管级，张三比李四高，但两三年以后就不一定了，只要李四不是张三的直辖部属，也就是不在同一部门、同一系统，那么李四的职务等级高于张三是完全有可能的。这时，如果张三在职务配股上比李四高，李四当然会不开心。心里就会嘀咕：“公司的制度总是看老黄历，就不能适时调整吗？要与时俱进。”

3）业绩的好坏

这也是动态的，更能体现差异，无论是激励对象个人还是他所在的阿米巴。前面我们介绍过了“三级阿米巴股权激励模式”，每个激励对象都是各自所在阿米巴的巴长或核心成员，对于所持本巴股份的分红是多是少，不会有太多的异议，利润不多，分红就少。问题是还有一部分股份不是本巴的，那么其他业绩好的巴就不太开心了，他们一定会提出“贡献多者多得,重新分配”的要求。

横向动态股权激励的操作步骤如下：

第一步：确定在公司层面的股份总配额。

第二步：确定在三级阿米巴的分配比例。

第三步：确定动态调整的要素与权重。

第四步：重新分配留在总部的配股。

下边详细讲解一下四步的思维与操作细节，思维是“渔”，操作是“鱼”。

第一步：确定在公司层面的股份总配额。

第二步：确定在“三级阿米巴”的分配比例。

以上两步完全可以参照“纵向激励”中的“第一种情况，阿米巴未裂变和组合时”的第一步到第五步，可以得出表5-13.

表5-13 股权激励初始化数据

甲、乙、丙、丁四个阿米巴是属于同一个上级巴的四个并列单位，且性质相同。从表中的数据A和数据E可以看出，虽然他们各自所在阿米巴净资产不等，但公司给他们的配股总数是一样的75万股（数据E）。前面已经讲过了起点公平，因为他们现在所在巴的规模大小并一定完全是他们个人的成就，说不定有的刚刚调过去当巴长。

减去留在总部的配股（数据G）之后，他们四人留在本巴的配股也是一样多的（数据I），但由于各巴的净资产不同，所以折算下来，他们占各自所在巴的股份比例就不同了（数据J）。这时，他们四人的收益是高度一致的。

第三步：确定动态调整的要素与权重。

一年后，四个巴的净资产或估值已经发生了变化，即从表5-14中的数据A变成数据B了。从增值金额来讲，有多有少；从增值幅度来看，有高有低。由于四个巴的基数A不同，所以增值金额多的巴不一定就是增幅高的巴，反之亦然（数据C和E）。

表5-14 经营一年后变化的数据

预料一定会发生的事情终于如期发生了！在股权激励的结构上（过去、现在、未来）老板已经很科学、很公平地把大家放在同一起跑线上，至于谁会跑得更快、更久、更远，那就是赛马不相马了。不管是增值多的还是增幅大的，都意味着给公司的贡献更大，如果还按起跑线的规定给他们同样的报酬，这显然是不科学、不公平，于是就需要调整。

由于激励对象的一部分股份是留在他所在的本巴的，他在本巴的股份占比没有变，那么其收益就会随着本巴的增值而同比例增长。因此，这部分是不需要调整的（表5-13的数据H和I）。那么，需要调整的部分就是非本巴的部分（表5-13的数据E）。

动态调整需要参考的要素主要就是“增长的金额（利润或资产）”和“增长的幅度”。

两者虽然不矛盾，甚至是相辅相成的，但在现实操作中还是有其侧重意义的。如果只是考虑“金额增长”这一要素，那么原来基数较小的巴吃亏的概率极高；反过来，如果只是考虑“增长的幅度”这一要素，那么原来基数较大的巴吃亏的概率极高。因此，需要对这两个要素加权。

笔者在讲课或做咨询项目的时候，也会有人问，能不能将“金额增长”与“增长幅度”这对要素改为“利润增长”与“收入增长”呢？这样我们就比较好把握他们的权重，也就是比较容易把握什么时候要“利润”，什么时候要“规模”。乍一听有道理，但是被我否定了，因为这里主要是用来调整激励对象留在公司总部股份多少的，并不是常见的绩效考核指标。决定一家企业的股本数和每股价格的，往往是资本规模而不是收入模块，因为收入再多，企业也有可能是亏损的。从这个角度来说，收入再多也有可能是虚假的繁荣。

那么，哪个要素更重要、权重更大呢？我想这也是动态的。权重的数学模型有很多种，但现在最常用的还是经验估计法。虽然是根据经验估计的，但绝对不是无源之水，不是掷骰子。根据笔者的多年咨询经验，通常需要参考以下几个方面：

A.企业发展的阶段

一般说来，企业的初创期由于收入、利润的基数不大，而且亟须资金快速发展，因此更看重“金额增长”。另外，如果基数太小，就算“增长幅度”达到300%，也有点自我安慰的感觉，意义不大。反之，如果企业到了快速发展阶段，那么“增长幅度”就更重要。表5-15是我的经验估计值，以供参考。

