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点亮区域型白酒企业高效增长的“赢销”明灯为什么有的企业仅用三五年的时间，就攻克了一个又一个的市场，持续发展，成为区域强势企业？为什么有的企业用了三五年的时间，却被对手蚕食了一个又一个的市场，节节败退呢？同样是做营销，同样是做市场，为什么有的企业能不断成功，有的企业却连连失败，背后的原因是什么？在探求原因之前，我们先来看一个故事，这个著名的管理故事教育了很多企业家。那只跑到笼子外面的袋鼠有一天，一只袋鼠从笼子中跑了出来。管理员大惊，于是把笼子加高了一尺。结果，第二天，那只袋鼠还是从笼子中跑了出来，在外面转悠。管理员便将笼子加高了一米，他们以为袋鼠再也不会逃出来了。但第三天，袋鼠又在笼子外面。愤怒的管理员再次找来材料，准备将笼子再加高两米。在一旁看着管理员忙碌的河马问袋鼠：“你觉得他们把笼子加高到什么地步才算完？”袋鼠说：“不知道，如果笼子的门继续不上锁，加高多少米也没有用。”在这个故事中，袋鼠跑到笼子外面代表企业的市场营销出了问题，而加高笼子则意味着企业为了市场、为了领地疲于应付，依然采用“头痛医头，脚痛医脚”的惯性思维和经验主义解决问题，根本没有把握住市场营销战的真正“赢销”法则。无论是全国性的大品牌，还是区域性的小品牌，都必须明白一个道理，那就是无论你的市场有多大，都是由一个个区域市场组合而成的。如果自己手中的市场，没有几个是代表型、样板型的市场，多数是不堪一击的市场，那么，市场被对手瓦解、占领就是必然结果。你的成功，可能是因为“时势造英雄”，就像股市中流行的那句话：“台风来了，连猪都会飞。”你的成功是行业大势造成的。伴随中国白酒黄金10年的终结，伴随中国经济的不平衡发展、消费形态的多样化、市场竞争的恶劣化，传统营销模式的成功越来越突显出自身的局限性和偶然性。很多企业由于资源、客户、组织、品牌、资金、模式等严重不对称导致失败，因此，企业必须回归理性，寻找本质化的生存发展之道。区域市场、样板市场、异地市场的开拓与复制，已经成为众多企业相互追捧与模仿的营销手段。区域型白酒企业如何打赢市场营销战，同样是众多企业最关心的焦点话题之一。如何有效利用市场的特征，如何有效使用营销模式，如何打造渠道、终端竞争优势，如何打造高绩效队伍，如何高效整合资源等，也成为众多区域品牌企业最关心、最头疼的问题。许多区域品牌企业在市场营销战役中，由于战略错误、定位走偏、布局失误、模式混乱、产品凌乱、品牌老化、组织松散等，造成市场沦陷、攻坚失败，不但浪费了企业的资源，而且影响了自身的发展。本书中的营销章节多是区域型酒类企业在实战营销中必须经历的，读者既可以系统阅读全书，全面掌握区域型白酒企业的营销经验与规律，又可以挑选某些章节弥补自己的不足，寻找区域型白酒企业以弱胜强、快速成长、持续增长的路径。为广大区域型白酒企业点亮一盏市场营销战的“赢销”明灯！朱志明2014年8月15日

10.9卿的职责

无论贵戚之卿还是异性之卿，当国君犯过错时都应向他进谏，但是当进谏不被接受时，贵戚之卿可以另立国君，异姓之卿则只能辞官而去。这是《万章下》的最后一章，其内容也与出仕无关，而是记载齐宣王与孟子论卿，放在《万章下》与其他各章显得不够协调，从内容看，调整到《梁惠王下》反而比较合适。这不仅是因为《梁惠王下》多记载孟子与齐宣王的对话，十六章中有十一章都属于这方面内容，更重要的是，本章与《梁惠王下》2.6章论国君的职责（“四境之内不治，则如之何？”）、2.8章论“汤放桀，武王伐纣”内容相关，属于同一主题，放在一起更利于把握孟子的整体思想。我计划写一部《孟子分章寻真》，对《孟子》各章节做适当调整，使其结构更为合理，内容更为集中，主题更为明确。