热门：快消品零售营销老板
10管理思维与改善思维
管理思维和改善思维是什么？一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。▌所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的质量投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。▌所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之，把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越“好”，并最终形成一种特殊的“管控文化”。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。 提升系统效率的两个循环提升系统效率和管理思维、改善思维之间的关系可以用以下公式来表达：提升系统效率＝改善系统结构B×优化系统运用C    改善思维   管理思维从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。所谓“效率改善无极限”说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。改善思维与管理思维的优缺点比较从下表的比较中可以看出，改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的，但可能经常伴随着失败，而且见效较慢，因此，必须以积极良好的心态面对改善。当然，改善一旦开始获得成果，就较容易形成良性循环，持续下去还会形成生生不息的革新改善文化。而管理思维和管理活动，通常直接对人采取措施，多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效，但效果有限，而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动，就有可能对企业文化造成伤害。一般来说，当企业经营状态良好，顺风顺水的时候，人们心态积极，愿意采取改善思维的较多。我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。要警惕几个容易犯的错误或倾向如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。只有防守而没有进攻就会被动挨打，进攻是最好的防守；但只有进攻而没有防守，就有可能遭遇“黑色三分钟”。笔者认为，在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的“三板斧”：制度、培训和管控（监督考核等）。►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨“新系统还不如老系统有效率”。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

第10节 如何规划渠道和产品

明确产品在市场上应承担的角色，根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商状况对产品进行有效组合，才能充分发挥渠道和产品组合应有的作用。1、​ 渠道规划区域经理应如何规划渠道和产品呢？李经理认为应从以下几个方面入手。（1）​ 了解渠道的构成形式营销渠道由这些群体组成：即企业（制造商）、中间商、终端商、消费者。由于企业的选择方式不同、市场的操作模式不同，渠道一般分为四种表现形式，优缺点各不相同。如表1-1所示。表1-1渠道的表现形式　一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，如果制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，渠道结构一般不超过两级，一般的快消品如饮料、食品等多采用两级和三级渠道模式。（2）​ 明确渠道规划的原则　　（1）经济性原则。每一种渠道方案都将产生不同水平的销售成本，在进行渠道规划时区域经理需要对不同渠道的费效比进行评估，找到最经济的渠道规划方案。　　（2）控制性原则。即对渠道的控制能力。用自己的销售队伍虽然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此区域经理在对渠道进行选择规划时需要考虑对渠道成员的控制能力，只有有效地控制渠道，才能保证市场按照预定的目标发展。　　（3）适应性原则。渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定的承诺，但是由于市场的变动会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要能控制渠道结构的政策，以适应不断变化的营销战略。（4）匹配性原则。产品不同对渠道的要求也不尽相同，企业情况不同对渠道的要求也会不同，区域经理在进行渠道规划时要充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来运作市场。对易腐烂和保质期短的产品，要求产品与消费者接触的中间环节尽可能少一些，零级渠道或者一级渠道就相对合适，可以避免因时间拖延和重复搬运造成损失。对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料，由于对时间的要求不太严格，则可以采取二级或者三级渠道，这需要区域经理在进行渠道规划时考虑实际情况。（3）​ 渠道规划需要考虑的因素　　（1）市场环境因素。每个市场所处的地理环境不同，消费者所接受的产品信息也有所不同，产品在市场上的销量也不同，同时每个市场受当地经济发展水平、人口数量、购买力等客观因素的限制，这些实际情况是决定在二三级渠道选择独家还是多家经销商的因素之一。一般而言，区域市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖，做深、做透；市场潜力不大、销售有限的市场采取独家分销较为合适，以求在单点上取得突破，形成自己的强势地位。　　（2）区域市场特性。每个市场都有与生俱来的特殊性，尤其表现在地域特色上的消费习惯、消费行为和氛围，只有对所选择的目标市场消费者购买什么商品、在什么地方购买、为什么购买、何时购买、如何购买等情况了解透彻，才能在渠道的规划中找出合适的渠道。　　（3）产品特性。不同的产品对市场渠道的要求也不同，这主要是因为产品的消费人群、售卖场所、售卖价格、售卖方式、价格需求弹性不同所致。即使同一品类的产品由于企业不同的定位对市场渠道的选择也不尽相同，有些产品虽然属于大众消费产品，但是由于在整个企业的产品定位中定位为高端，这样的产品在进行渠道规划时，就需要依据企业对产品的定位选择不同的渠道。定位高端的产品，企业往往会选择零级渠道或一级渠道，目的在于树立品牌、掌控市场和获取市场利润；而对大众化的消费产品，企业往往会选择二三级渠道，目的是通过批发商的网络实现最大限度的市场覆盖，可以选择独家或者多家分销的形式。　　（4）市场地位。企业产品在市场的地位有时是企业渠道选择的一个关键点，如果企业产品是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商，原因是作为市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格以求利润。如果企业产品是市场的领导品牌，则宜选择多家经销商，虽然经销商会对厂家发展多个经销商而使价格透明颇有怨言，但每天的出货量足以带动其他产品的销量。　　（5）竞争对手的情况。每一个市场都不是一个品牌产品孤立存在的市场，会有不同的品牌在相互竞争，竞争对手在区域市场的地位和表现也各不相同。一般来讲，竞争对手表现比较强势的市场，采取独家分销的形式相对较好，原因在于通过独家销售可以提升批发商的获利空间，激励经销商下更多的工夫进行市场推广来抵御竞品。　　（6）经销商的情况。经销商的资金实力、配送能力、销售网络、售后服务及管理水平的好坏是区域经理对区域市场进行渠道规划时需要考虑的因素。对于各方面能力较强的经销商采取二级渠道相对合适，而对于资金实力薄弱、配送能力有限、销售网络不健全及其他条件不是很到位的经销商采取三级渠道是一个不错的选择。（7）企业情况和企业营销目标。企业自身情况和企业营销目标不同，渠道规划也不相同。一般对于各方面条件较好的企业销售要求高，选择多家分销比较合适；而对于实力有限的企业，独家分销可能更适合企业的发展状况。1、​ 产品规划在产品规划方面，李经理则强调从以下几个方面入手。（1）​ 需要做的基础工作　　（1）进行市场调查，了解市场需求。每个市场由于消费特性、生活习惯、经济水平、地域特色等市场特点不同，消费者对产品的偏好也有所不同。不是企业生产的产品都一定要在这个市场上成为畅销产品或者主打产品，有些产品在A市场可能是畅销产品，但是在B市场可能会销售不畅。因此，企业的产品在进行产品规划时，区域经理需要深入调查所负责区域市场的市场特点，了解当地消费者的偏好，了解市场竞品的销售情况、价位情况和市场反应，了解市场需求旺盛的产品所具备的特点。根据市场调查得出的结论，结合企业的产品情况，选择企业在这个市场上应该销售的产品，并对产品按主次进行分类。（2）充分认识产品，了解产品的特性。