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◎安全措施
要在交易环境中有效地运作，我们需要规则和界限规范我们的行为。交易中有一个简单的事实，就是我们可能对自己造成重大伤害。这种伤害可能远超出我们的想象，大的不成比例。为了防止可能遭到损害，我们需要以特殊的心智纪律与观点，创造一种内心结构规范我们的行为，使我们采取行动时总是关注自己的最大利益。这种结构必须存在每个人的心里，因为市场和社会不同，不会提供这种结构。市场以行为形态的方式，提供结构，提示买卖的机会什么时候存在。但是市场结构也到此为止，以简单的提示作为尽头；此外，从个人观点来看，市场没有正式的规则规范你的行为。市场与我们参与的所有其他活动几乎都不同，甚至没有开始、中间或结束。这种差别极为重要，对心理具有深远的影响，市场像河流一样，不断流动。没有开始和结束，也不会等待。即使市场收盘，价格仍然处在活动状态中，没有一条规则规定任何一天的开盘价必须与前一天的收盘价相同。我们在社会中做的任何事情都不能让我们做好适当的准备，在这种“没有界限”的环境中有效地运作。连赌博都有内在的结构，使赌博与交易大不相同，危险也少很多。例如，如果我们决定玩21点，我们首先必须决定要下多少赌注和冒多少风险。21点的游戏规则要求我们做这种选择，如果我们不做选择，就不能玩。进行交易时，除了你自己，没有人会强迫你事前决定要冒多少风险。事实上，我们面对的是没有限制的环境。任何时候，几乎都可能发生任何状况，只有长期赢家事前会决定要冒多少风险。对其他人来说，事前决定风险会强迫你面对每笔交易都有可能的后果都有可能亏损的现实。不管交易看起来多好，长期输家几乎会尽一切力量避免接受可能亏损的现实。如果一般交易者没有外在的结构，强迫他用其他方式思考，就可能接受各种理由、合理化说法和扭曲的逻辑。从而使他将来从事交易时会认为交易不可能亏损，事前决定风险因而变得无关紧要。所有赌法根据决定赌博结果的事件顺序都有特定的开始、中间和结束。一旦你决定下注赌博，你就不能改变心意，必须赌到最后。交易并非如此，交易时价格不断波动，除非你决定应该开始；否则没有开始。你希望投入多久，交易就会延续多久，除非你决定结束交易；否则交易不会结束。不管你可能有什么计划或希望做什么事情，任何心理因素都可能发挥作用，促使你分心、改变主意、害怕或过度自信。换句话说，促使你做出怪异和无心的行为。赌博会有正式的结束，因此会迫使参与者变成自己掌握主动的输家。如果你连输多把，除非你刻意决定继续赌下去，否则你不可能继续再输。每一把结束会促成新一把的开始，你必须掏出皮夹。然后把一些筹码放在赌桌上，主动拿出更多的资产去冒进一步的风险。交易没有正式的结束，市场不会强迫你退出交易，除非你拥有适当的心态结构，总是以符合本身最大利益的方式结束交易，否则你可能变成被动的输家。这点表示一旦你从事的交易亏损，你什么事情都不必做，就会继续亏损。你甚至连看都不用看，你可以完全不理会。市场会夺走你拥有的一切，甚至夺走你更多的资产。交易有很多矛盾的地方，其中一种矛盾是同时提供好处和坏处，好处大概是让我们平生第1次可以完全控制我们所做的一切；坏处是没有外在的规则或界限规范或组织我们的行为。加上环境具有毫无限制的特性，因此我们行动时必须具有某种程度的自我约束与控制。至少如果我们希望创造某种程度的长期成就时，必须如此。我们需要有一种结构规范自己的行为，这种结构像有意识的自由行动一样必须发自内心，内心正是很多问题开始的地方。
四、绩效考核的KPI体系
KPI的绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要是经销商不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。经销商既要设定明确的考核指标，又不能对业务人员职责范围内的所有事项进行考核，还要考虑操作上的便利性，因此通过设立KPI，可以让业务人员将80%的注意力放在推动战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。经销商要构建针对业务人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：（1）KPI必须来源于公司的整体策略规划KPI必须对经销商整体策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和生动化的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。