齐宣王问卿。孟子曰：“王何卿之问也？”王曰：“卿不同乎？”曰：“不同。有贵戚之卿，有异姓之卿。”王曰：“请问贵戚之卿。”曰：“君有大过则谏，反复之而不听，则易位。”王勃然变乎色。曰：“王勿异也。王问臣，臣不敢不以正对。”王色定，然后请问异姓之卿。曰：“君有过则谏，反复之而不听，则去。”“齐宣王问卿。”“卿”指卿大夫。古代贵族包括天子、诸侯、大夫。在大夫中出仕的并且在天子或诸侯那里做官的称为卿。孟子说：“王何卿之问也？”大王，你问的是哪一种卿呢？齐宣王问：“卿不同乎？”卿难道还有不同吗？孟子说：“不同。有贵戚之卿，有异姓之卿。”当然有不同，有贵戚之卿，也有异姓之卿。贵戚之卿与国君有血缘关系，属于同宗同族；异姓之卿则没有这层关系，往往是来自其他国家，或者虽是同一国家但与国君关系比较疏远的人。古代是个宗法社会，血缘关系是非常重要的社会关系。齐宣王说：“请问贵戚之卿”。那我就问问贵戚之卿吧。孟子回答：“君有大过则谏，反复之而不听，则易位”。君有大的过错，就要向他进谏；多次进谏还不听，就另立国君。“王勃然变乎色。”宣王脸色一下变了，应该是吓出了一身冷汗。竟然敢换国君，真实岂有此理！孟子说：“王勿异也，王问臣，臣不敢不以正对。”大王你不要见怪，你问我，我就不能不如实地回答。“正”是真实的意思。“王色定，然后请问异姓之卿。”“定”是平定的意思。王的脸色恢复正常，然后问到异姓之卿。孟子说：“君有过则谏，反覆之而不听，则去。”国君有过错，要向他进谏；多次进谏而不听，就辞官而去。在这里，孟子对贵戚之卿与异姓之卿的职责做了区分，无论贵戚之卿还是异性之卿，当国君犯过错时都应向他进谏，这一点是一致的。但是当进谏不被接受时，贵戚之卿可以另立国君，异姓之卿则只能辞官而去，这一点又有所不同。为什么有如此区别呢？这主要是因为孟子所处的时代已经是“天下为家”，权力私有了，具体到国家，权力就为一家一姓所有。贵戚之卿与国君属于同一宗族，负有延续先祖基业的责任。国君如危害到先祖的基业，又不听劝谏，自然就可以另立国君了。异姓之卿则不同，他不是国君宗族的成员，没有延续先祖基业的责任，如果另立国君，不仅难以实现，还会有篡位的嫌疑。所以孟子将贵戚之卿与异姓之卿分别看待，对其职责做了区分。不过这里面隐含了一个问题，值得思考和讨论。在《万章上》9.5章，我们曾分析说，孟子是主张“公天下”的，认为“天子不能以天下与人”，实际是主张天下并非天子个人的私有物，而是天下之人或天下之民的天下。那么，如何理解9.5章通过尧舜禅让所表达的“公天下”，与本章通过贵戚之卿、异姓之卿所反映的“家天下”的差别呢？对于这一问题，我想可以从三个方面来考虑：首先，9.5章反映的是理想、价值观念的层面，本章表达的则是现实、政治运作的层面。二者层次不同，故主张和强调也有所不同。其次，这在不同某种程度上反映了孟子思想的矛盾和困境。孟子虽然坚持“公天下”，但对公天下的政治理念如何落实在制度上，如何通过制度得以贯彻和实施，并没有做出正面的思考和回答。特别是在经历了燕王哙让国失败后，孟子不再对禅让的制度设计保有幻想，只能是寄希望于国君的“不忍人之心”，希望国君能够行仁政，以民为本。故公天下在孟子那里只是虚悬的政治理念，而家天下则是必须面对的社会现实，孟子对贵戚之卿、异姓之卿职责的论述，就是从家天下的现实出发的。还有，本章孟子讨论的是卿的职责，孟子虽然肯定“汤放桀，武王伐纣”，但主要是对天子、诸侯而言的，卿既没有这样的能力，也没有这样的职责，所以只要求贵戚之卿能够做到改立君主，异姓之卿做到辞官而去就可以了。《万章下》九章中有六章都是讨论出仕之道的，只有第二、第八及最后一章与出仕的主题无关，所以我建议将这三章分别调整到其他相关篇中去，使主题更为集中。