表5-15 企业不同发展阶段两种增长的权重

B.企业现有的规模

这个我们比较容易理解，一般来说，企业大到一定规模以后，其增长的幅度是不大的，那么当然是看重金额增长，反之亦然。表5-16的经验估计值以供参考。

表5-16 不同规模的企业两种增长的权重

C.企业竞争态势

行业竞争态势也会影响企业是关注“金额增长”还是“增长幅度”，表5-17的经验估计值以供参考。

表5-17 行业竞争态势与两种增长的权重

D.企业处于特殊阶段

行业特点与行业竞争态势常常很难被某一两家企业改变或左右，就算在相同的外部环境下，每家企业都会有它的某一阶段的特殊性，这将决定着他们在这个阶段是偏向于“金额的增长”还是“增长的幅度”。

我们以资本运作为例，天使投资阶段、风险投资阶段、私募股权投资阶段、上市后股票投资阶段，不管是哪个阶段，投资者都没打算将其所投资的资本长期放在这家企业，他们唯一追求的就是等股价涨了，就将股份卖掉。股价怎么才会涨呢？这个问题很复杂，笔者今天就不教大家如何炒股了，但归根结底，如果买的人多、而卖的人少，那么就涨价。为什么会有很多人想买你们家的股票呢？因为他估计现在买进，过段时间卖出，这期间肯定会涨价。他凭什么估计呢？除了概念炒作之外，就看增长的幅度了。

比如有一家100亿元资产的A企业，每年增长5亿~8亿元，增幅为5%；另有一家5亿元资产的B企业，每年增长1亿~2亿元，增幅为20%~25%，那么你会投资A企业还是B企业？答案是显而易见的。反过来思考，如果企业正处于吸引外部投资的阶段，他们肯定要对投资者投其所好，这时“增长的幅度”比“金额的增长”重要得多。

第四步：重新分配留在总部的配股。

从表5-13可以看出甲、乙、丙、丁四人留在公司的总配股是60万股（数据G），平均每人15万股，现在由于每个人的贡献不同，所以我们要打破这个平均（留在本巴的股份不需要动）。在第三步里已经介绍了影响重新配股的要素与权重，而且这个权重是动态的，不是一成不变的。随着“金额”与“幅度”这两个要素的权重变化，那么四个人重新分配到的留在总公司的配股也是会变化的。

权重的作用就是用来二次划分这60万股的，如表5-18所示。

表5-18 权重变化时二次划分的配股变化对照表

当“金额”与“增幅”的权重为4:6时，24万股按甲、乙、丙、丁各自增长的金额占“增长总金额”的占比来二次划分24万股；按各自增长的幅度与“平均增长幅度”的比例来二次划分36万股，由此可以得出表5-19的数据（计算公式已在表中注明，就不多做解释了，读者可以通过公式来理解其中的逻辑）。这时可以看出，原来是四人留在公司总部的配股由各人15万股已经改变为表5-17中的数据J了，这就打破了“吃老本”的平均主义，起到了动态激励的效果。

表5-19 当金额:增幅=4:6时配股调整表

同理，当金额:增幅=5:5或6:4时，可以得出表5-20和表5-21的数据。

表5-20 金额:幅度=5:5时配股调整表

表5-21 金额:幅度=6:4时配股调整表

权重调整时，对每个人留在总公司的配股数是不同的。至于调整的周期是每年一次还是几年一次，这就看企业的需要了。制定调整周期规则，一般会有以下两种情况：

A.固定调整的周期

每年调整一次，当然能够起到及时激励的作用，但也要考虑操作成本与激励对象收益变动大小之间的性价比。比如公司好不容易兴师动众进行调整，结果业绩了的激励对象也只是增加了1000元的收益，业绩差的也只减少了800元的收益，那还有什么意思？连激励对象自己都不在意，公司和老板何必多操这些有劳无功的心？

我们以表5-20中的数据举例测算一下，权重5:5是个极中庸的值。

由于表5-20只告诉了读者与资产有关的数据，没有直接告诉资产收益率，也就是不知道每股的收益。我们可以找两个公开的数据做参考。如表5-22所示。

表5-22 2019年中国500强净资产收益率(ROE)前十名

资料来源《财富》http://www.fortunechina.com/fortune500

从表5-22中大概取个中间值（柳州钢铁与华菱钢铁之间）约40%，用这个数套到表5-20中，得出表5-23的数据。

表5-23 某种参数下调整前后的收益对比

×参数就是指：收益率=40%；金额:增幅=5:5

从数据J来看，调整后减少收益最多的是乙巴长，减少了2600元，增加收益最多的是丁巴长，增加了5400元。单从这个数据看，我估计大家的兴趣不大。当然资产为3355.50万元的公司不大，如果放大100倍，那么乙巴长的收益少了0.36×100=36万元了，丙巴长就多了45万元。这对于中国企业中层高干部平均年收入来说却是一个非常令人心动的数据！这时候，大家对调整就感觉有刺激了。

总之，如果调整前后的数据变化不足于让激励对象动用，那么就固定3年调整一次即可。反之，则可以规定每年调整一次。

B.收益的差距而定

我们也可以规定调整前后最大差幅≤10%时，那么就不调整，反之，则调整。至于到底是10%还是20%、30%或者是40%，大家议而决之即可。

从表5-23中的数据K来看，甲巴长的收益变化为-4.33%，丁巴长的收益变化为8.09%，都在±10%的范围内。

总之，调节两个要素的权重，那么每个人的收益也就会发生变化，企业可以选择激励的幅度。如表5-24所示。

表5-24 多次调整权重时配股调整对照表（局部）