（2）KPI必须将过程与最终结果联结起来设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导业务人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么业务人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则业务人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。（3）KPI必须根据不同层级进行分解在对整个业务团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如对整个业务团队设立的KPI包括销售额、费用率、新产品推广、铺货率、生动化价格管控等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额、费用率、新产品推广和价格管控为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和生动化为KPI，这样各级业务人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对业务人员的激励作用也就越明显。（4）KPI必须进行动态监控和分析与目标管理的管理过程一样，KPI在执行中也应该按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现业务人员的业绩贡献，还在于对业务人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，应该采取动态的方式来引导业务人员的行为。
　下 篇
4.3.2国际化意图
随着公司在国际上的进一步扩张，将不得不面对两种相互矛盾的压力：对本土需求的响应以及在全球范围提供标准化产品的有效收益前景。当一个公司在两个以上的国外市场运营时，必须解决的最重要的战略问题可能是，在多大程度上改变其竞争方式以适应特定的市场条件和每个东道国的消费者偏好，如图4-11所示：图4-11国际化模式在战略制定时需要同时纳入了全球化和本土化元素，采用大规模定制技术来实现跨国战略，使它们能够以一种高效、半标准化的方式解决当地的偏好问题。麦当劳、肯德基、星巴克以及联合利华等跨国企业发现了在不同国家定制菜单且不影响成本、产品质量和运营效率的方法。
二、做好区域公共品牌的管理
要实现产区品牌的价值，政府出面完成区域公共品牌的商标注册，在法律上能够保护品牌，但是也要注意以下几方面问题。（一）维护好品牌的声誉区域公用品牌的所有者和使用者责任不一致，每个企业都愿意运用能够带来价值的公用品牌，但是应该由谁负责积累区域公用品牌的价值，由谁负责保护公用品牌的声誉，及应该如何负责，理清责任与管理品牌的难度相当大。所以，无论政府还是企业，都必须考虑区域公用品牌一损俱损、一荣俱荣的风险。例如，“好客山东”是山东旅游局花费巨资打造的区域公用品牌，但是因为一只虾让品牌蒙受损失，同时，也会影响消费者对其他使用“好客山东”品牌的企业的信任。对企业来讲，依然需要考虑建设自有品牌，一方面，能够打造自身品牌的个性，另一方面，建立自身的品牌识别，积累品牌的声誉。在使用区域公共品牌时，可以借鉴国外的成功做法，但是企业仍然主要突出自己的品牌名称和个性特征，对区域公用品牌除了名称或LOGO标注外，重点要体现产品的品质分级管理，这样才能体现企业市场竞争的主体性，更好地满足消费者的需求。（二）考虑品牌的品类容量消费者的品类认知优势，或是产区资源对品类的支撑优势，是产区品牌或者区域公用品牌的价值所在，不能什么产品都套用公用品牌，这样只会稀释品牌的价值，也难以积累品牌价值，形成品牌影响力。（三）做好产品的品质管理要管理好区域公用品牌，本质上就是要管理好“产品”。比如，法国的红酒行业为了严格把关产区内的产品品质，以法律的形式严格规定品质标准，有严格的葡萄品种种植限定、规范的种植标准要求、品质等级划分等，最后在成品葡萄酒的包装上粘贴生产过程管理标识。为了确保品质，政府必须严格执行相关法律规定，不达标的产品要禁用区域公用品牌，发现仿冒品，疑虑坚决查处。不过据我所了解的情况来看，这一点做起来很难，河北某知名产区由政府注册管理产区品牌，当企业产品达不到品质管控标准时，可以通过找关系，随意使用产区品牌，这种情况就不利于区域品牌的建设，已有的声誉也可能被毁掉。目前，全国知名的阳澄湖大闸蟹也正面临这种问题。但是，在这方面，政府已经意识到问题的严重性，并下定决心整治。