有计划的机会主义

有计划的机会主义是小企业独特的资源风险结构。

这里所说的“资源”，顾名思义，就是指企业拥有的全部资源，除了物质资源，还包括人力资源、领导核心的能力、企业社会关系等，小企业的物质资源总是很少，真正对企业在未来岁月里取得成功发挥决定性力量的资源是物质资源之外的其他资源。

这里所说的“风险”，不是指企业“抗风险的能力”，而是指企业的“冒风险意愿”。也就是说，愿不愿意赌、敢不敢赌，愿意赌到什么程度。小企业由于资源少，所以抗风险的能力较弱，但是小企业冒风险的意愿通常很强，这是小企业在瞬息万变的市场中快速行动、克敌制胜的利器。

小企业要想脱颖而出，特别需要敏锐的市场判断力，利用速度优势，先发制人、抢先行动，抓住第一波的市场机会，尽快做大自己。但是“快”就意味着“风险高”，小企业愿不愿意冒这个风险就成为企业发展的分水岭。那些能够在小企业阶段大获成功的企业都是愿意、敢于、善于冒风险的企业。

小企业的资源风险结构可以分为三种，如图2-1所示。

图2-1 企业“资源风险结构”示意图

在上图中，选择路径C的小企业，在企业资源直线上升的时候，其冒风险的意愿仍然很高，这些企业也许希望在较长时期内保持企业高速增长，等到企业规模再大一些的时候再降低“冒风险意愿”。但是这条路径意味着很多风险，走这条路的企业很可能还没等到修成正果的那一天，就已经“出事”了。

路径A和路径B非常像，小企业在资源增多之后，逐渐降低“冒风险意愿”。走路径B的企业，它们是分阶段地降低“冒风险意愿”，这种策略值得赞赏。路径A和路径B都是值得推荐的路径。成功的小企业一般都采用这两种资源风险结构。

小企业在取得初步成功之后，就要有意识地少冒风险，这是非常关键的。有些企业是先冒大风险，再冒小风险，也可以一直冒可控的风险。但是决不能一直不冒险，也不能一直冒大风险。

史玉柱就是一个“一直冒大风险”的典型。最初，史玉柱为了推广自己的汉卡产品，把全部资金都投入到广告中，挖到了第一桶金，赌博成功了，巨人公司一下子成了明星企业。但是后来，巨人公司赌性不改，曾经一次推出20多个产品，这些产品都是高利润、高风险产品。巨人的初衷是：只要能够成功2~3个产品，就会在整体上成功。巨人以这种近似风险投资的理念来做产品推广，就是冒一种无谓的风险，讽刺的是这些产品偏偏都没成功。由于初期的市场推广费用过高，巨人原本就很紧张的资金链再度拉紧，成为巨人坍塌的诱因。

后来史玉柱重新起家之后，就变得理性多了。

史玉柱后来总结说：“当年因为激进，我交了很大一笔学费，之后我们的投资不是保守，而是非常保守。相比之下，现在中国的商业环境发生了很大的变化，十几年前，可以通过巧干来做事情，现在根本行不通了。因此，我现在是宁愿错过100个项目，也不错投一个项目。现在的投资机会很多，但好的企业家应该能经受住诱惑。最近我和几个企业家聊天，大家共同的感受是：看不准的时候，不投资是对企业最大的贡献。”

正是因为对风险有深刻认识，所以，史玉柱在投资新业务的时候，就充分考虑到了试错的代价。史玉柱试图投资网络游戏时，网络游戏的投资门槛是3亿元，但是史玉柱准备了8亿元。为什么呢？史玉柱认为：“我们是后来者，之前也没做过网游，这就意味着我们有可能要交学费。因此我们要多准备些钱，要有准备。第一次失败还有第二次机会，我把风险充分放大后，觉得8亿元足够了，就算失败三次，学费还是交得起的。”

保持财务健康

企业高风险的主要表现就是把现金流拉得太紧。如果顺风顺水还好，否则有点风吹草动，就有可能造成致命的打击。

自成立以来就超高速发展的顺驰集团的成功秘诀就是建立稳固的合作伙伴关系，这已经成了顺驰模式的主要特色之一。顺驰在起步的时候，力量非常弱，既缺资金，又缺关系，但是顺驰通过寻找合作伙伴，使自己力量倍增，抓住了很多大机会。当然，合作伙伴也从中受益。