这样《万章下》内容就是讨论出仕之道，而《滕文公下》正好有三章也讨论出仕的问题，这三章分别是《滕文公下》6.1章孟子与陈代论“枉尺而直寻”，6.3章孟子答周霄问“古之君子仕乎？”，和6.7章孟子答公孙丑问“不见诸侯何义？”它们与《万章下》的六章关系密切，甚至可以说，只有联系《滕文公下》的这三章，才能更好地理解《万章下》的六章，才能对孟子的出仕观有一个相对完整的把握。古代经典，特别是记言体经典，如《论语》《孟子》等，往往是有实质的体系而没有形式的体系，我们阅读时会感到凌乱，理不出头绪。相反，如果我们掌握了其实质体系，对相关章节做适当的调整，实际更利于我们对《孟子》各篇思想的把握。如果根据上面的调整，《万章上》主要是讨论舜的孝行、尧舜禅让和出仕之道，《万章下》则全部是谈出仕问题，这样主题就非常明确了。我们如果要了解孟子的出仕观，主要看《万章下》，同时兼及其他个别章节就可以了。我想对《孟子》十四篇都做类似的调整，使每一篇都有相对集中的主题，使编者原有但没有贯彻的意图得以真正贯彻，使原本某些不合理的分章变得更为合理。更重要的是，便于读者整体上把握《孟子》一书的思想，这是我准备写《孟子分章寻真》一书想要解决的问题。所以我建议大家也可以根据这一思路去读《孟子》，可以根据自己的理解去对《孟子》各篇各章的内容进行组合、整理，这实际也是阅读《孟子》的一部分，反映了我们对孟子思想及《孟子》一书的理解。

一、培训师的职业准备要素

所谓职业准备，指职业者在从事某一具体职业岗位时，所应该具备的必要技能与基础素养。具体到培训师这一职业，有专家已经建构了很多不同表达方式的培训师职业能力和素质模型。比如，有基于培训师编、导、演角色的“内驱力、逻辑力、亲和力、洞察力”模型，有基于培训师在企业组织中的角色的“内驱力、设计力、应用力、表达力、控制力、教学力”模型等。本书无意就这些不同表达方式的培训师能力模型进行深入的探讨，更无意去褒贬某一具体的模型。就作者十几年的培训实践而言，培训师的职业准备除了那些需要不断改善和提升的各项能力外，更为重要的是，是否建立了“准备比资历更重要”的意识和理念。因为无论培训师的能力有多强，如果在培训实施前，没有在心态上和事务上做好准备，可能仍然会对培训实施造成严重的、负面的影响。所以，本书想深入探讨，对一名已经具备各项综合能力的培训师而言，到底还有哪些“临时性的、事务性”的准备需要做得更加充分和细致一些？所谓“凡事预则立，不预则废”。所以，培训实施前的准备工作对一堂培训课程而言，也至关重要。一般而言，任何一个项目（每一次的培训课程也可以当成一个项目）的有效推进和效果保证，都可以依循5W2H（即why、what、who、where、when、howmuch、howdo），这些要素进行检查落实。具体到培训课程的实施，培训师在准备一堂课程的时候，同样需要对“为什么培训？培训什么内容？培训对象是谁？在哪里执行？在什么时候执行？需要哪些资源？怎么样执行？”等问题有一个清晰的回答。只是有些问题在课程开发、设计的时候就要前置考虑。本节重点要谈课程开发设计完成后，进入实施阶段的准备工作。总之，培训实施前的准备工作就是“人的要素”与“事的要素”，如图5-1所示。图5-1职业准备的要素模型我们先探讨“人的要素”。很显然，这里要谈的“人”就是培训课堂中的主导者，即培训师。因为学员对象的学习态度与参与热情在课程开始之前，培训师很难提前介入（除了了解学员的基本背景，包括职务职位、学历、年龄层次及工作经验等信息外），更无从着手，并进行一些必要的调整。所以，从这个角度看，培训师的准备是唯一有主观能动空间的方向。