热门：快消品零售营销老板

119. cover for someone – protect someone. 保护某人

注解：cover动词“遮盖，覆盖，包括”。在古惑仔的世界，“罩着某某”就是“保护某某”的意思。如果在战场上，coversb.翻译成“掩护”。例句：Pleasecoverme,ifIendupnotknowingwhattosayatthemeeting.如果我在会上不知道说什么了请救场一下。120.crackdownto–becomestricterinmakingthegroupobeyrulesorlaws.严加管制注解：crackvt.使破裂。crackdown字面理解“向下破裂”。想象一下，地表向下裂开一定会到达一定的深度。这个表达用来形容如果要管制某种不良风气的话，必须要进行深度地治理。例句：Thepolicearebeginningtocrackdownonteenagerswhoareouttoolateatnight.警务人员开始严加管制那些晚归的青少年。121.creamofthecrop–thebestofagroup,top-choice.尖子，最优秀的人注解：cream是“奶油，精华”的意思。crop是“庄稼”。庄稼中怎么会有奶油呢？奶油是从牛奶中提取出来的，是牛奶的精华，于是奶油就有了“精华”的含义。而creamofthecrop开始是bestofthecrop，后来演变成“一群人中最好的”，也就是精英。现在，用这个表达来形容毕业生，大学生，政治舞台上的候选人以及士兵这样有不同届，级之分的群体中的最优秀的。例句：Thisuniversityonlyacceptsthecreamofthecrop.这个大学只接受尖子生。122.creeps–fear,uneasiness.害怕，厌恶，毛骨悚然等感觉注解：creep作为名词有“毛骨悚然的感觉”的意思。例句：ItgivesmethecreepseverytimeIpassthestrangelookinghouse.每次我路过那个怪房子的时候都有一种毛骨悚然的感觉。123.crocodiletears-showofsorrowthatisnotreallyfelt.假慈悲注解：crocodile是“鳄鱼”，tear是“眼泪”。你会相信“鳄鱼的眼泪”吗？例句：Hecriedcrocodiletearswhenhediscoveredthathecouldn’tgotothemeeting.当他发现他不能参加那个会议的时候假惺惺地掉了眼泪。124.cropup–happenquicklywithoutwarning.突然发生注解：crop名词是“庄稼”，动词是“收获”。一粒种子种在土里，不知什么时候就长出来幼苗了。例句：Ihadtostayatworklateyesterday.Somenewworkcroppedup.我昨天必须得加班，有一些工作突然出现了。125.crossone’smind–thinkof,occurquicklytosomeone.突然想起，突然想到注解：字面理解“横穿过某人的思想”，就是突然间想起，突然间想到什么事情的意思。例句：Itdidnotcrossmymindtothankherformybirthdaycard.我没有想起来感谢她送我的生日卡片。126.cutcorners–limitone’sbuying.节约，抄近路，走捷径注解：Corner就是角，比如一张台子有四个角的角，或者是马路的拐角。当然，用刀来切台子的角，切马路的拐角是不可能的。但是，有时为了节省时间，我们在马路上走的时候不一定老顺着人行道走，而往往想办法走近路，从草地上，或穿过人家的院子。作为习惯用语，tocutcorners的意思是：找更方便的办法，或更便宜的办法来做一件事。例句：Shewaswayoverbudgetforthewedding,sosheneededtocutcorners.她的婚礼花费大大超过了预算，所以她需要节约开销了。127.cutdownon–useless,reduce.削减，减少注解：cut是“切”，cutdown就是“向下切”，cutdownon就是“在某方面向下切”，切下去的越多，不就是越来越少了吗？例句：Mydoctorwantsmetocutdownonsugar.我的医生要我少吃糖。128.cutthemustard-succeed,dowellenoughwhatneedstobedone.符合要求；实现，完成，成功；办事卓有成效。注解：mustard是“芥末”，直译当然说不通。这个表达的来历大家也是众说纷纭。有人认为这个习惯用语来源于芥末的制作程序；另外一些人则认为是从传递芥末的动作转变而来的。但其实这个表达主要表示“符合标准，符合要求”之意。例句：Hewasn’tabletocutthemustardsohehadtoleavethearmyafteronlyoneyear.由于他不符合要求，所以他不得不在一年后离开军队。
企业家的三重境界和六种能力 段继东
有些人只要抓住一次机会就能成就一番霸业，有些人哪怕是天赐良机，也注定一事无成。什么样的人能干大事，什么样的企业家能成就霸业？是先天造就还是后天成就？我与许多优秀的企业家探讨过此事，发现了一些规律，也坚信如果企业要成功，就必须有一位想大事、抓大事、干大事的领头人。
6优秀员工怎么评