五常大米曾被《舌尖上的中国》誉为中国最好吃的大米，然而，近年来却频频遭遇信任危机。2014年10月，新米上市不久，便有媒体曝出廉价米勾兑冒充五常大米牟利事件，2014年11月，五常市副市长何广铭率维权小组到京暗访险些被打。根据数据显示，五常大米的年产量为70万吨，但是市场销售总额却超过700万吨。于是，2015年初，黑龙江五常市政府联合新浪黑龙江在微博上打起了“五常大米保卫战”，市长宋泽刚亲自上阵，在他实名认证的微博上，用微视频的方式告诉网友辨别五常米的四种方式：望、闻、问、切。虽然这一举动有助于提升五常大米的影响力，但在区域品牌管理上收效甚微，无法从产品源头上进行品质管理，解决不了根本问题。
前言
两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下：1.战略管理思想缺位有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为“公司机密”；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下的分解与自下而上的反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。2.信息规划缺位、信息孤岛林立有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了“信息孤岛”，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。3.流程管理流于形式有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往“约定俗成”的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。4.项目管理机制未建立有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是“及格分数线”，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的“优秀分数线”。
二、总体规划布局
根据集团产业园区建设现有规模，一般采取整体规划、分期实施，根据产品运营方案，结合城市规划，做出合理的分期实施方案。整体规划中，建筑产品主要分为标准厂房和定制厂房两种，两种厂房对建筑的要求不同，适宜分区、分组团布置，故总体规划布局宜采用——区带式布局模式：区带式布局是将园区建筑（构筑）物按性质、要求的不同，布置成不同区域，以道路分隔开，各部分相对独立。在合适各区域适当地设置配套服务区。这种布局形式，便于园区道路把它们分划成若干“组合块”、“组合带”。
四、上亿级经销商为何外强中干
我电话拜访了几个亿级经销商，感觉用“外强中干”这个词形容最恰当，一年做上亿的生意，年底盘点，净利润寥寥无几。中国的经销商大部分喜欢先做大，再做强，再加上品牌商的任务压力，一切向“量”看。当一个区域市场的销量绝对值很大、人均消费量很高，盈利能力还很弱的情况下，该如何走出困境，就这个问题提出以下几个建议。
（二）线下获客模型建立，线上精细化触达
用户触达：获取更多的线下精准用户包，线下门店的用户在经营成熟后基本趋于稳定，除非周围建筑大规模调整。一个中档规模门店日均用户在5000左右，人群扩展的需求愈发明显，接下来需要通过线上高转化的触达形式+有效的用户包进行投放。​ LBS广告投放：基于门店3公里有效商圈，投放品牌化LBS广告，并且锁包投放，锁定用户画像，购物属性等信息的有效用户包。​ 短信投放：CMS短信的投放核心在于用户召回和复购，触发已经有过下单行为并记录手机号的用户群体，按品类行为、购物频次、购物客单进行圈层区分投放。​ 公众号投放：公众号后台的功能相对局限，需要第三方CRM管理工具，可以精准区分用户属性、用户地区，同样抓取需求用户进行投放。​ 面对面发券工具：面对面发券也是我们在拓展线下转化一个强有力的工具，工具本身同样是基于LBS定位圈用户。我们配置好门店3公里的需求用户包，并在用户包投放不同力度和品类的优惠券。设置完成后，该部分用户使用微信支付后的结果页都会弹出这张优惠券，并一键领取到微信卡包，引导下次核销。
三、工作管控与单兵装备结合构成班组变革实践