从产品口味、包装、功能、内容物等方面来说，产品本身都具备独一无二的特色，都有着不同的消费人群，这个人群可能很大也可能很小，这就决定了这个产品的市场地位。区域经理需要充分认识产品，找出产品本身的特点和优势，并利用产品的特点和优势来应对竞品的反击并进行有针对性的反击，从而使自己的产品保持鲜明的个性，在消费者心目中留下购买的理由。充分了解和认识产品，还有助于区域经理根据产品的特点对产品有效定位，防止由于对产品的认识不足导致对产品市场定位错误。（3）分析渠道，找出渠道的特点。渠道是产品流通的一个路线，产品的特性、消费场所、价位、包装、定位不同，需要选择的流通路线即渠道也会有所不同。区域经理只有分析渠道，了解每个渠道的优劣势，才能为企业的产品在组合时找到相匹配的资源，才能使产品的组合产生1+1>2的效果。（4）了解经销商，找出优势。经销商承担货物的分流与配送，但是每个经销商由于发展道路、经销产品的品类、思想理念、人员结构、在市场的网络构成不同，都会有不足和优势的地方。因此，在对产品进行组合的时候，区域经理需要根据每个经销商的优势来对产品进行组合，在卖场占优势的经销商在产品组合上就需要增加适合卖场销售的产品作为主线产品，而在终端渠道上占优势的经销商在产品组合上选择适合终端渠道的产品作为主打产品，当然对于有实力的经销商产品组合可以放宽一些，而实力有限的经销商在组合产品时选择的产品应窄一些。（1）​ 明确产品规划的原则　　（1）利润互相分配的原则。区域经理进行产品组合时，需要考虑将企业利润大、销量少的产品与利润小、销量大的产品组合在一起，同时兼顾经销商的需求量与利润，这样才能调动经销商的积极性，保证市场良性发展。（2）渠道共享的原则。不同的产品渠道也有所不同，产品的组合必须考虑将渠道一致的产品优先组合，只有这样才能保证整个市场发力相对集中，经销商的配送和服务才能跟得上。（3）主辅配合的原则。每个产品的适应人群不同，市场销量多少也不同。区域经理在进行产品组合时，需要根据产品在市场承担的不同角色，做到主线与辅线相匹配，才能使产品在销售的过程中通过主打产品带动辅助产品，促进辅线产品销售。（4）配送经济的原则。配送经济是相对目前经销商配送不经济而言，指的是组合产品产生的利润，必须保证经销商的经济效益，这样才能保证组合的产品共同发展。只有做好上述工作，区域经理在市场操作过程中才能明确每个产品在市场上应承担的角色，从而根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商的状况对产品进行有效组合，充分发挥渠道和产品组合应有的作用，这样区域经理在市场操作中才能得心应手，取得好的结果。小提示：渠道体系完善，不仅可以减少厂家与消费者的交易次数、降低企业的交易成本，还可以提升销量、加快产品的推广速度。产品是市场营销的核心和灵魂，通过对产品线进行梳理和规划，在市场运作的过程中对产品进行有效组合，不仅可以提升市场销量和企业的盈利能力，还可以提高产品在市场上的竞争力，抵御竞品继而提升企业或者产品的品牌形象。
第二节 管理外派人员
对董事的管理（一）董事任职资格1.硬性规定（1）正面资格。董事可以是股东，也可以不是股东。董事可以是自然人，也可以是法人。董事可以具有本国国籍，也可以没有本国国籍。董事必须在国内有住所。（2）负面资格。无民事行为能力人或者民事行为能力受限制的人，不能担任董事。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏经济秩序，被判处刑罚，执行期未满5年的人，不能担任董事。担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或厂长、经理，并对该公司、企业的破产负责有个人责任，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾5年的人，不能担任董事。担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法人代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年的人，不能担任董事。个人负数额较大的债务，到期末清偿的，不能担任董事。从事某些特殊职业的人，如军人、公务员、公证人、律师等，一般不能担任监事。董事、高管人员不得兼任同一公司的监事。2.软性规定（1）正直、诚实、品行良好，熟悉法律、行政法规、规章，以及其他规范性文件。（2）资历深、德高望重、经验丰富，有很强的组织才能、管理才能和专业技巧。（3）董事、监事须具有本科以上学历。（4）独立董事须从事相关工作15年以上。（5）独立董事须具有大学本科以上学历，并且具有学士以上学位。