有一天，笔者来到一家国内某上市公司交流。在装修精美的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀，然后就是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，笔者不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。笔者想说说企业该如何评先进、树典型，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考。就笔者了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有考核评价、无记名投票及部门推荐等。笔者问这家企业的参观引导者：“你们这些先进员工是怎么评选出来的？”回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，是希望其他员工向他们学习。但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进者，并在工作中积极效仿他们呢，不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与，为什么会这样呢？首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，如“奥斯卡评奖”“共和国脊梁”等的评选，不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论或者不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。其次，选出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰地了解先进员工到底先进在哪里？所以向先进者学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进者并不能真正起到让人学好的榜样作用。其实，在企业内到底该如何评选先进者，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立与改革创新、业务技能及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高××技能奖，等等。以此树立起来的标杆，将彻底克服通过“票选”挑选先进员工的不足。因为竞赛评比有了客观基准，员工对结果心服口服，而且先进员工有具体先进的客观事实，其他员工知道学什么。
问题10：如何保障企业持续生存发展
1.针对问题企业陷入同质低价竞争困境；产品与服务创新能力不足；发展核心竞争力缺乏优势。塑造核心竞争力，包括市场、组织、文化竞争力三力价值支柱；是企业适应未来发展趋势的必然选择；是创新、拓展市场的根本保障。未来，缺乏价值核心竞争力优势的企业，肯定难以持续生存！市场竞争力是企业生存发展的大脑，大脑不清楚问题自然很严重；组织竞争力是企业生存发展的四肢，四肢不健全大脑就只能空想；文化竞争力是企业生存发展的心脏，心脏有问题大脑四肢健全也无济于事。全面关注市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的塑造与优势形成，企业才能够走出市场饱和、产能过剩的困境，通过创新创效创造出更好的未来！2.价值核心竞争力内涵图11-11企业价值创造竞争力体系要素经营机制与市场竞争力；管理能力与组织竞争力；组织活力与文化竞争力；三力融合协调驱动才能形成和提升企业发展核心竞争力。企业核心竞争力不足，大体源于三力价值经营管理体系缺陷。注重价值定位缺乏能力支撑，只有战略与规划却总是落不了地；注重价值与能力缺乏机制活力支撑，战略清晰、规划合理、组织完善、人才充沛，可是心态被动、精神涣散、风气不良；设定的目标难以达成。未来，价值经营、能力管理、活力驱动三方面，体系化经营管理机制基础健全，才能避免瓶颈性老大难问题的产生；经营格局、管理体系、组织机制存在缺陷的企业，无论如何挣扎与奋斗，都难以实现自己所期望的生存发展状态！3.构建竞争力体系形成良性循环发展核心竞争力是一个笼统的概念。到底什么是企业的核心竞争力，其实很多人并不清晰。至于如何构建企业核心竞争力体系，真正理解掌握的人就更少。核心竞争力不是一两种要素资源竞争优势；也并非一两种专业能力优势；而是企业整体经营管理体系机制功能优势！核心竞争力内涵包括市场、组织、文化竞争力三个层面。市场竞争力的核心是资源价值，产品、服务、市场、品牌等价值优势。市场竞争力是核心竞争力状态结果的显现。市场竞争力涉及因素包括市场价值战略定位、价值创造能力塑造规划、价值能力业绩经营计划，三个主要环节构成的经营流程。经营流程功能存在缺陷无法形成核心竞争力，也体现不出市场竞争力优势。组织竞争力才是企业核心竞争力的支柱。缺乏组织竞争力的支撑，市场竞争力就是无根之木、无源之水。组织竞争力的核心是能力，比如营销能力、制造能力、运营能力等。组织缺乏创造价值的能力，不可能支撑市场竞争力的形成。创造不出好产品、优质服务，没有值钱的东西，市场竞争力从何而来？组织竞争力系统包括价值交换、价值创造、价值整合、价值调控四项能力。有订单没服务保障，有产品没销售能力，有技术与工具没人才，有组织与团队却资金短缺或资产闲置等。职能系统功能不健全，无法形成组织竞争力，市场竞争力优势也只能成为无法落地的期望。价值创造与能力发挥状态，取决于风气、精神与心态。文化竞争力是核心竞争力的基石。核心竞争力有多强，优势能够持续多久取决于文化竞争力。文化竞争力的核心是组织信念与工作精神，包括心态、精神、风气、氛围等。心态被动、精神涣散、风气负面的企业，不可能形成组织、市场竞争力。文化竞争力机制系统包括责权平衡机制、利益分享机制、文化管理机制等。组织运营机制不完善，不可能形成文化竞争力。文化竞争力支撑组织竞争力；组织竞争力支撑市场竞争力；市场竞争力支撑发展竞争力；这就是企业核心竞争力的本质内涵。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否具备发展核心竞争力？（2）企业是否具备产品、服务市场竞争力？（3）企业是否具备人才、团队组织竞争力？（4）企业是否具备思想、理念文化竞争力？（5）企业是否存在阻碍发展的瓶颈性问题？
