管理的目标是追求效能与效率，对这个问题的看法，汤姆·彼得斯与德鲁克的观点是一致的，他们都对科学管理理论的效率观进行质疑和批评。他们共同的观点是：只有自由而多元的人，才能创造出真正持续的高效能与高效率。

德鲁克强调经理人的卓有成效，经理人就是要追求效能与效率。因为“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融合而定。”太多的管理专家把效能与效率视为企业的生命线，他们因此陷入唯理主义的泥沼而迷信自上而下的集权和监控。

对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德最早提出了“效能”和“效率”两条原则。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现(Barnard,1948)。234系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。235巴纳德的观点把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。现代组织理论认为，一个组织可能具有较高的效率，但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的。同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。236

德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调了对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是经理人。经理人的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。如此一群平凡的人就可以做出不平凡的事。这样的论述，当然与我们通常认为的经理人概念大相径庭。他进而论述经理人的任务：经理人的工作必须卓有成效；他也进而证明经理人可以达到的目标，因为“卓有成效是可以学会的”。德鲁克(Drucker, 1966)言简意赅地指出：“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有经理人的卓有成效，才能使这两种社会需要相辅相成。”“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。”237绕了一个弯，德鲁克最终还是关注到社会层面，因为他本来就是从社会层面考察了组织及组织管理。

事实上，德鲁克骨子里有一股对效能与效率追求的思想。在德鲁克看来，管理关注的是效率，而非关注和谐。德鲁克(Drucker,1966)追问：“在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？”238德鲁克(Drucker,1946)对泰罗的“科学管理”称赞道：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”239德鲁克(Drucker, 1954)在承认“科学管理”对效率的追求是“一个解放的、先驱的见解”的同时，也指出了它的弱点：“科学管理尽管取得了世界性的成功，但仍然没有成功地解决管理工人和工作的问题。正如历史上许多思想一样，这种见解只有一半正确，存在两个盲点：一个是工程方面的，另一个是哲学方面的。”240

在德鲁克看来，泰罗科学管理追求的目标是“效率”标准，它主要应用于劳工身上，关注的是个人的效率。德鲁克(Drucker,1966)认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人，特别是高层管理者的效能就是组织的效能，关注的是组织的效率而非个人的效率。两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(to get the right done)；后者强调把事情做正确(to do things right)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。德鲁克指出，效能与一个人的智力或想象力并没有关联。平凡的人可以有效能，而很有名气的天才却可能一事无成。当然，也不存在所谓的“有效的性格”这种说法。德鲁克所观察到的通用汽车公司在总裁小阿尔弗雷德·斯隆的带领下，每一位主管“彼此之间毫无共同之处，除了都具备找出正确的事情并能把它做好的能力”。德鲁克强调：“效能……是一种习惯(nurture)，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。” 2411966年出版的著作的书名饱含深意——《卓有成效的管理者》就是教导人们如何提高效能的书。

而彼得斯认为，组织效能来自于企业本身，“企业(business)的最大贡献是：它所建造的一切使我们的生活比中世纪时代少了许多负担，使我们摆脱了中世纪时代类似于奴隶一样的生活，使我们结束了工业革命前150年里可怜的学徒遭遇，使我们的生活水平达到了前所未有的高度。” 242而组织的绩效(performance)来自于企业、领导与管理。“企业就是绩效、领导就是绩效、管理就是绩效。”243彼得斯这里所说的绩效并不是建立在虚假的人格面具下的骗人把戏，而是把管理作为一门艺术和象征符号行为来对待，它具有“非理性”和“无规则”的特征。

德鲁克(Drucker,1966)认为，效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度。按照德鲁克的说法，就是去做（并完成）正确的事情的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。德鲁克(Drucker, 1966)强调，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是卓有成效。不能假定管理者一定是卓有成效的，所以需要研究其效能问题。效率(efficiency)是指尽可能充分地利用可获得的资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确的能力。244

德鲁克认为，卓有成效并非是与生俱来的天赋(nature)，而是后天滋养出来的习惯(nurture)。德鲁克强调，卓有成效是可以学会的，而且也只能通过系统而反复的训练和持续的实践才能获得，因为卓有成效不是人类的个性(personality)。要实现卓有成效，必须抓“要事”(right things)。对组织中的员工或管理者来说，“要事”无疑是那些以团队或组织为目标导向的任务，即所谓“以终为始”(begin with the end in mind)。德鲁克说：“卓有成效如果有什么秘诀，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做(first things first)，而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。”245