顺驰的合作伙伴包括天津市政投资、联想等公司，后来顺驰还与摩根士丹利签订了战略合作协议，导入后者的房地产基金。合作伙伴的资金是作为股本金投入的，也就是说，这些合作伙伴和顺驰共担风险。由于是基于股本金的项目合作，所以也解决了合作伙伴的退出机制问题，合作伙伴的资金投入是顺驰在销售回款和银行贷款之外的重要资金来源。有了这些资源，顺驰才得以大量拿地、规模开发、规模销售，很快从天津一隅走向全国市场。

但是顺驰领导人过分看中自己在企业经营“术”的方面的成就，低估了那个时期整个房地产市场长期景气的决定性影响。他们认为只要自己能够操纵好内部经营、维护好与合作伙伴的关系，就可以继续获得超越常规的高速成长。对自己过分自信，使他们忽视了宏观环境的变化，把资金链拉得过紧的后果就是终结。

在顺驰把公司出让给别人时，顺驰的优质资产仍在、关系仍在，但是顺驰自己熬不下去了。就是因为宏观环境的压力，使房屋销售的现金流收入远远低于顺驰高速扩张的现金流支出，这种问题突显出来后，顺驰的领导人无法依靠自己的力量解决，于是顺驰死了。

其实退一步想，这些企业只要把扩张的速度稍微降低一点，就完全可以长期、稳健地发展。不知道这些企业的经营者为什么要以一种“世界末日”来临前的紧迫感去超高速发展。他们的商业环境，根本没有要求他们必须这么快往前走。

作为对比，我们举互联网行业的一个例子。互联网行业有“赢家通吃、速度是金”这样的特点，速度一旦慢一点，落在行业第三、第四名，可能就永远没有出头之日了。当缺乏赢利能力时，扩张越快就意味着资金投入越多、亏损越多。所以互联网行业的成功企业，都必须有外部的风险投资机构的资金支持，否则肯定走不下去。别人给企业投资，也不是看中企业当前的赢利能力，而是看中未来的发展潜力。所以，互联网行业的这种经营和投资理念，和其他行业是完全不一样的。如果违反这个行业的规律，过分追求财物安全，反而会失败。

有一个人做网上视频业务，本来比土豆网、优酷网还要领先一步。但是这个企业的领导人希望企业的财物能尽量稳健一点，“烧钱”尽量慢一点。结果一年以后，就陷入危机中，所有的投资者都不看好他，他们企业的估值也很低，虽然他们的亏损是最少的。两年以后，土豆网等企业后来居上，这家财物最健康的企业反而消失了。为什么呢？就是因为在这个行业内，经营规律是快点跑马圈地，赚钱是将来的事情，而不是在当下省钱。这种企业的财务是否健康，不是以是否亏损、亏损多大来衡量的。

“过分激进”的另一个极端，有些小企业排斥“赌”，长期停留在小企业的规格上，很难发生质变，永远无法突围。

有人认为“冒风险意愿”高就是“赌”，“赌”就是错的，应该进行有控制的战略规划。这种观点完全无视小企业的生存状态，小企业太小，缓慢、微小的积累无助于小企业成功；要快速实现积累，就必须抓住转瞬即逝的机会，哪怕风险很大。这种观点片面理解了战略规划的作用，战略规划不是形式逻辑，从来没有必然的战略规划，并不是有了战略规划，就没有风险，就一定能赢。小企业要想在众多企业的包围中突围而出，必须果敢，“赌”是一切成功的小企业必不可少的品性。

真正成功的小企业都是“有计划的机会主义”，它们有计划地去赌，而不是头脑一热就乱拍脑门。在战略上越大胆，在战术上就越要谨慎。在具体执行中必须踏实、细密，追求效率和控制，在执行中敢于创新，否则，什么样的决策都不会成功。

很多人羡慕百年老店，羡慕那些长期存在的老名牌。研究发现，百年老店之所以能够长寿，一个共同点是：财务保守、业务专注。它们始终做自己最拿手的那项业务，而且在财务上不冒险。所以，百年老店除了长寿之外，一般都不太伟大。它们虽然抓不住各个时代的大机遇，但是它们能够把自己的主营业务长期做好，这点也很了不起，这也是百年老店最值得学习的地方。虽然它们没有与时俱进，但是它们永远能为特定的客户群提供满意的消费者价值。

“活得长”与“活得好”完全是两回事。如果要“活得长”，就不能老是“赌”；但是要“活得好”，就不能完全“不赌”。

小企业在试错阶段初期要敢赌。不赌，就很难走出一条活路来。在取得初步成功之后，就要逐步降低冒风险的意愿，使企业在一种更加可控的局面下发展。虽然说起来容易，但是做起来并不容易。