第五节日常积累到底积累什么
积累是写材料的泉源，是最基础的功夫。俗话说：“读书破万卷，下笔如有神。”说起日常积累，大家都觉得很重要、很必要。日常积累是突破知识恐慌、能力恐慌、写作恐慌的重要方法之一，积累的资料越充分，越会熟能生巧，公文写作也就自由度越高。有位同事，文稿写作水平极高，当接到某个文稿任务时，这位同事总能从全局出发，系统性思考后，快速拿出文稿的总体框架。不仅如此，对于每个部分的具体内容，他也精通熟悉，一谈起文稿写作，总能厚积薄发、广征博引、游刃有余。这位同事之所以如此能写、善写、会写，其原因是日常积累做得十分扎实，一直在积累上下功夫。在他的电脑中，按年度分类建立了经济、社会、政治、党建等文件夹，而且日常没事的时候，还要翻出来“温故”。因此，一旦提到某方面的文稿，他总能迅速从看似纷繁复杂的文件夹中找到想要的东西。那么，日常到底积累哪些资料呢？1.所有的过程稿关于公文修改，有这样一个段子，大家可能听过：“一稿二稿，基础很好；三稿四稿，问题不少；五稿六稿，重来一遍；七稿八稿，全部推倒；九稿十稿，回到初稿。”当然，这虽是段子不可当真，但在实际中，出现后面改的还不如先前的情况，甚至回到第一稿也是有的。因此，文稿每修改一次，就单独保存一次，直至最终定稿，并将其分类归档。积累这些过程稿的好处是，可以看到每一次修改过程中的具体改动情况。保存全部的过程稿，也可以有效避免需找前稿而不得的窘况。2.依据支撑资料主要包括两个方面：一方面是上级的重要文件、重要讲话、重要政策等，这是起草文稿、落实政策及具体文字表述的重要依据；另一方面就是在文稿写作中需要及时查询和核对的材料，比如典型案例、数据报表、工作总结、分析报告、调研报告等。以数据报表为例，作为文秘人员，对所在行业领域的有关数据应定期收集掌握，包括月度数据、季度数据、年度数据等，这些数据指标是分析问题、研判走势、科学决策的重要依据。3.领导的闪光金句每个领导都有着自己的语言风格，文秘人员尤其需要把握领导的语言习惯、语言特色，对领导经常关注的、经常强调的，或领导在调研、会议等场合即兴发挥的精彩观点、闪光金句收集整理，时刻牢记并不断延伸丰富、发展充实。这对于新进的文秘人员或初为领导服务的文秘人员而言，熟悉这些常用闪光金句能助其迅速进入工作角色，发挥好参谋助手的作用。4.名言名句资料文稿中穿插运用名人名言、俚语俗语、诗词歌赋等，能厚重文稿的历史文化底蕴，提升其思想品位和语言魅力。比如提到文稿写作，便能想到：杜甫《偶题》中“文章千古事，得失寸心知”；贾岛《题诗后》中“两句三年得，一吟双泪流”；卢延让《苦吟》中“吟安一个字，拈断数茎须”；杜甫《江上值水如海势聊短述》中为人性僻耽佳句，语不惊人死不休。如能分类整理，写到某方面内容时，就能迅速找出相关的资料加以运用和点缀。需要注意把握好“曝光度”，多注意收集一些不常用、不常见的资料，如果是大家耳熟能详的就缺少新意，写出来反而老生常谈。5.交流互鉴资料文稿写作最怕“闭门造车”，开阔的眼界才能有战略的思维，丰厚的积累才有写作的底蕴。一方面在日常工作中要做有心之人，对看到的外地经验做法、别人的精品文章，及时收集、分类保存，学习借鉴其思路、逻辑、结构、语言等；另一方面创造条件争取多到上级部门跟班学习，在更高平台实战历练；或到先进发达地区或基层一线挂职锻炼等，拜基层干部群众为师，学习掌握来自基层的最鲜活的经验做法。
新营销组织
传统与营销相关的部门，大致有三类：一是研发部。多数企业相对独立，但营销4P包含产品，如果最高领导亲自抓营销，研发部门与营销部门的关系相对融洽。否则，两个部门的恩怨较多。只有极少数企业，研发部门归营销部门管理。二是市场部。对外承载传播、公关、品牌建设任务；对内承载调研、推广创意等职能。对少数企业，市场部就是围绕销售增长的政策设计部门。三是销售部。主要承载渠道职能。新营销需要相对应的新营销职能，以及承载新职能的新组织。虽然现在新部门的称谓多元，但从职能看，下面几个部门是必要的：需求链管理、传播部、推广部、大数据部。需求链管理部门的职能是：发现场景需求，与“极客”建立联系，研发产品。传播部的职能是：生产社交货币，应用传播新技术，或者与其他传播平台合作。这是一个生产IP的部门。推广部的职能是：渠道管理，传播推广。既是陆军，也是空军。大数据部。渠道数字化是必然趋势，基于数据的精准营销也是趋势，通过大数据为营销提供决策支持，提供精准打击，必不可少。需求链管理需求链管理是研发部门的升级版。研发部门，很容易被理解为技术部门。用需求链管理，就是一种态度：从需求的角度对待技术、产品。需求链，就是发现客户需求，并把需求以产品形态呈现出现。需求链有两个导向：一是技术导向，以什么样的技术、工艺生产更高品质的产品；二是需求导向，消费者的需求及表达形式。产品形态，应该是上述两者的结合。在需求链管理中，有两个角色很重要：一是场景师角色；二是极客（Geek）。新营销的产品逻辑是场景，发现不同人在相同场景的相似需求，并产品化。场景研究与传统的客情研究不同。极客，含有智力超群和努力的语意，是一群以创新、技术和时尚为生命意义的人。任何时代都有极客，互联网时代，因为社群的崛起，企业可以与极品客建立常态联系，如微信极客群，甚至让极客参与产品创意、研发、体验等过程。一般而言，极客懂技术，懂消费者，有偏执取向，听取他们的意见对于打造极致的产品很重要。从“研发部”到“需求链管理”，不是简单的名称变化，而是价值取向的变化，也是职能的变化。需求链管理，比研发的职能更大了。这个部门怎么管理，谁来管？现在，很多老板成为首席产品官（CPO），只是临时化解管理困境的方式。