在实践中，卓有成效的管理要求所有致力于组织总体效能(overall effectiveness)实现的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准就是德鲁克。德鲁克(Drucker, 1954)指出，效能标准至少得由八个方面来确定，即市场情况(market)、创新(innovation)、生产率(productivity)、物质和财力(material and finance)、利润率(profit ratio)、管理人员的工作和责任(managers’ task and responsibility)、工人的工作和士气(work and morale)、公共责任(public responsibility)。246德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面的效能标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个效能标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。

按照彼得斯在《追求卓越》一书中的总结，组织效能(organizational effectiveness)可以归纳为三个关键词：人、客户、行动。在彼得斯的眼中，它要取代的也是三个关键词：数字、科层制、控制。即麦克纳马拉的数字化管理、马克斯·韦伯的科层制和德鲁克的组织结构、泰罗的科学管理与控制。但是，彼得斯这位喜欢语不惊人死不休的感叹号专家，却只有论点，而没有论据和论证过程。如果要追问组织效能来自哪里，彼得斯在《解放型管理》一书中认为，应该建立一种富有弹性、能够及时调整、满足当时经营者需要的新型公司。新型公司结构的关键就在于借助网络，能够在顾客之间、供应商之间、任何有助于生意的人之间实现实时的沟通。他认为企业必须走向一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的新规模观，即一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地降低新市场的进入成本和旧市场的退出成本。

我们认为，彼得斯致力于校正科学管理以来的企业僵滞，他能够给企业现实经营管理活动带来新的时尚和新观点，但却不能告诉人们怎么做？他喜欢将那些流行的词语、还算有趣的笑话一股脑塞进他的畅销书里，和管理学术语搅拌在一起，以突出其新时尚和新思想。在某种意义上，彼得斯在理论观点上的超前和叛逆，使他在管理学界充当的角色类似于狂人尼釆在哲学界充当的角色。从严格意义上说，彼得斯是管理学界的叛逆者，在不断否定别人的同时，也在不断否定着自己。

彼得斯想要的并不是建立在传统阶层制和职能化概念上的组织架构。彼得斯(Peters,1982)认为，我们正处在“一个自相矛盾的时代”(the age of paradox)247。实际上，他的新组织架构范例都是以没有明显结构而著称，起支撑作用的东西是“非理性”和“无规则”。这是彼得斯的基本观点。彼得斯说道：“明天，卓有成效的组织在每一天都会有所不同。”248这里，我们可以发现，彼得斯进一步发展了美国未来学家阿尔文·托夫勒的观点。托夫勒(Toffler,1970)在《未来的冲击》中提出，企业自身会反复重组，因此他们必须压缩等级制度，采纳我们所说的临时机构。这个提法对许多读者来说都是耸人听闻的。249托夫勒(Toffler,1990)隐含的意思是，问题不是去减少组织的层级、解除分工，而是怎样使他们“健康”、灵活。他指出，在超工业社会，每个组织成员都是临时组合，可分可离；每个单位与许多其他单位不仅有纵向联系，还有横向联系；决策也像产品和服务一样，是因地制宜，而不是标准化。250

如果说泰罗所开创的科学管理将人置于制度压迫下，从而获得了工业时代的效率，那么彼得斯则是大胆地将非理性思潮引入管理界，将对个人的尊崇提升至组织之上，并将个人的创造力在商业中的作用推向一个极致。在彼得斯眼里，企业不是整齐划一的，而是复杂多变的，他在《混沌中的生机》《解放型管理》等著作中倡导“走动式管理”(management by wandering around)、“讨厌鬼工作室”(skunk camp)等许多让人耳目一新的管理方法，或许就是彼得斯追求效率和组织效能的新式武器。

我们认为，了解效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高效能。如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是“头痛医头，脚痛医脚”“兵来将挡，水来土掩”，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。公司资本规模小的时候，组织千万不要养成“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事地做事情的习惯，否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffectiveness)和失败的种子。而当整个系统成长变大的之后，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，人才日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便不自觉地步上了衰败之路。