（6）独立董事须有履行职责所必需的时间和精力（不得在多个公司担任独立董事，年龄不能太大）。（二）董事选任1.选任董事选任，在公司设立时，若是发起设立，由发起人设立；若是募集设立，则由创立会选任。在公司成立后，则由董事会提名委员会提名，股东大会选任。这种选任行为，只是公司内部决定的，只有履行了被选任人的承诺，才能完成选任。2.董事人数董事人数在法律上有所规定，董事下限为：有限公司至少3人，股份公司至少5人；董事上限为：根据企业情况设置，不做具体限制。但在公司章程中，一般都加以明确规定。当董事会董事人数不足1/3时，应召集股东大会进行补选。3.选任方法主要采取累计投票法，也就是各股东每股有与选任人数相同的表决权，可以集中于某个候选人，也可分散行使表决权。4.选任程序主要由董事会提名委员会每年负责对董事进行评估，对需要甄选的董事进行提名，选出候选人，并将候选人名单上报董事会审议，再由股东大会决议。（三）董事权责董事往往不单独行使权力与履行职责，而是通过参与董事会集体决议，行使董事会集体经营决策权，并具有相应的表决权,董事的职权基本属于董事会的职权。对董事会、公司经营中出现的问题，董事以书面报告形式或其他形式及时向董事会及企业集团反映。独立董事要保持自己权力的独立性、公正性和权威性。1.董事会的职责（1）负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作。（2）决定公司的生产经营计划和投资方案。（3）决定公司内部管理机构的设置。（4）批准公司的基本管理制度。（5）听取总经理的工作报告并做出决议。（6）制定公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案。（7）对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。（8）聘任或解聘公司总经理、副总经理经理、财务部负责人，并决定其奖惩。2.董事长是公司法定代表人，行使以下职权（1）召集主持股东会、董事会会议。（2）签署或授权签署公司合同及其他重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书。（3）在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。（4）在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权，但必须符合国家和公司的利益。（5）决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动。（6）法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。（四）董事的绩效评估每半年或一年需要对下属企业董事评估一次，也可聘请社会专业机构进行评估。评估参考要点如下。（1）对长期规划的贡献.（2）“个性的独立性”。（3）提供有价值的意见。（4）与人合作的能力。（5）对问题的敏锐性、洞察力。（6）参加董事会会议议程的频次。（7）需要时能找到。（8）董事会的参与度（议程发言）。（9）自我学习能力。（10）会议的准备程度。（五）薪酬激励企业集团向子公司委派的董事，其薪酬发放则由企业集团董事会薪酬委员会负责。董事薪酬激励要坚持短期激励与长期激励相结合的原则，加大长期期权激励比重，使董事薪酬与公司的经营效益相挂钩，根据董事对董事会的贡献大小进行动态调整其激励水平。总的趋势：一是与企业的经济效益挂钩；二是加大董事的长期激励比重，通过股票、期权的形式提高董事的积极性和能动性。1.薪酬方案构成（1）固定薪酬。主要以津贴的形式付给董事，包括袍金、佣金、各种津贴、退休金计划供款及非现金收益等。固定薪酬一般占总薪酬比重的30%左右。（2）股权激励。主要将董事的薪酬与公司的经营业绩和市场价值挂钩，促进董事努力工作。股权激励一般占总薪酬比重的20%~30%。（3）交通费。主要指董事出席会议的津贴。交通费占总薪酬比重的1%以下。（4）其他费用。董事的额外薪酬费用（如旅行、咨询费用等）。（5）“金色降落伞”。“金色降落伞”指公司与董事之间签订特别的控制权变动条款，对失去工作的董事进行补偿的规定。一般来说，董事被迫离职时（不是由于自身的工作原因）可得到一大笔离职金，它能够促使管理层接受公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动产生的交易成本。实际上，公司利用给董事离职惊人的补偿费，使竞争对手望而却步，是公司防御被收购和兼并的重要武器。2.薪酬总体水平为了达到对董事激励的目的，董事的总体收入水平应当通过与国际上董事的年薪收入水平、中国上市公司董事的年薪收入现状、对董事激励的要求，以及董事收入与经营者收入水平的横向比较等相关因素，进行综合对比分析，确定一个具有竞争力的薪酬总体水平。