五、BLM 模型的后续模块与实践建议
（一）三定的实施时机（时间01：32：46）三定（定方向、定目标、定策略）需在完成市场洞察、创新焦点分析和业务设计后进行。华为等企业因组织能力强大，可在市场洞察后尝试三定，但中小企业最好在明确创新焦点后再推进，以确保方向准确。在BLM模型中，市场洞察完之后，还需要完成创新焦点模块，明确企业的核心价值和创新点，然后在业务设计环节确定三定。这样可以确保三定的内容明确化，找准方向后再定，提高战略的准确性和可行性。（二）工具与案例的结合应用BLM模型包含多种工具（如PESTEL、DollarPillars、18要素画像表等），企业在应用时需结合自身行业特点和案例经验，避免机械套用。例如，在分析竞争对手时，可通过招聘对手企业员工、与供应商合作等方式获取信息，结合DeepSeek等AI工具提升分析效率。企业在应用BLM模型的工具时，应根据自身行业的特点和实际情况，结合案例经验，灵活运用工具，避免机械套用。同时，企业可借助现代科技手段，如DeepSeek等AI工具，提升信息获取和分析的效率，为战略决策提供更有力的支持。（三）战略执行的持续迭代市场环境不断变化，企业需持续监控行业趋势、竞争对手动态和自身能力，对战略进行迭代调整。例如，山姆店在选址时，密切关注GDP、人均收入等经济指标，选择珠海、张家港等潜力城市，而非传统大城市。战略执行是一个动态的过程，市场环境的变化会影响战略的实施效果。企业应持续监控行业趋势、竞争对手动态和自身能力的变化，及时对战略进行迭代调整，确保战略的有效性和适应性。例如，山姆店在选址时，不盲目选择传统大城市，而是关注GDP、人均收入等经济指标，选择珠海、张家港等潜力城市，实现了良好的发展。
二、管理的目标是追求效能与效率
管理的目标是追求效能与效率，对这个问题的看法，汤姆·彼得斯与德鲁克的观点是一致的，他们都对科学管理理论的效率观进行质疑和批评。他们共同的观点是：只有自由而多元的人，才能创造出真正持续的高效能与高效率。德鲁克强调经理人的卓有成效，经理人就是要追求效能与效率。因为“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融合而定。”太多的管理专家把效能与效率视为企业的生命线，他们因此陷入唯理主义的泥沼而迷信自上而下的集权和监控。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德最早提出了“效能”和“效率”两条原则。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现(Barnard,1948)。234系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。235巴纳德的观点把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。现代组织理论认为，一个组织可能具有较高的效率，但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的。同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。236德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调了对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是经理人。经理人的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。如此一群平凡的人就可以做出不平凡的事。这样的论述，当然与我们通常认为的经理人概念大相径庭。他进而论述经理人的任务：经理人的工作必须卓有成效；他也进而证明经理人可以达到的目标，因为“卓有成效是可以学会的”。德鲁克(Drucker,1966)言简意赅地指出：“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有经理人的卓有成效，才能使这两种社会需要相辅相成。”“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。”237绕了一个弯，德鲁克最终还是关注到社会层面，因为他本来就是从社会层面考察了组织及组织管理。事实上，德鲁克骨子里有一股对效能与效率追求的思想。在德鲁克看来，管理关注的是效率，而非关注和谐。德鲁克(Drucker,1966)追问：“在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？”238德鲁克(Drucker,1946)对泰罗的“科学管理”称赞道：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”239德鲁克(Drucker,1954)在承认“科学管理”对效率的追求是“一个解放的、先驱的见解”的同时，也指出了它的弱点：“科学管理尽管取得了世界性的成功，但仍然没有成功地解决管理工人和工作的问题。正如历史上许多思想一样，这种见解只有一半正确，存在两个盲点：一个是工程方面的，另一个是哲学方面的。”240在德鲁克看来，泰罗科学管理追求的目标是“效率”标准，它主要应用于劳工身上，关注的是个人的效率。德鲁克(Drucker,1966)认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人，特别是高层管理者的效能就是组织的效能，关注的是组织的效率而非个人的效率。