（一）在线化、闭环化工作管控1、工作任务在线管理实现工作任务单编制、派发、回填、评价、归档实时全流程闭环管理，并可将将派工单与作业指导书、危险点分析票、安全措施票、备品备件管理紧密结合，提升安全管理水平和事故抢修能力（见图8-4）。图8-4通过移动端开展工作2、工作人员实时定位利用移动终端GPS定位功能实现工作人员实时定位，提高人员管控和指挥水平。3、智能防误工作前利用移动终端扫描电子标签确认工作地点和工作对象，防止走错间隔，降低“三误”事故概率（见图8-5）。图8-5扫描设备标签4、标准化操作顺序实时可控实现作业指导书电子化，工作中必须按照作业指导书完成规定操作并录入信息后才能进行下一步工作（见图8-6）。图8-6基于电子作业指导书开展工作5、工作过程全程回溯记录工作结束后，可回溯查看工序步骤及结果数据，便于工作质量评价和事故查找分析。（见图8-7）图8-7工作回顾（二）智能化、多功能单兵装备移动终端整合红外热成像仪、环境温湿度计、数字化继电保护试验仪等常用工具，集成图档资料查询、SCD文件可视化、录波文件分析、智能压板比对等功能应用，提高现场智能感知和作业能力，提升单兵装备专业化水平（见图8-8）。图8-8智能终端应用1、红外测温和温湿度测量需求：移动终端整合红外点温枪和温湿度计，实现数据自动录入，简化保护巡检工作。2、图档资料查询需求：建立图纸、说明书、定值单等资料网络化电子资料库，实现与设备的关联，工作人员手持移动终端即可随时随地查阅相关资料，为工作人员提供了方便。3、数字化继电保护试验仪。导入SCD文件后模拟被测IED设备的外部特征，实现离线虚拟环境与变电站真实环境相一致，同时利用自动化测试技术实现“一键式”测试，提高测试的标准化和自动化水平。4、SCD文件可视化需求：将变电站SCD文件导入到移动终端的SCD可视化工具中，经解析后以网格视图或者列表视图的方式展示全站设备的配置文件，同时解析出装置点表，并以直观的虚端子方式展示装置之间的虚回路信息。5、故障录波分析需求：在移动终端上可以打开故障录波文件（.cfg/.dat/.hdr），并可以根据需要选择显示一次值或二次值，采用时标线对同一个时刻的有效值进行比对，显示触发时标线等，提高故障分析和处置效率（见图8-9）。图8-9故障录波分析6、智能压板比对需求：变电站投运后可采集屏柜压板的状态信息作为基准状态。在专业巡检或检修后恢复安全措施后，通过移动终端采集（拍照的方式）屏柜压板状态与基准状态进行比对，可输出比对结果，支持将校核结果按照列表的方式展示（见图8-10）。图8-10智能压板比对
第十章 介绍产品——如何证明你的价值
一天，齐白石在路上遇见一个卖虾的小贩，问小贩：“这一筐虾多少钱？”小贩回答：“50元。”齐白石又问：“我用这幅画的虾换你一筐虾，干不干？”小贩急了，气愤地说：“你这老头脑子有病吧，要拿你的假虾换我的真虾！”到底是谁有病呢？有人说是卖虾的有病，这么好的买卖放弃不做，但从营销的角度看应该是齐白石有病，他没有向小贩显示画的价值，对于一个不了解产品价值的客户，任何报价都是高的。做销售的人有时候认为做采购真的人很蠢，就像那个卖虾的小贩，我们明明知道某个产品很好，无论功能、质量都是拔尖的，价格也不贵，可客户却死活不选。一开始，还以为是有人搞定了客户的采购，后来发现根本没有，就是客户专业水平太差、缺乏辨别能力。但这能怪客户吗？只能怪销售人员没有显示产品的价值。如何显示产品的价值呢？提出产品的价值主张有四个步骤，分别是呈现FAB、量化价值、证实价值和讲故事。价值主张四个步骤
第一章 看清趋势才有未来
一、趋势大于优势从我做销售到现在为止，至少经历了四代经销商。第一代是糖酒公司、副食品公司、土产公司；第二代是1996年、1998年从单位辞职下海的一批；第三代是2002年、2003年新经销商时代一批；第四代是创业的这一代。每一代的经销商发展起来，都会迎合时代市场的发展趋势。我在1996年开始做业务员、跑业务，打交道最多的经销商朋友是刚刚从副食品公司、供销社和土产公司出来的。那时候一部分人刚从单位出来下海，自己做个体户，都在聊某某人有多大优势，在过去的公司积累了多少关系等。当这些个体户发展起来之后，一些糖酒公司、土产公司和副食品公司就办不下去了，原因是个体户符合趋势，更容易服务于市场。在2005年左右的时候，很多商超发展起来，冲垮了很多夫妻店，因为它比夫妻店的商品更全，购买环境更好，规模优势更明显。2013年开始，沃尔玛公司在中国关了很多家店，因为电商崛起之后，大卖场的优势不再明显。我们知道，一般大商超卖场都在最繁华的位置、最好的路段，房租最贵，不仅各种费用高，还有各种税收，而电商因为是仓储物流商，没有房租和高昂的管理成本。当电商发展起来之后，抢走了商超大卖场最赚钱的电子、服装及化妆品类产品的利润，最后大卖场支撑不住了。