对监事的管理（一）监事任职资格1.硬性要求（1）正面资格。监事可以是股东，也可以不是股东。监事可以是自然人，也可以是法人，法人为监事时，必须指定自然人代表行使职务，并可依其职务关系随时改派。监事可以具有本国国籍，也可以没有本国国籍。监事中至少须有一人在国内有住所。（2）负面资格。犯有某种罪行尚未结案者，或犯有某种罪行服役期满后未逾一定年限，不能担任监事。无行为能力人或者限制行为能力人，不能担任监事。从事某些特殊职业的人，如军人、公务员、公证人、律师等，一般不能担任监事。董事、经理人及财务负责人均不能兼任同一公司的监事。2.软性要求（1）公正、廉明、讲究原则、具有独立监督工作的能力。（2）对公司忠心耿耿，工作一丝不苟。（3）熟悉政策法规及财务知识。（4）具有很强的专业能力。（二）选任1.选任人数监事人数的最低限额为一人，在最低限额以上，公司可根据需要确定人数。2.任期监事任期不得超过法定年限，但可以连选连任。监事任期届满而没有改选时，延长其执行业务至改选监事就任时为止，但政府主管机关可以依职权命令公司限期改选。公司设立时，首任监事的任期从政府主管机关核准登记发照时算起；公司成立后，改选监事时，新任监事的任期从就任时算起。3.选任机构公司成立时如果采取发起设立方式，则首任监事由发起人选任；如果采取募集设立方式，则首任监事由创立会选任。公司成立后，监事由股东大会选任。4.选任程序（1）首先确定监事会成员人数。（2）对持有股份5%以下的小股东，采取累计投票法选举。（3）通过职工代表大会常设机构工会选举职工监事。（4）将选举出来的股东监事与职工监事（股东监事与职工监事在数量上应该基本相等，二者在数量上不能最后确定时，监事会享有双重投票权，由其“定夺”）名单，如果背景资料相同，则保送股东大会，由股东大会最后确认监事会成员。5.选任决议股东大会（含创立会）选任监事以普通决议进行，一般采取累计投票制。6.选任登记公司成立时，监事名单是向政府主管机关申请进行设立登记的一个事项。每次改选，都应在就任后一定期限内向政府主管机关申请变更登记。（三）监事职责检查公司财务。对董事、经理执行公司职务时，违反法律法规或公司章程的行为进行监督。当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正。提议召开临时股东大会。公司章程规定的其他职权。监事会可以列席董事会。对董事会、公司经营中出现的问题，以书面报告形式或其他形式及时向董事会、经营者汇报，做到事前、事中的管理和控制，保证组织的高效和廉洁。（四）权限1.监督权（1）业务执行监督权。监事有随时调查公司业务及财务状况，核查簿册和文件，并请求董事会提出报告的权利。监事在办理这些事务时，可以代表公司委托律师、会计师进行审核。（2）公司会计审核权。监事具有核对董事会在每个营业年度终结时，所造具的各种会计表册（营业报告书、资产负债表、财务目录、损益表等）的数据、调查实际情况，将其意见做成报告书向股东大会提出报告的权限。监事在执行核查时，可以代表公司委托会计师进行审核。（3）董事会停止违法行为请求权。监事对董事会在执行业务时的违反法律或章程行为，或经营登记范围以外的业务，具有通知其停止该行为的权利。（4）其他监督权。监事具有调查公司设立经过，审查清算人就任时所造具的会计表册、审查普通清算人在清算完结时所造具的清算期内的会计表册的权利。2.公司代表权（1）申请公司设立等各项登记的代表权。监事有代表公司向政府主管机关申请修改章程、发行股票、发行公司债券、变更、合并、解散等各项登记的权限。（2）与董事诉讼的代表权。当公司与董事进行诉讼时，如果法院另外没有规定，而股东大会也没有另外选他人代表公司，则由监事代表公司，也就是说，监事有代表公司与董事进行诉讼的权限。（3）与董事进行交易的代表权。当董事与自己或他人与公司发生交易时，由监事代表公司，也就是说，在这种情况下，监事有代表公司与董事进行交易的权限。（4）委托律师、会计师审核的代表权。在监督业务执行时和审核公司会计中，监事具有代表公司委托律师会计师的权限。3.股东大会召集权监事认为有必要时，或受法院的命令而召集股东大会的权限。（五）监事绩效评估每半年或一年需要对下属企业董事评估一次，也可聘请社会专业机构进行评估。评估要点如下。（1）控制监督的实效性。（2）制度化建设的系统性。（3）对审计部门业务领导、指导的有效性。（4）对董事会、管理层及相关业务部门、职能部门问题的敏锐性、洞察力和善意劝阻的情况。（5）出现重大经济事件的次数、涉及的范围、造成的经济损失等。（6）个性和业务的独立性。（7）组织召开监事会会议议程的频次、产生的实效。（8）监事参与会议出席的情况、形成的决议、直接带来的经济价值等。（9）监事自我学习能力。