两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(togettherightdone)；后者强调把事情做正确(todothingsright)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。德鲁克指出，效能与一个人的智力或想象力并没有关联。平凡的人可以有效能，而很有名气的天才却可能一事无成。当然，也不存在所谓的“有效的性格”这种说法。德鲁克所观察到的通用汽车公司在总裁小阿尔弗雷德·斯隆的带领下，每一位主管“彼此之间毫无共同之处，除了都具备找出正确的事情并能把它做好的能力”。德鲁克强调：“效能……是一种习惯(nurture)，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”2411966年出版的著作的书名饱含深意——《卓有成效的管理者》就是教导人们如何提高效能的书。而彼得斯认为，组织效能来自于企业本身，“企业(business)的最大贡献是：它所建造的一切使我们的生活比中世纪时代少了许多负担，使我们摆脱了中世纪时代类似于奴隶一样的生活，使我们结束了工业革命前150年里可怜的学徒遭遇，使我们的生活水平达到了前所未有的高度。”242而组织的绩效(performance)来自于企业、领导与管理。“企业就是绩效、领导就是绩效、管理就是绩效。”243彼得斯这里所说的绩效并不是建立在虚假的人格面具下的骗人把戏，而是把管理作为一门艺术和象征符号行为来对待，它具有“非理性”和“无规则”的特征。德鲁克(Drucker,1966)认为，效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度。按照德鲁克的说法，就是去做（并完成）正确的事情的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。德鲁克(Drucker,1966)强调，效能是知识工作者(knowledgeworker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是卓有成效。不能假定管理者一定是卓有成效的，所以需要研究其效能问题。效率(efficiency)是指尽可能充分地利用可获得的资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确的能力。244德鲁克认为，卓有成效并非是与生俱来的天赋(nature)，而是后天滋养出来的习惯(nurture)。德鲁克强调，卓有成效是可以学会的，而且也只能通过系统而反复的训练和持续的实践才能获得，因为卓有成效不是人类的个性(personality)。要实现卓有成效，必须抓“要事”(rightthings)。对组织中的员工或管理者来说，“要事”无疑是那些以团队或组织为目标导向的任务，即所谓“以终为始”(beginwiththeendinmind)。德鲁克说：“卓有成效如果有什么秘诀，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做(firstthingsfirst)，而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。”245在实践中，卓有成效的管理要求所有致力于组织总体效能(overalleffectiveness)实现的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准就是德鲁克。德鲁克(Drucker,1954)指出，效能标准至少得由八个方面来确定，即市场情况(market)、创新(innovation)、生产率(productivity)、物质和财力(materialandfinance)、利润率(profitratio)、管理人员的工作和责任(managers’taskandresponsibility)、工人的工作和士气(workandmorale)、公共责任(publicresponsibility)。246德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面的效能标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个效能标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。按照彼得斯在《追求卓越》一书中的总结，组织效能(organizationaleffectiveness)可以归纳为三个关键词：人、客户、行动。在彼得斯的眼中，它要取代的也是三个关键词：数字、科层制、控制。即麦克纳马拉的数字化管理、马克斯·韦伯的科层制和德鲁克的组织结构、泰罗的科学管理与控制。但是，彼得斯这位喜欢语不惊人死不休的感叹号专家，却只有论点，而没有论据和论证过程。如果要追问组织效能来自哪里，彼得斯在《解放型管理》一书中认为，应该建立一种富有弹性、能够及时调整、满足当时经营者需要的新型公司。新型公司结构的关键就在于借助网络，能够在顾客之间、供应商之间、任何有助于生意的人之间实现实时的沟通。他认为企业必须走向一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的新规模观，即一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地降低新市场的进入成本和旧市场的退出成本。我们认为，彼得斯致力于校正科学管理以来的企业僵滞，他能够给企业现实经营管理活动带来新的时尚和新观点，但却不能告诉人们怎么做？