KPI的绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要是经销商不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。经销商既要设定明确的考核指标，又不能对业务人员职责范围内的所有事项进行考核，还要考虑操作上的便利性，因此通过设立KPI，可以让业务人员将80%的注意力放在推动战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

经销商要构建针对业务人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

（1）KPI必须来源于公司的整体策略规划

KPI必须对经销商整体策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和生动化的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

（2）KPI必须将过程与最终结果联结起来

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导业务人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么业务人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则业务人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

（3）KPI必须根据不同层级进行分解

在对整个业务团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如对整个业务团队设立的KPI包括销售额、费用率、新产品推广、铺货率、生动化价格管控等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额、费用率、新产品推广和价格管控为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和生动化为KPI，这样各级业务人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对业务人员的激励作用也就越明显。

（4）KPI必须进行动态监控和分析

与目标管理的管理过程一样，KPI在执行中也应该按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现业务人员的业绩贡献，还在于对业务人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，应该采取动态的方式来引导业务人员的行为。