有计划的机会主义和保持财务健康
有计划的机会主义 有计划的机会主义是小企业独特的资源风险结构。这里所说的“资源”，顾名思义，就是指企业拥有的全部资源，除了物质资源，还包括人力资源、领导核心的能力、企业社会关系等，小企业的物质资源总是很少，真正对企业在未来岁月里取得成功发挥决定性力量的资源是物质资源之外的其他资源。这里所说的“风险”，不是指企业“抗风险的能力”，而是指企业的“冒风险意愿”。也就是说，愿不愿意赌、敢不敢赌，愿意赌到什么程度。小企业由于资源少，所以抗风险的能力较弱，但是小企业冒风险的意愿通常很强，这是小企业在瞬息万变的市场中快速行动、克敌制胜的利器。小企业要想脱颖而出，特别需要敏锐的市场判断力，利用速度优势，先发制人、抢先行动，抓住第一波的市场机会，尽快做大自己。但是“快”就意味着“风险高”，小企业愿不愿意冒这个风险就成为企业发展的分水岭。那些能够在小企业阶段大获成功的企业都是愿意、敢于、善于冒风险的企业。小企业的资源风险结构可以分为三种，如图2-1所示。   图2-1企业“资源风险结构”示意图 在上图中，选择路径C的小企业，在企业资源直线上升的时候，其冒风险的意愿仍然很高，这些企业也许希望在较长时期内保持企业高速增长，等到企业规模再大一些的时候再降低“冒风险意愿”。但是这条路径意味着很多风险，走这条路的企业很可能还没等到修成正果的那一天，就已经“出事”了。路径A和路径B非常像，小企业在资源增多之后，逐渐降低“冒风险意愿”。走路径B的企业，它们是分阶段地降低“冒风险意愿”，这种策略值得赞赏。路径A和路径B都是值得推荐的路径。成功的小企业一般都采用这两种资源风险结构。小企业在取得初步成功之后，就要有意识地少冒风险，这是非常关键的。有些企业是先冒大风险，再冒小风险，也可以一直冒可控的风险。但是决不能一直不冒险，也不能一直冒大风险。 史玉柱就是一个“一直冒大风险”的典型。最初，史玉柱为了推广自己的汉卡产品，把全部资金都投入到广告中，挖到了第一桶金，赌博成功了，巨人公司一下子成了明星企业。但是后来，巨人公司赌性不改，曾经一次推出20多个产品，这些产品都是高利润、高风险产品。巨人的初衷是：只要能够成功2~3个产品，就会在整体上成功。巨人以这种近似风险投资的理念来做产品推广，就是冒一种无谓的风险，讽刺的是这些产品偏偏都没成功。由于初期的市场推广费用过高，巨人原本就很紧张的资金链再度拉紧，成为巨人坍塌的诱因。后来史玉柱重新起家之后，就变得理性多了。史玉柱后来总结说：“当年因为激进，我交了很大一笔学费，之后我们的投资不是保守，而是非常保守。相比之下，现在中国的商业环境发生了很大的变化，十几年前，可以通过巧干来做事情，现在根本行不通了。因此，我现在是宁愿错过100个项目，也不错投一个项目。现在的投资机会很多，但好的企业家应该能经受住诱惑。最近我和几个企业家聊天，大家共同的感受是：看不准的时候，不投资是对企业最大的贡献。”正是因为对风险有深刻认识，所以，史玉柱在投资新业务的时候，就充分考虑到了试错的代价。史玉柱试图投资网络游戏时，网络游戏的投资门槛是3亿元，但是史玉柱准备了8亿元。为什么呢？史玉柱认为：“我们是后来者，之前也没做过网游，这就意味着我们有可能要交学费。因此我们要多准备些钱，要有准备。第一次失败还有第二次机会，我把风险充分放大后，觉得8亿元足够了，就算失败三次，学费还是交得起的。” 保持财务健康 企业高风险的主要表现就是把现金流拉得太紧。如果顺风顺水还好，否则有点风吹草动，就有可能造成致命的打击。 自成立以来就超高速发展的顺驰集团的成功秘诀就是建立稳固的合作伙伴关系，这已经成了顺驰模式的主要特色之一。顺驰在起步的时候，力量非常弱，既缺资金，又缺关系，但是顺驰通过寻找合作伙伴，使自己力量倍增，抓住了很多大机会。当然，合作伙伴也从中受益。顺驰的合作伙伴包括天津市政投资、联想等公司，后来顺驰还与摩根士丹利签订了战略合作协议，导入后者的房地产基金。合作伙伴的资金是作为股本金投入的，也就是说，这些合作伙伴和顺驰共担风险。由于是基于股本金的项目合作，所以也解决了合作伙伴的退出机制问题，合作伙伴的资金投入是顺驰在销售回款和银行贷款之外的重要资金来源。有了这些资源，顺驰才得以大量拿地、规模开发、规模销售，很快从天津一隅走向全国市场。但是顺驰领导人过分看中自己在企业经营“术”的方面的成就，低估了那个时期整个房地产市场长期景气的决定性影响。他们认为只要自己能够操纵好内部经营、维护好与合作伙伴的关系，就可以继续获得超越常规的高速成长。对自己过分自信，使他们忽视了宏观环境的变化，把资金链拉得过紧的后果就是终结。在顺驰把公司出让给别人时，顺驰的优质资产仍在、关系仍在，但是顺驰自己熬不下去了。