他喜欢将那些流行的词语、还算有趣的笑话一股脑塞进他的畅销书里，和管理学术语搅拌在一起，以突出其新时尚和新思想。在某种意义上，彼得斯在理论观点上的超前和叛逆，使他在管理学界充当的角色类似于狂人尼釆在哲学界充当的角色。从严格意义上说，彼得斯是管理学界的叛逆者，在不断否定别人的同时，也在不断否定着自己。彼得斯想要的并不是建立在传统阶层制和职能化概念上的组织架构。彼得斯(Peters,1982)认为，我们正处在“一个自相矛盾的时代”(theageofparadox)247。实际上，他的新组织架构范例都是以没有明显结构而著称，起支撑作用的东西是“非理性”和“无规则”。这是彼得斯的基本观点。彼得斯说道：“明天，卓有成效的组织在每一天都会有所不同。”248这里，我们可以发现，彼得斯进一步发展了美国未来学家阿尔文·托夫勒的观点。托夫勒(Toffler,1970)在《未来的冲击》中提出，企业自身会反复重组，因此他们必须压缩等级制度，采纳我们所说的临时机构。这个提法对许多读者来说都是耸人听闻的。249托夫勒(Toffler,1990)隐含的意思是，问题不是去减少组织的层级、解除分工，而是怎样使他们“健康”、灵活。他指出，在超工业社会，每个组织成员都是临时组合，可分可离；每个单位与许多其他单位不仅有纵向联系，还有横向联系；决策也像产品和服务一样，是因地制宜，而不是标准化。250如果说泰罗所开创的科学管理将人置于制度压迫下，从而获得了工业时代的效率，那么彼得斯则是大胆地将非理性思潮引入管理界，将对个人的尊崇提升至组织之上，并将个人的创造力在商业中的作用推向一个极致。在彼得斯眼里，企业不是整齐划一的，而是复杂多变的，他在《混沌中的生机》《解放型管理》等著作中倡导“走动式管理”(managementbywanderingaround)、“讨厌鬼工作室”(skunkcamp)等许多让人耳目一新的管理方法，或许就是彼得斯追求效率和组织效能的新式武器。我们认为，了解效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高效能。如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是“头痛医头，脚痛医脚”“兵来将挡，水来土掩”，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。公司资本规模小的时候，组织千万不要养成“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事地做事情的习惯，否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffectiveness)和失败的种子。而当整个系统成长变大的之后，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，人才日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便不自觉地步上了衰败之路。
三、会议的分类
自序
话说白酒经销商白酒经销商在中国经销商群体中是一个庞大的族群，改革开放以来，白酒经销商的角色发生了较大的变化。厂家曾经只负责生产，各地的国营糖酒公司是卖酒的主力军。随着市场经济的逐步深化，各地此起彼伏的综合类批发市场成就了许多个体经销商，抢了国营糖酒公司的风头，导致很多糖酒公司破产或改制。从那时起，经销商正式登上了白酒销售的舞台。在白酒品牌混沌的时代，经销商是市场的主角，各大白酒厂家以能够与大经销商或有渠道网络的经销商合作为荣，话语权归经销商所有。随着品牌主导市场时代的到来，尤其是“广告酒”的兴起，厂家的主导权越来越大，经销商想尽办法以能够经销畅销白酒为荣，这时，厂家的话语权越来越大。当消费者时代到来，行业里面盛演的“盘中盘”“团购营销”需要厂商配合，单纯的经销商主导或厂家主导模式均不能有效启动市场。这时，厂商之间的合作需要静下心来，经销商愿意与大品牌、有市场操作能力、有系统市场支持的白酒厂家合作；厂家也愿意寻找那些有渠道网络、有资金、有市场意识和配合意识的经销商合作，以快速打开市场，赢得市场的可持续发展。随着“酒驾”新规定的深度推进，以及国家对“三公消费”的持续打压，白酒行业进入“寒冬”，尤其是中、高档白酒销量直线下滑，价格也被打回“原形”。许多厂家迫于市场压力，重新梳理市场价格带，陆续开发了众多的中、低价位产品抢占市场。而中、低价位产品的推广，经销商拥有的主动权较多，也让一些一线品牌将目光重新聚焦在市场上庞大的白酒经销商族群。白酒经销商的“黄金时代”似乎到来了，每天找上门的名酒厂家业务员络绎不绝。此时，经销商更要擦亮眼睛，防止被“套”。试想，以名酒厂家的实力和品牌影响力都难以挽救市场颓势，仅凭一己之力怎么能扭转乾坤？当然，也有因此抓住机会与名酒厂家合作成功的企业，还借此奠定了以后的发展基石，但前提就是合理评估自己，知道自己要什么、不要什么。对我来说，一些具体的市场操作方法，很容易随着环境的变化而“落伍”。因此，本书的一些观点也具有即时性，在当时情景下可能正确，离开了当时的环境就未必正确。这需要读者甄别，也需要读者理解。回想自己的营销路，简单而厚实。“简单”是因为毕业后一直从事与营销相关的工作，属于典型的一线市场出生的人；“厚实”是单纯在白酒行业做了十几年的营销工作，一直以酒为媒与白酒经销商打交道，知道他们的所思所想、所急所难。白酒经销商以卖酒为业，卖酒是他们一生的事业追求。如果，他们不想把酒卖好，就不会选择做酒。尤其是那些从事白酒行业数十年的经销商，如果觉得卖酒非自己所能，早就改行了。既然他们还在坚持，就不是只想混口饭吃而已，发展早就提上了他们的日程。