从总体上讲，培训师的准备主要表现在以下几个方面，主要包括：积极的态度、饱满的情绪、整洁的衣着、举止有度的言行、关注学员的状态、主动营造并融入课堂现场氛围等。那何谓“积极的态度”，表面上看，态度很难用一个非常明晰的标准来衡量，但这里需要强调，旁人（这里主要指学员及和课程现场相关的其他工作人员）会用一些可见的事实进行评判，比如，以下几个方面。——培训师是否能够提前来到课堂现场（培训师至少在约定的开课时间提前20-30分钟进入教室）？——培训师是否能够仔细检查现场的培训设施和相关培训工具？——是否注意到教室的光线、温度？——是否尽最大可能调试好投影设备？——是否准备好板书用的相关用具？上述这些琐碎的小事，都会成为衡量培训师是否对当次课程抱有积极态度的重要依据和参考尺度。同样，“饱满的情绪”，也会表现在一些细节之中，包括以下几点。——是否主动与学员招呼、交流？——是否能够与课程助理进行有效、及时的沟通？——是否能够主动与培训场地的相关人员沟通并得到他们的积极支持？——培训师的衣着打扮、举止风范是否大方、协调并且与培训现场的氛围融合？此外，当我们来到课堂现场，如果能够充分利用好在正式开课之前的那一小段时间，将会让准备工作达到事半功倍的效果。这就是“关注学员状态”与“主动营造并融入课堂现场氛围”。就一般情况而言，学员陆续来到课堂现场，签到之后，都会相对安静地坐在自己的位置上（如果学员之间并不熟悉），很少有学员会主动交流，整个现场会呈现出比较“闷”的状态。如果这时培训师能够主动与学员交流，询问一些基本情况，就有可能打破这种“僵局”，甚至可以牵线搭桥，让陌生的学员彼此认识，从而向学员释放出积极、正向的信息，逐渐形成良好的学习氛围。与此同时，培训师还可能因此了解学员对课程的更多真实想法，有利于培训师进一步确认前期需求调查的准确性，为课程推进提供一些调整或变通的参照。总之，这些准备工作，类似我们平时举办一些活动的“暖场”或“预热”，目的是让学员尽快进入“学习状态”。以上是培训实施前关于“人的要素”的准备工作。下面看看关于“事的要素”。一般来说，“事的要素”主要包括场地与物料两大方面。第一，是培训场地的布置，这对培训现场的氛围营造有着至关重要的作用。在可能的情况下，培训师应与培训组织方沟通如下事宜。一是空间面积（如果条件允许，当然以正方形或长宽比例为4：3的长方形为宜，面积大致可以按3-4平方米/人的标准计算）。二是能源设备（主要是指电源插座，尤其是涉及学员需要现场电脑操作的课程内容时，除了固定的电源插座外，还需要准备足够数量的可移动电源插座）。三是恒温设备（主要是指空调的起用及相关基本操作，一般建议教室的温度控制在冬天20-22度，夏天24-26度的范围）。四是灯光照明（一般建议使用冷色光，除非自然光线非常适宜，否则尽量不要同时使用灯光和自然光）。五是要尽量减少或消除噪音。六是桌椅摆放和学员座位安排（目前比较常见的桌椅摆放方式是鱼骨图形状，至于学员座位安排，一般建议把来自同一部门或同一公司的学员分散到不同的组别）。七是音响设备（主要注意话筒不能有啸叫和电流声音，如果有某些课程环节对音乐有特殊要求，也应提前准备好）。八是投影设备（需要提前与培训师使用的笔记本电脑连接，并调试好清晰度，以确保最远距离的学员都能够清楚看到）。九板书设备（如果条件允许，尽量使用大一些的白板，白板笔要足量）。十是课间茶歇（一般建议以咖啡、清洗好的水果为主，尽量不要准备有可能产生更多垃圾的东西）。此外，如果可以，尽量在培训场地挂上该次课程主题内容的横幅。以上这些事务，至少在上课前10分钟就全部完成，然后播放一些比较欢快、励志的音乐，以营造良好的氛围。需要进一步强调，以上这些工作不一定需要培训师亲力亲为（一般都会由课程助理帮忙准备），但本人并不主张培训师由此当“甩手掌柜”。