就是因为宏观环境的压力，使房屋销售的现金流收入远远低于顺驰高速扩张的现金流支出，这种问题突显出来后，顺驰的领导人无法依靠自己的力量解决，于是顺驰死了。 其实退一步想，这些企业只要把扩张的速度稍微降低一点，就完全可以长期、稳健地发展。不知道这些企业的经营者为什么要以一种“世界末日”来临前的紧迫感去超高速发展。他们的商业环境，根本没有要求他们必须这么快往前走。 作为对比，我们举互联网行业的一个例子。互联网行业有“赢家通吃、速度是金”这样的特点，速度一旦慢一点，落在行业第三、第四名，可能就永远没有出头之日了。当缺乏赢利能力时，扩张越快就意味着资金投入越多、亏损越多。所以互联网行业的成功企业，都必须有外部的风险投资机构的资金支持，否则肯定走不下去。别人给企业投资，也不是看中企业当前的赢利能力，而是看中未来的发展潜力。所以，互联网行业的这种经营和投资理念，和其他行业是完全不一样的。如果违反这个行业的规律，过分追求财物安全，反而会失败。有一个人做网上视频业务，本来比土豆网、优酷网还要领先一步。但是这个企业的领导人希望企业的财物能尽量稳健一点，“烧钱”尽量慢一点。结果一年以后，就陷入危机中，所有的投资者都不看好他，他们企业的估值也很低，虽然他们的亏损是最少的。两年以后，土豆网等企业后来居上，这家财物最健康的企业反而消失了。为什么呢？就是因为在这个行业内，经营规律是快点跑马圈地，赚钱是将来的事情，而不是在当下省钱。这种企业的财务是否健康，不是以是否亏损、亏损多大来衡量的。 “过分激进”的另一个极端，有些小企业排斥“赌”，长期停留在小企业的规格上，很难发生质变，永远无法突围。有人认为“冒风险意愿”高就是“赌”，“赌”就是错的，应该进行有控制的战略规划。这种观点完全无视小企业的生存状态，小企业太小，缓慢、微小的积累无助于小企业成功；要快速实现积累，就必须抓住转瞬即逝的机会，哪怕风险很大。这种观点片面理解了战略规划的作用，战略规划不是形式逻辑，从来没有必然的战略规划，并不是有了战略规划，就没有风险，就一定能赢。小企业要想在众多企业的包围中突围而出，必须果敢，“赌”是一切成功的小企业必不可少的品性。真正成功的小企业都是“有计划的机会主义”，它们有计划地去赌，而不是头脑一热就乱拍脑门。在战略上越大胆，在战术上就越要谨慎。在具体执行中必须踏实、细密，追求效率和控制，在执行中敢于创新，否则，什么样的决策都不会成功。很多人羡慕百年老店，羡慕那些长期存在的老名牌。研究发现，百年老店之所以能够长寿，一个共同点是：财务保守、业务专注。它们始终做自己最拿手的那项业务，而且在财务上不冒险。所以，百年老店除了长寿之外，一般都不太伟大。它们虽然抓不住各个时代的大机遇，但是它们能够把自己的主营业务长期做好，这点也很了不起，这也是百年老店最值得学习的地方。虽然它们没有与时俱进，但是它们永远能为特定的客户群提供满意的消费者价值。“活得长”与“活得好”完全是两回事。如果要“活得长”，就不能老是“赌”；但是要“活得好”，就不能完全“不赌”。小企业在试错阶段初期要敢赌。不赌，就很难走出一条活路来。在取得初步成功之后，就要逐步降低冒风险的意愿，使企业在一种更加可控的局面下发展。虽然说起来容易，但是做起来并不容易。 
七、避坑之运营服务
关于产业地产的运营服务，必须顺应大趋势，否则面临掉队和被时代抛弃的窘境。以下趋势及规律现象值得业界关注：1.​ 存量地产与城市更新，大运营走起。2.​ 园区运营服务为企业更为自己崛起。3.​ 连运营pose都不摆，这时代过不去。4.​ 基础运营服务做不来的快洗洗睡去。5.​ 智慧园区的递进会让园区越发神奇。6.​ 产业投资可以造就产业园区的传奇。园区运营必须区分物业、产业和商业三大模块，它们是园区运营的“三驾马车”，内容不同、性质不同，但相辅相成、缺一不可。其中，物业为基础，商业为保障，产业为驱动。园区运营服务内容十分庞杂，那么，作为产业园区驱动器的产业运营服务能够帮助企业走多远呢？目前客观地讲，尽管园区产业运营服务确实帮扶一些企业成长了、壮大了，但整体作用还是有限的，不能过分夸大园区产业运营服务的作用。产业园区搭建公共服务平台，开展系列产业运营服务，是为入园企业营造了创业环境、提供了发展机会，给予了成长平台，但入园企业经营发展毕竟得依靠自己、依靠社会化/市场化服务，不可能完全寄托在园区公共服务平台上，这是共识，也是现实。所以，不认真搭建公共服务平台和过分夸大园区产业运营服务都是不可取的。
九、谈判卡壳