所以，我们无论做什么事，都必须经常思考两件事：第一，不要觉得自己已经做得很好，没有危机感；第二，也不要觉得自己做得不好，没有未来。为什么？因为即使你做得很好，如果没有根据趋势的方向发展，而后来者抓住了趋势，就会以弱胜强、以少胜多取得胜利，这就是趋势大于优势。谁能更迎合市场发展、渠道变革和消费需求的趋势，谁就更具备发展的潜力。二、消费者变了新科技的发展，社会的进步，带来了市场日新月异的变化。从20世纪90年代出的“BB”机流行到“大哥大”的流行再到智能手机和互联网的普及，厂商和消费者信息不对称的时代已基本结束，消费环境进入了信息一体化时代。一部智能手机便可知天下事，从而影响消费者的消费形态、消费心理、消费习惯和购买习惯。酒鬼酒的“塑化剂”事件，老坛酸菜的“坛子门”事件，康师傅的“地沟油”事件，无不充分说明信息一体化对消费趋势的影响，让消费者对每个品牌、每个品类、每个产品的消费认知深入，且获得信息的方式是如此方便。过去我们调研市场，走访终端店，店老板说得最多的是：“我们卖什么，客人就买什么。”然而，现在店老板说得最多的是：“众口难调，也不知道哪个好卖。”从这种消费需求变化不难看出，过去消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在这种阶段基本结束，个性化、多样化消费慢慢成为主流，正在进入消费主权时代。在消费主权时代不是你进什么产品就能卖什么产品，不是你定什么价格就能卖什么价格，而是由消费者的价值认知来决定。经销商如何应对信息一体化？一是提升经营产品或品牌的市场拉力，以品质助力消费。二是服务终端，提升终端与自身的黏性，增强渠道推力。三是迎合市场未来趋势发展，打造顾客价值认同感。三、服务要跟上随着市场竞争日益加剧，企业之间、经销商之间的竞争也呈白热化状态，各个品牌的产品品质同质化日益严重，那么谁能为下游终端客户乃至消费者提供更好的服务攸关重要。经销商对终端、顾客提供服务的能力就是其市场能力强弱的具体体现。综观当下经销商所做的市场服务，不是市场增值服务，而往往是为了弥补产品的不足，服务并未带来产品的附加价值。如果不能增值，服务就将失去意义。服务是行动而非形象。大家可能都去过麦当劳、德克士，他们的就餐大厅有一个儿童乐园，当有带儿童就餐的顾客入店时，就会有专门的幼教店员领着小朋友一起在儿童乐园做游戏、唱儿歌、看护小朋友等，提供免费增值服务。这种服务就是他们为消费者所提供的增值服务，而非做做样子，他们为此付出了实际行动，是消费者看得能到、体会得到的实际服务。我们也接触过很多经销商，他们的门店里到处摆着货物，产品堆放杂论无章，买东西的人是你挤我扛，车子随意停放，坐没坐的地方，站没站的地方，但他们还是把让顾客满意的招牌挂在墙上。服务不是态度而是承诺，比如为顾客提供一张凳子、一杯水、一个良好的购物环境等实实在在的服务。海底捞火锅为何在三伏天也是顾客排长队？因为在这里等的顾客有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘，还能上网、打扑克、下象棋，而且全部免费！吃饭的时候有衣罩、手机罩、眼睛擦拭布等。他们的服务不是流于形式，而是对顾客做出的承诺。作为经销商要梳理哪些是下线客户做出的服务，哪些只是流于形式需要自身改变和提高的，要把服务变成客户能实实在在感受到的，把服务能力转化成自身的市场能力。四、渠道多样化2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：在未来18个月，计划在中国市场关闭15~30家门店。据悉，2013年一年，沃尔玛就在全国关停了14家。2014年3月，沃尔玛关停了全国6家店，传统零售行业这种关店速度似乎前所未有。更加想不到的是，广州“状元坊”商业街，当年广州五大商业街之一，在5年前没有一个广州人会相信这条街会迎来“倒闭潮”，冷清的街道和以前要“挤进去”的景象几乎让人以为是走错了地方。进去第一家看到的就是招租，整条街到处都是招租启事。《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，去年主要外资零售商超关店总数达31家(不含家居、电器类)，国内主要连锁零售企业关店总数达35家。其中，沃尔玛关店14家，乐购关店3家，卜蜂莲花关店2家，永辉关闭门店7家，新华都关闭3家，人人乐关闭2家等。百货业态关闭门店15家，其中包括王府井北京大钟寺店、广百百货成都富力天汇店、广百百货武汉摩尔城门店及四川泸州成商集团旗下的人民商场。中国正处于经济发展的高速时代，为什么实体店却面临关店潮呢?