所以，厂家不能只考虑自己的品牌发展和市场生死，还要多考虑经销商的利益和发展。找到双方的契合点，满足双方所需。我接触过与负责管理很多经销商。有的经销商，白手起家到现在已成为所在市场数一数二的酒类经销商霸主；有的经销商，本来就是当地的大经销商，因为我们的合作让他的事业更上一层楼；有的经销商，因为理念不同，后续合作无缘，不得不分道扬镳，各寻发展。这些经历，让我能站在客观、公正的立场书写经销商的“故事”。感谢我的东家华泽集团——“国内第一卖酒商”给予我的平台，让我一步步从基层业务员成为销售总监。这些宝贵的经历，让我有更多机会从不同的角度接触、理解、透视经销商，知晓他们的兴衰成败、酸甜苦辣。感谢博瑞森图书策划编辑马优，她将本书编辑、整理出来，本书才得以与读者见面。国无商不“活”，这是活泛、活跃、活络的“活”。经销商的成长，既可以伴随做实业的大公司成长，又可以助力大公司的发展。白酒经销商凭借自身的力量对行业做出了巨大贡献，当前白酒类贴牌产品、定制产品的再度盛行，从一个侧面也验证了经销商的成长、成熟。当然，白酒市场仍在继续发展，数风流人物，还看今朝！2013年6月30号
3.招聘渠道效果
12.2避免频繁返工
当团队建设工作告一段落，要求公司给团队提供了一个相对来说安全的环境。那么，我们要有产出，交付出一个高质量的产品。所以，当时我们就引入敏捷开发，形成定期迭代，每两周发布一定的产品增量，让客户也好、业务部门也好，有一个预期。问题也来了，在产品最初的几次迭代中，交付的新功能非常少且零碎，经常会因为要修复一些紧急的缺陷打乱节奏。并且因为之前遗留的一些历史问题，研发人员经常需要返工，偿还技术债及技术债带来的利息，这往往占用了他们大量的时间，还将整个迭代计划完全打乱。还有一个很重要的问题暴露出来，团队一直缺少测试人员，真的很难想象一个软件开发团队居然没有一位测试人员。团队里的每个开发人员互相不沟通交流，闷声只做自己的工作，然后直接提交代码，不但提交的时候经常互相覆盖代码，很多时候做出来的东西和业务部门实际的需求是两个东西。所以，当时产品虽然定期迭代，但质量特别差。差到什么程度？很多代码都是那种硬代码，直接写“死”了。比如我给A客户的某个值写成“123”，当B客户的这个值变成“234”的时候就不行了，就要把代码重新拿出来改成“234”后，再重新发布一次。还有最常见的就是功能的核心流程操作经常被打断，业务闭环走不通。还有很多体验方面的，比如点了一些按钮没有反应，跳出一堆乱七八糟字符等，甚至很多客户都在不停地吐槽我们的系统界面太难看了，杂乱无章，风格不一。虽然质量问题不是由SM操刀负责的，但我既然作为领导者，有能力也有义务来解决频繁返工，交付质量低下的难题。我当时是怎么解决的呢？12.2.1提升质量意识首先，从研发人员的思想入手，让他们充分认识到外部失败成本对于组织、对于团队所造成的严重后果。研发人员在开发阶段，就要达到高质量水平。这涉及怎么建立、提升开发人员的质量意识。我还引入了精益开发的一个核心概念——“质量内建”，要求软件生命周期之间，参与的各个角色都需要实时的对软件的质量负责。也就是说，从产品经理开始，从产品到UI到开发再到测试，每个职能都要对产品负责，确保软件在交付到下一环节前已经有了基础的质量保证，这样才能减少因为质量问题导致的返工，避免浪费大量人力成本。其次，灌输“我即团队，团队即我”的思想。之前面对产品的质量问题，尤其是被客户投诉，被业务人员嘲讽时，团队成员的第一反应就是“这个功能不是我开发的”“跟我有什么关系，当时是领导叫我这么做的”。有一次，这个产品的人脸识别功能出现故障，用户使用时一直提示错误。这只是小问题，很快就能修复好。但是为了避免以后出现类似的问题，我把团队成员聚在一起开会讨论为什么会出现这个问题，以后也避免犯这种低级错误。但是大家都是一副“这个‘锅’是某人的，你直接跟他说就行了，我不需要听你讲这些”的态度。我气得厉害，从思想层面来说，要让研发团队的成员在工作中深刻贯彻“我即团队，团队即我”。团队要为质量负责，也就是每一个人都要为质量负责，而不是说这个功能不是我开发的就不关我的事。12.2.2增加测试岗并配备人员通过迭代计划会保证PO、开发人员和测试人员对用户故事和验收标准的认知是一致的，并且让测试同学提前介入测试，及早发现缺陷并及时修复，或者在合适的时候采用测试驱动开发（TDD）的方法，将缺陷扼杀在摇篮里。需要特别说明的是，TDD会增加大量的工作量，我们需要在合适的时机恰当使用。随着大家对于质量意识的提升，我继续在产品的更新迭代中引入单元测试、集成测试和回归测试。我当时设想得很完美，单元测试、集成测试不仅可以提升代码质量，还能提升开发人员的代码设计能力、质量主人翁意识，让开发阶段的交付质量有所提高。但我没有料到，如果在一个没有测试文化的团队里引入这些，阻力会这么大，团队的成员都提出异议：“单元测试仅仅是证明这些代码做了什么，我觉得太浪费时间了。”“我是很棒的程序员，技术能力这么强，我是不是可以不进行单元测试？”“后面的集成测试将会抓住所有的BUG，单元测试的成本效率不高，我把测试都写了，那么测试人员做什么呢？”“公司请我来是写代码，而不是写测试。测试代码的正确性，不是我的工作。”……对此，我只能不厌其烦地跟大伙解释，单元测试虽然是所有测试中最底层的一类测试，是第一个环节，也是最重要的环节，也是唯一一次有保证能够代码覆盖率达到100%的测试。我拿出数据说明，之前产品大部分的错误是在软件设计阶段引入的，我们为了修正一个错误所需的费用，将随着产品生命期的进展而上升。错误发现得越晚，修复它的费用就越高。编码人员是唯一能够做到生产出无缺陷程序这一点的人，其他人都无法做到这一点。最后我吓唬了他们，“如果你能百分百确定在开发后期，不会因为BUG过多而失控，你就可以不做，后果自己负责。”