第二，是物料的准备，主要包括：学员教材、随堂资料（说明性资料、讨论资料、测试文件）、评估表格、笔记与手稿等、讲师教材、图表海报及其他根据课程需要准备的特殊材料等。以上这些资料，总体的准备原则是，宜多不宜少（一般建议按学员人数多预备5份即可）。这里重点强调“学员教材”与“讲师教材”。从理论上讲，这两种教材完全不同，但是，在实际操作过程中，以教材最终的呈现形式PPT为例，两者之间其实不会有太大的差异。就作者的经验，不是特别主张在学员教材中留下太多需要课堂记录的空白内容（虽然表面上可能出于敦促学员做好课堂笔记的好意，但实际上，对课堂现场效果而言，恐怕会适得其反，学员过分关注所记录的内容，没有更多精力聆听培训师对内容的解读与演绎，但是真正能够启发学员思考的部分是这个演绎的过程）。另外，还想跟大家分享的一个经验，不太建议准备过分花哨的奖品（有些培训师喜欢通过奖品的方式来鼓励学员更多参与课堂互动，虽然这种形式能够在一定程度上活跃气氛，但是如果滥用，恐怕就本末倒置了）。以上这些看起来琐碎的事情，很多培训师并不是不知道其重要性，更多时候是因为培训师出于很多因素的考虑，“不屑于”去做好这些事情。所以，我们常常会说，“准备永远比资历更重要”。而且，更有意思的是，“长期的准备也是一种资历”。这就要求培训师能够始终牢记自己的职业使命，对准备工作的养成良好的习惯，同时，也能够在具体的场景中进行适当调适。

六、课后：成交转化环节的节奏控制

通常最后一天的公开课会有转化成交环节，成交人员就需要根据明确的成交主张和限时限额的促销方案促进当场成交。会务人员在课前和课后可以在群里多互动，但是课中不建议刷屏，适度少量跟帖就好。如果担心冷场，建议事先让自己的代理商在群里“听话照做”，保证群里的活跃度。在成交方案公布一分钟内，至少要出现第一个转账截图，在前5分钟，出现5～10个转账截图。保持半小时到一小时的时间在群里多次引导，互动解答问题等。课程结束时，立即通知所有代理伙伴第一时间跟进自己邀请进群的人，询问课程有没有听完，对我们的品牌或产品的看法。课程结束一小时后、两小时后及第二天上午，更新群公告，告知课程爬楼号，提醒没有及时听课的伙伴去爬楼补习。第二天再次跟进所有邀请的人。

straight from the horse’s mouth – directly from the person involved. 来源于本人；来自权威和可靠的消息

注解：straight作为形容词是“直的”，作为副词是“直接地”。字面理解“直接从马的嘴里（听说的）”。该表达来自于赛马开始前邀请专家预测结果的习俗，一般来说大家觉得越是接近参赛的马匹的人应该越是了解它们的状况。这样来说一般是在最后开赛前照顾马匹的饲养员之类的最可靠，但是媒体还有一种夸大的说法就是我们直接采访了马匹，用于形容最最可靠最最真实的消息。例句：EventhoughweallheardabouttheJohn’saccident,itwasnicetohearaboutitfromJohnhimself.Wefinallyhearditstraightfromthehorse’smouth.虽然我们都听说了John的事故，听他自己说还是不错的，毕竟是本人。680.straightenout–putinorder.整理，收拾注解：straightenv.使变直；使端正；使整洁。例句：HespentSaturdaystraighteningouthisclothingdrawersandmakingeverythingneat.他花了整个周六把衣柜整理得有条不紊。681.straintheleash–tobeeagertodosomething.