这和互联网电商发展有着密切的关系，阿里巴巴和京东等电商企业的飞速成长，迫使传统零售企业遭遇关店潮，细心的朋友可以发现，除了沃尔玛以外，国内的其他传统零售商也出现了同样的问题。小米的成功更能充分说明，电商发展带来的骄人业绩。小米创始人、董事长雷军在2014年1月2日总结会上通报了小米2013年的业绩：2013年，小米总计销售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%，其中，仅12月当月销售322.5万台，含税53亿元。小米产品用户突破3000万人，2014年销售至少4000万台，这是互联网思维模式的成功。　　我常说，传统的实体经济是少林武当，但互联网是什么？互联网是机关枪!在机关枪面前什么功夫都不堪一击。所以我们不要和互联网斗争，而要拥抱互联网，要结合互联网重塑核心价值，创造自己的互联网思维模式。随着互联网思维模式发展，带来了以互联网为主渠道模式的日新月异，电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商躺着挣钱的时代已经过去，传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割情况下，渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。从当下和未来渠道的发展趋势，我们不难发现，为了利益，它们之间既相互利用又相互排斥，最终形成一种既竞争又合作的竞合关系。比如O2O模式，就要求线上推广和线下实体店的有机结合，才能有效完成品牌宣传、产品推广、客户关系建立和顾客满意等战略性问题。无论渠道如何变化，最终决定成败的核心是顾客价值认同感。只有完成渠道和顾客价值认同感有机结合的一体化，只有更深入更贴近消费者，才能适应竞争环境的变化，才能有效掌控渠道，完成自身的蜕变。五、微利经营随着市场环境的变化，厂商和消费者信息不对称的时代已经结束，随之而来的是信息一体化、微利经营时代，传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。“薄利多销”这是一些生意人的口头禅，其实不然，这句话道出了当下微利时代经销商盈利模式的真谛。可口可乐的经营理念中有一条“三买策略”就是“买得到、买得起、乐得买”，“买得到”就是规模效应，没有这种规模效应消费者怎么能做到向产品伸手，“买得起”就是以人性化的盈利模式，迎合顾客价值的认同感，创造顾客集群一体化。规模盈利模式主要依靠的是快进快出强势品牌的产品分销，经销商通过规模降低运营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额，争取下游客户，实现“快速放量”。现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现“薄利多销”，并不指望价格越高，赢利越高。其规模盈利的三大途径：一是占有率，扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如原来只做大流通批发渠道的现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做最拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。二是销售量，增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权。三是销售额，加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。 “规模分摊成本”，规模大了，运营成本低了，盈利能力自然也就随之增强。由于互联网的高速发展，渠道模式呈现多元化、碎片花的发展趋势，那么，经销商如何调整自身的渠道结构来提升盈利水平呢？调整渠道结构，构建自身核心渠道。过去市场需求旺盛，市场增长速度快，经销商一般采取全面突围，跑马圈地的市场运作方式，也无可厚非。现在行业增速放缓，需求对市场成长的拉力明显减弱，如果我们继续在多元化、碎片化的渠道里进行市场运作，势必造成运营成本的增加，从而降低盈利水平。这就要求我们根据自身实力及能力调整自身的渠道结构，强化核心渠道的忠诚度和占有率，并依靠核心渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赚取利润。
  
    
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