好在团队成员都明白我讲的有道理，也都认真执行了。如果说单元测试、集成测试是开发人员来做，那么回归测试通常由团队一起来完成。因为回归测试重复枯燥，通常都是借助一些工具自动完成。如果是带页面的项目，也会要求测试人员进行UI测试，帮助团队提高回归测试的效率。当然，我们也会设立持续集成（continuousintegration，简称CI）服务器，将以上测试定期运行，并且生成可视化报告，让所有团队成员看到，并且要求团队第一时间修复CI中出现的问题。我们使用分布式控制系统（git）管理代码，并建立Git的规范和分支策略，并且充分利用Git的一些高级功能和规范流程帮助我们提升代码质量，同时解决一些“疑难杂症”。我们也鼓励开发人员设计更好地部署架构和技术架构，帮助团队做更好的决策。12.2.3代码回顾除了以上测试工作，还有一个我认为也是非常重要的工作，那就是代码回顾。对于代码回顾的重要性，想来也不需要再做过多的说明，代码回顾的好处几乎不存在争议。代码回顾既是质量的一道门槛，也是知识分享的一个很好途径。如何保证代码回顾本身的质量呢？首先，我们要在团队的技术能力的不同阶段，采用不同的代码回顾策略。比如团队稳定，编码规范掌握得比较好，使用的语言也是熟悉的语言，可能代码回顾的重点就会放到业务逻辑方面；如果团队新成立，还在磨合，可能编码规范就需要多注意；如果是团队新换了一门编程语言，那么语法本身可能也会是代码回顾的重点。其次，在公司业务发展的不同阶段，需要采用不同的回顾策略。比如对公的业务在稳步推进，那么代码回顾可能需要更加仔细严格，保证质量和代码的可读性、可维护性。如果是在互联网行业，业务发展初期，在快速试错阶段，那么代码回顾需要领导去平衡回顾力度和业务交付的要求。这些做到了，代码回顾就没问题了吗？当然不是。当时团队在开始代码回顾时也出现了问题。一开始进行代码回顾时，做代码回顾的成员交付出来的东西很差。有一次，我终于忍不住指出他的问题，没想到他直接说：“我的能力不够，做不了，你换人吧。”我没想到他这么排斥这项工作，我立刻缓和态度，真诚地问他遇到什么困难，稳住他的情绪。他才说平时工作量不少，现在做代码回顾，很难挤出很多时间来做，而且还经常是一次性提交大量的代码回顾，很难抓住重点。我没想到，我认为理所当然的操作，也很好操作的代码回顾，竟然给他带来这么大的困扰。作为领导，我首先控制了每次需要回顾的代码量，避免对大量、无意义的代码进行回顾的现象存在。同时，要求提交代码的人在代码提交说明（commitnote）中应该写清楚提交代码的目的。例如这个实现的是什么功能？做的是什么优化？修改的是什么BUG？这样才方便负责代码回顾的人有的放矢，清楚代码改动的上下文。解决了这个问题，你以为代码回顾就可以高枕无忧了吗？当然不是，我们团队还陷入了成员互相挑错的陷阱。例如，当时我们在回顾一个页面设置的代码，有人指出了小张的代码写得太啰唆，还犯了低级错误。小张不舒服了，“你居然当面这样说我，我不要面子吗？你等着，我现在就挑你的错处”。这样的事情再多发生几次就会造成恶性循环，面对代码回顾，大家都会将内心封闭起来，抗拒那些针对自己的批评意见，团队气氛越来越紧张。一说到开展代码回顾，大家都情绪低落，特别排斥。最后，不仅代码回顾工作没有做好，还严重地影响正常的开发工作。我意识到不能放任大家有这样的情绪。我开始遏制挑错现象，改变用代码评审、代码走查等“审、查、评字眼”，跟成员强调代码回顾重点是在共同学习和建设性上面，而不是批评。让大家以开放的心态面对代码回顾，它不是设置障碍，或者挑毛病，而是一个必不可少的质量保证过程，也是一个互相学习的过程，只是需要对于编程规范有一个共识，避免因为编程习惯发生不必要的异议。还要提醒一点，一定要让成员将代码回顾养成习惯，让它成为工作中的一部分。当然，对代码回顾者的时间要有所保证，每个人在一个迭代中有自己承诺的任务，只有在预留了代码回顾的时间的情况下，代码回顾才能作为一个日常任务被执行。可以把代码回顾作为完成标准（DoD）的一部分。这部分的信息量有点大，我们再简单地回顾一遍。之前研发团队交付的新功能非常的少且零碎，研发人员常常因为返工被占用了大量时间，迭代节奏、迭代计划经常被打乱。而且产品的质量常常被诟病，也成了业务部门攻击我们的重点。面对这些困局，我们可以分为三步走。第一步，要求团队各个角色都要实时对软件的质量负责，给他们传递“我即团队，团队即我”的思想，也就是提升大家的质量意识。第二步，引入单元测试、集成测试和回归测试，提升开发人员的代码设计能力、提升代码质量，让开发阶段的交付质量有所提高。第三步，开发人员要做好每日代码回顾，提高质量和团队整体效率。这样操作下来，我不仅获得了团队内外的肯定、还获得负责人的赞赏，看到了我如何发挥自己的敏捷领导力，用行动推动和促进了团队变革。为什么这么说呢？因为我通过行动，提升了研发成员的质量意识，从而提升了开发阶段的质量水平，尤其在经历了几个迭代后，效果非常明显。不仅减少了之前返工带来的对迭代节奏的破坏，让迭代顺畅又有质量。产品的BUG率有了明显的降低，使得我们团队有更多的精力投入到新功能中，还能帮助开发人员写出更好的代码，培养他们开发处理复杂和疑难问题的能力，大伙也不再因为产品质量被人诟病，相互甩“锅”，而是想着如何一起处理缺陷，避免类似问题再次发生。同时，间接开阔了团队的视野，让团队成员了解更多的技术，学习如何利用新技术提升效率，甚至大家面对代码回顾这种枯燥又烦琐的工作，也不会抗拒，能明白其中起到的重要作用。正因为研发团队对产品控制度上升了，公司内外部成本明显降低，业务部门的抱怨也少了，并且关系更加融洽，客户好评率也上升了。
  
    
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