迫不及待注解：strain是“拉，拉紧”，leash是“拴狗带”。想象一下如果你牵着小狗去遛弯，小狗总是会迫不及待要拉着拴狗绳往前跑。形容某人迫不及待要去做某事的状态。例句：I’vebeenstrainingtheleashtogettocollage.我已经迫不及待得要开始大学生活。682.strikewhiletheironishot–takeadvantageofanopportunity.趁热打铁注解：strike作为动词有“击打；罢工”等含义，iron是“铁”，while是“当…时候”，hot是“热”。字面理解“当贴还是热的时候击打”，也就是汉语里面常说的“趁热打铁”的意思。例句：Hehasbeenworkingveryhardonhisnewbusiness.Ithasbeentakingoffandhewantstostrikewhiletheironishot.他在新的生意上很用心，最近生意很好，他想趁热打铁。683.stringsattached–restrainingcircumstances,obligations.潜规则；附加条款注解：string是“细绳，细线”，attach是动词“附上”。你去商场买东西，售货员常常会给你推荐一个产品，在你付款之前，是不会给你描述产品表面上看不出来但是背后连带经营的其他物品或者附加条件的。例句：Hebecamecompanypresident,buthehadtomarrytheowner’sdaughter.Therewerestringsattached.他当上了公司总理，但是他必须娶老板的女儿，存在着潜规则。684.（thetruthis）strangerthanfiction–theliteraltruth.现实往往比小说更稀奇注解：完整的表达为thetruthissometimesstrangerthanfiction，字面理解“现实有时候比小说还奇怪”。用于说服读者相信某件令人难以置信的写实描述。例句：InsomeplacesinIndia,theonlywaytopayrespecttothedeadistoeatthem,truthisstrangerthanfiction.在印度一些地方安葬死人的最好方式是把他们吃了，现实有的时候比小说还要奇怪。685.suchislife–accepttheunpredictablenatureoflife.生活就是如此注解：也可以直接说法语C’estlavie，That’sthewayitgoes，或是thisislife。人生就是这样的，接受现实吧。例句：Wedon'talwaysgetthethingswewant,nomatterhowhardwetry,suchislife.有时候无论你多么努力也得不到想要的那个东西，生活就是如此。686.stuffedshirt–apersonwhoisrigidortooformal.死脑筋；僵硬的人注解：stuff作为名词是“东西”，而作为动词的意思是“充填，装填”。字面理解“被填充的衬衫”。什么情况下衬衫里面会被填满东西呢？当然是假人。这个表达是指制作稻草人的时候衬衫里填充干草的行为。指某人像稻草人一样僵硬不会变通。例句：Edisalwaysserious,businesslikeandneverwantstorelaxandhaveagoodtime.Heissuchastuffedshirt.Ed一直都很严肃，从来不放松下来，真是死脑筋。687.survivalofthefittest–themechanismbywhichnaturalselectionisproposedtofunction.