企业的营商环境已经从工业时代进入互联网时代、大数据和人工智能时代，从稳态经济进入动态经济，从线性的、连续的环境变为突变的、非连续的环境。在这样的背景下，更需要灯塔指明航向。如何看环境，领导力是根本。

1.如何理解领导力

一个企业只能在其领导者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其领导者所能达到的思维空间所限制。领导力是在管辖范围内能够正确地规划组织的发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员的决策与行为，从而实现企业效益最大化的能力。领导力本质上是一种影响力，一种场力，让追随者心甘情愿地改变自己，主动改变自己的态度、价值和行为。任正非说：“什么是好领导？在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”

领导力是根本，领导力是带领企业持续健康发展的核心关键。现代社会，领导力需要从英雄到职业化的转变，需要从个人能力转变为组织能力。组织领导力是一种组织能力，实现资源分配，同时控制、激励和协调群体活动，使之相互融合的能力，个人领导力是组织领导力的一部分。马云的领导力深深影响着阿里巴巴的发展壮大，如今马云辞去阿里巴巴的核心职务，但阿里巴巴仍然飞速发展，不是马云不重要，而是马云的领导力已经内生为组织的核心能力了。

领导力贯穿战略与执行，组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述。管理大师拉姆·查兰在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》中对此做了详细分析。

图4-3 组织领导力是不同能力的组合

从图4-3可以看出，组织领导力不是单纯几种能力的组合，而是从高层管理人员到基层员工都应该具备的、不同能力的组合。这就要求各个层级都有其完善的领导力要求，且能够与各个层级的关联人群进行充分的互动、沟通和理解，并能满足其要求。

2.领导力与管理

对于初创型企业，领导者和管理者可能为同一个人，有胆识、有魄力、执行力强，能够促使企业的战略快速有效地落地执行。但是随着企业的发展，个人精力和能力覆盖范围的限制，企业领导者和管理者需要分离，也应该分离。领导者和管理者的主要区别是：

第一，具备领导力的一般为领导者，其需要对团队未来负有责任，需要时刻关注外界变化，同时在组织内部发动顺应变化和挑战的变革，领导者做正确的事。“领导”是引领众人去他们从未去过的地方，“管理”是为了实现有限资源的有效利用。“领导”是要改变现状，“管理”是维持现有的秩序和保证效率，关注战略的落地性，承接战略的落地执行的。

第二，领导力注重设计和协调，管理关注制度、流程、分工和考核。管理关注的是确定的职能定位，明晰的组织架构，顺畅的工作流程和汇报关系，明确的部门及岗位职责分工和绩效考核。随着企业分工更加专业和细化，大量工作需要跨部门协调，管理制度难以全部规定清楚，因此，需要领导力打破官僚主义进行设计、优化和协调。

3.领导力与执行力

执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是把战略规划转化为效益、成果的关键。领导力与执行力两者的关系是领导力决定执行力。

首先，领导制定的企业战略应该是可执行的，如果脱离了外部环境，内部资源和能力根本不能支撑战略落地，说明该战略本身不具备可执行性，则无需再谈执行力的问题。

其次，战略具备可执行性后，领导力需要通过明确的发展目标与责任人，合理的组织架构，完备和顺畅的制度、流程、沟通机制，配套的考核和激励体系等，传导到各级员工，这些传导机制其实也是组织领导力的构成要素。如果员工的执行力出现问题，多半也是这些构成要素出现问题。比如制度不健全、管理链条冗长或断层、监督检查不及时、企业文化导向不支持、员工知识和能力及素质与岗位要求不匹配等。

4.领导力是可以培养的

领导力不是与生俱来的，更不是虚无飘渺的东西，而是可以在激烈的竞争环境下经过千锤百炼沉淀在领导者身上的相对稳定的品质，是可以经培育而形成的。就是提升领导者的境界，就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限，把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，做出以前想都不敢想的那种成就。

为了实现持续健康发展，每个企业都必须高度重视领导力和组织领导力的培养。

企业可以从四个方面提升领导力，如图4-4所示。

图4-4 提升领导力的四个方面

第一，强化领导者的战略自信与战略定力。企业持续健康成长的最大瓶颈是领导者自身。通俗的表述是：一个企业再好好不过它的一把手，一如金字塔再高高不过它的塔尖。因此，领导者应该全面提升自身能力，寻找战略机会、识别重大风险，强化战略自信，通过权责利的合理分配，实现简化管理、权力下沉。在企业实现战略目标的过程中，领导者应该培养战略定力，关键时刻力排众议，兼顾短期经营利益与3~5年长期战略发展规划。

第二，打造企业的组织洞察能力。企业的发展决策和工作分工应该依据对趋势、对产业、对竞争对手、对客户、对自身的分析和判断为基础。但由于个人的视野和能力是有限的，企业如果想要保持持续健康的发展，需要将个人能力转化为组织能力，建立市场分析体系，让各部门、各层级领导能够承担相应的市场洞察职能，接触市场分析结果，以辅助其正确决策。

第三，开发并执行系统的领导力培养计划。领导力培养方案中，针对各层级干部，设定目标须有侧重：高级干部侧重战略规划和决策能力；中级干部注重理解力、执行力、沟通力，能够理解战略目标和定位、进行战略分解，并监督执行效果；基层干部侧重执行力，匹配部门和岗位职责，进行有针对性的培训。

第四，建立并发展系统的组织领导力。企业需要明确中长期战略规划，并匹配相应的组织和流程变革。在组织领导力培养计划中，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略规划目标导向，提高面向客户的组织性领导力，最终实现商业成功。

素质模型又称胜任力模型或资质模型。素质模型是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。企业可以通过建立领导力素质模型用于干部的招聘、选拔和培养。

华为在实践中通过对几十位成功的高级管理人员的访谈、分析和归纳总结出华为的战略领导力素质模型。

华为战略领导力素质模型围绕“客户、组织和个人”三大核心模块。如图4-5所示。

图4-5 华为战略领导力素质模型

第一模块是发展客户能力；第二模块是发展组织能力；第三模块是发展个人能力。共包含9个关键素质，后来被衍生为华为干部选拔评价指标。如表4-1所示。

第一方面，发展客户能力。

第1条，关注客户

这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。客户既指现在的，也指潜在的；既包括外部的，也包括内部的。

第2条，建立伙伴关系

这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

第二方面，发展组织能力。

第3条，团队领导力

这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点，鼓舞团队成员解决问题，以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

第4条，塑造组织能力

这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

第5条，跨部门合作

这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作，提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

第三方面，发展个人能力。

第6条，理解他人

这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露，或只是部分表达出来的想法、情绪，以及对其他人看法的行为特征。

第7条，组织承诺

这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。

第8条，战略思维

这是一种在复杂模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题，制定战略性解决方案的行为特征。

第9条，成就导向

这是一种关注团队最终目标，并关注可以为企业带来最大利益的行动的行为特征。

表4-1 华为战略领导力的九个关键素质