厂家希望与经销商谈妥合作，但开发工作没那么一帆风顺，或数次沟通后无法向前推进。经销商迟迟不合作，其主要有以下几个原因：不想合作或者兴趣减退，但不好意思明说；内部其他股东或者人员有不同的意见；如果合作确实存在巨大障碍，可以保持联络等待机会，为未来合作留下机会。早知道对方意图早行动，这比遥遥无期的等待，浪费其他机会要有利。可以这么说：“张总，如果暂时无法合作，也请你明确地告诉我，只要有心，以后还可以有合作的机会。”当你解除了客户说“不”的心理压力或把话说开了，客户有很大的可能性跟你说真实的想法。这时候不妨请他帮忙转介绍更容易获得对方的帮助，经销商如果觉得厂家还行，自己由于各种原因无法与厂家合作，虽然不会引荐当地与其有竞争的经销商合作，但会引荐与他有关系的外地朋友或亲属，基本上是体量和能力都与其差不多的优质客户。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。

耽读玩市，寓目囊箱。

第一章FMEA的基础知识
供给侧香型品类机会构想
基于区域特产原料的区域特色香型趋势——原料产地优势驱动“香型品类”机会崛起。品类营销成功的本质是发现并发扬自身独特的优势，并在消费者心智中划出一块属于自己企业的位置进行营销独占。1.山东酒的芝麻香型山东虽然谈不上是芝麻产销大省，但是早年山东酒就有芝麻香在酿造、生产、销售，只是规模不大，并且在过去的很多年里“品类”机会并没有像今天这样被营销界重视。当鲁酒军团群雄奋战芝麻香时，这种产地特色的香型品类战略重要性必将凸显。2.东北酒的玉米香型过去10年里，东北酒的营销只做了一件事，浓缩了东北粮食原料的产地优势（大豆、玉米和高粱），主导概念是纯粮酿造。但是在品类营销分化的大环境下，纯粮酿造只是基本的产品指标，已经不能承载东北酒向更大、更远的方向前进。只有抓住基于区域特产原料的区域特色香型发展趋势最后的稻草，东北酒的第二增长级和产地优势才能继续凸显。3.贵州酒的糯谷香型我们团队在服务贵州洞藏青酒时，发现贵州区域的白酒产品酿造原料里都多了一种谷物——糯谷。在贵州茅台酱酒一家独大的区域格局下，贵州区域内的中小白酒企业如果不能在营销上获得本质突破，那么在品牌层面上基本不具备突破的机会和可能性。所以，贵州企业谁率先进行区域香型产地“品类占位”，或者谁能先在酿酒原料品类的变化下先研发出有助于生命健康的酒类产品，谁将有机会在本区域内获得突破性成长。任正非说：“再不可以忽悠中国消费者了。”什么“物美价廉”“让消费者享受低价”等，这些东西都是靠不住的。提升产品品质，需要巨大的投入和决心，需要几十年的厚积薄发。一味低价，就没有好产品。而消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品。我们衷心地希望中国酒业在供给侧改革的驱动下，向健康白酒这个方向引导，在未来能够为消费者提供真正意义上的需求性酒类产品，推动产品创新和消费创新，让健康白酒早日成为中国酒业承前启后的革命性供给产品。
一、当下企业面临的人才困局
时间：5月17日周六晚上19：00 专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：人才盘点：如何打造人才供应链一、当下企业面临的人才困局林丽萍老师指出，当前企业主要面临四大人才挑战：l 优秀人才短缺中高端及“专精特新”领域人才缺口显著，如半导体、医疗等领域。l 人才流动性增强员工不仅关注薪酬，更看重职业发展机会，外部诱惑增多导致流动性加大。现实情况：很多企业有人才的需求，但是整个国家的经济发展比较快速，对于人才本身来讲，外部的诱惑比较大，如果他在企业里面得不到，那他可能就会寻求外部的机会。l 人才培养难度大高校教育与企业需求脱节，社招人才也需重新培养，周期长、成本高。现实情况：专业人才毕业后所学不能马上为公司所用、大学更多学习的是基础教育。l AI时代的管理挑战人工智能、大数据等新兴领域人才稀缺，传统HR如何应对技术变革成为新课题。挑战：原有岗位面对人工智能和云计算等新技术培养的挑战、如何利用AI大数据做人才盘点等。
一、提升企业主营业务的收益能力
增加销售额，但应注意两点：一是必须确保销售额实绩要高于损益平衡点（否则企业仍然是亏损状态）；二是销售额的增长应同步考虑利润率的最大化。●​ 改善成本结构，依据边际利润重新组合产品并及时调整销售、生产安排，以争取销售额与利润的同步提升。●​ 完善产品原价管理，依据理论成本、标准成本、实绩成本等及时更新原价（可能是降价，也可能是涨价）。控制并降低变动成本、固定成本。
第一章内忧外患，门店企业路在何方
今天的门店企业内忧外患，发展异常艰难！很多门店企业家为了应对眼前危机，选择了速效的改善方法，结果饮鸩止渴，隐患颇多！为了从根本上解决问题，企业必须放弃追求速效的侥幸心理，扎扎实实打造企业管理系统，让每个员工都能实现“引流、成交、复购、分享”的业绩增长闭环，创造销冠业绩，实现企业的长效业绩改善！内生业绩裂变系统就是专门针对门店企业现状设计的，能批量复制并有效管控销冠的长效业绩改善系统！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载