适者生存注解：survival是名词“残留物；幸存者”。fit是“适应的”，fittest是fit的最高级形式。定冠词（the）+形容词表示的是与这个形容词有关的一类人。如：thehomeless（无家可归的人）等。字面理解“最能适应的幸存者”，也就是适者生存的意思。例句：Thereisnoreasontoimplementabasicincome,itshouldjustbesurvivalofthefittest.全民基本收入是没有理由的，应该任凭市场竞争，适者生存。688.swansong–finalappearance.最后的表演注解：swan是“天鹅”。西方古代就有的传说，天鹅平时不出声，但是传说只有临死的时候才会唱一首美妙的歌。例句：Theactressdiedaftercompletingtheroleinthismovie.Thiswasherswansong.女演员演完这部电影以后就死了，这是她最后的表演。

一、前两剑：新人入职与入职培养

第一剑：新人入职首先，从新人的招聘入手，招聘的最佳对象绝对不是大学生，业务员最好选团购网站、装饰公司工作至少三个月的员工。店员最好选装饰公司的女业务员，有顾问式，管家式推荐的优厚基础。总之一句话，圈内人士为首选（有经验的人容易定性思维，没有建材销售经验的当地人也是一种选择）。需要强调的是，临时招聘人才，往往不是很理想。有些经销商喜欢去人才网站、当地招聘会或者地方纸媒去招聘。但是，我始终相信，真正的人才，一般不太可能去主动求职面试。所以，笔者始终相信，人才要么是培养出来的，要么是自己找出来的。其次，对于家居建材行业的经销商而言，我们要调整一个观点，认为人才是找出来的，以本人操作样板市场的经历，凡是经销商缺人马上找人的情况下，基本找不到合适的人才。找人才，换一种说法，其实是储备人才，所谓储备人才，换言之，在缺人之前，手里面对外就要有诸多候选人才储备。这里面，其实是有诀窍的，等到我们真正的需要人才的时候，临时抱佛脚，基本上是事倍功半。那么，作为店面的掌门人——经销商，如何储备人才呢？储备人才不是自己培养人才（当然这也是方法，且是不错的方法），我所说的储备人才，是指平时就应当在当地结交各类人才，让他为己所用，只有这样，真正出现人才缺口的时候，才能不为找人才着急。那么，有哪些偏门的找人才的方法呢？比如，向行业要人才。新零售时代，人人以为自己是人才，其实不然。行业有些高手，平时就应当结交，加个微信，交个朋友，发点红包，组织聚会，提供适当的福利（比如培训，生日宴会等），让行业人才建立对我们的好印象。一旦出现人才缺口，有些同行必然闻风而动，快速进入洽谈环节。这些人才本来已经与自己有长期的互动，所以不用担心他的素质能否满足公司要求。比如，除了行业选拔人才（说穿了是储备人才），行业外，人才也是来源，或者说是重要来源，做直销行业（比如保险），人才竞争激烈，专业沟通技巧与抗压能力极强，这类人才，今后如遇到，先别忙着挂电话，试着给人家一个机会，也是给自己一个机会，别忘记了，加微信好友，试着观察他的朋友圈，一个有能力的人，一定会在他的日常行为当中，包括在微信朋友圈，表现出来。等到我们需要人才的时候，他们是优选之一。当然，还包括老板本人，在日常的交际当中，比如出入会所、酒店、沙龙活动时，观察到的合适人才，这些人才都可以在微信朋友圈先养着，看看他们是否是真正的人才。此外，人才选拔与初期培养也是关键，以下理念与招数可以参考：一是发掘人才的思路，比如“相马不如赛马”，面试阶段与培训阶段采用“宽进严出”策略，有时候，真正的人才并不是找来的，但一定是拼出来的。比如，我们需要3个人才，我们不妨找3~5个，经过3~5个月的人为淘汰与自然淘汰，最终也许只会剩下2～3个而已。二是细节观察，细节是观察人才是否靠谱的方法之一，什么是细节呢？多问，多观察。问他过往的经历，问他成功的案例，问他家庭状况（一般而言，家庭条件太好的人，不太可能适应门店销售的岗位，家中条件一般的，往往具有内驱力），问他对某件事的观点，问他遇到某种问题时，解决问题的思路与方法。还有，向他的同行打听他过往的表现，经过上面的步骤，一般都能发现合适的人才。当然，在面试时要问问对方对我们的产品、品牌有什么感觉，如果没有特别好的感觉是不行的。因为我们必须强化绝对甚至偏执地认为我们是最好的品牌，和招聘只招没有经验的人员道理一样、三是对于一些感觉比较好的应聘者，为了确保他（她）能留下来，可以通过老员工“现身说法”的形式插播几句，从而强化我公司是个机会难得的平台的第一印象。因为老板的十句话，往往不如同级的员工一句实在话靠谱。需要强调的是，人员招聘时，切忌只介绍公司的辉煌，这样员工带着过高的期望值进来，反而容易有失落感。不妨跟员工讲实话，这样员工有心理准备，明确员工的心理诉求，反而更易管理员工。四是店员和业务员培养模式：推拉并举，逐一复制，突破瓶颈，指标量化，精耕为上，切忌粗放。第二剑：入职培养移动互联时代的新零售，人员的角色与期望均发生了变化，越来越多的90后，不再像70后、80后一样，只是选择一份工作，而是选择一份事业。对于这样的员工群体，或者一个时代的共同群体，我们必须以新的眼光与视角，来看待与他们之间的合作模式。因此，新的90后员工群体，不只是图钱，单纯的物质激励虽然有效，然而有限。因此，新零售时代的激励，不妨转换一下视角。比如为每个入职的员工，做一次入职沟通，变打工模式为“合伙人模式”（不是法律意义上的合伙人），首先要做的工作是帮员工明确他的梦想，经销商的平台，只是帮助员工实现梦想的平台而已。这时候，有两个问题是必须与员工深度沟通且来不得半点虚假的。第一个问题，问下员工准备在门店待多久？第二个问题，问员工职业梦想是什么？比如，员工说在这里干四年，想成为店长。那么，老板要做的事情，必须是如实相告，把职业成长过程当中，需要接受哪些锻炼、战胜哪些困难，学习哪些东西，提供哪些培训，给员工讲清楚。新零售时代，仪式感很重要。因此，可以考虑与员工签订“成长计划书”（只是一种仪式感，不具备法律效力），这样，员工加班，主动吃苦，都不会有太多的怨言，因为他在为自己工作。新零售时代的员工关系就是这样，不仅签订合伙人成长计划书，还要在今后的日子里，帮员工复盘，总结成败得失。让他有一种参与感与归属感。这种做法当然好处比较多，可以成立老员工俱乐部，在员工离职的时候，可以为靠谱的员工写推荐信，这对员工来讲不亚于职业生涯的阶段“毕业证书”，员工必定心存感恩。当然，投之以桃，报之以李。离职的老员工群体，是一笔宝贵的财富。比如，帮忙引荐靠谱员工，比如免费帮我们做广告，比如免费帮我们引荐生意等。员工入职一个月内为平台适应期，因此，每个在职员工要对新来的员工（包括试用期的）打招呼，让对方不要有多少陌生感，经理带新来的员工熟悉一下公司的环境（市场的布局，周边商家，餐厅，甚至洗手间），当天晚上经理应该亲自打电话问候。入职一个月内，还要要求员工对建材行业的各品类产品有初步了解，并逐步加深印象。同时对建材城方位布局，周边熟悉商家的位置，卫生间，餐厅都要介绍清楚。因为这是一个合伙“打劫”、抱团取暖、跨界融合的时代，员工熟悉的不只是环境，还可借此熟悉同行，建立朋友圈子，为横向引流打好人情基础。一个月内的窗口期，对员工进行培训时，培训手册最好采用“场景问答式”“话术案例式”教学。试用期过后，正式入职的员工，当天由经理发套公司VI用品（手提袋，纸杯，活动小礼物，便签，笔，记事本等），至少是一些具有公司标识的尽量贴近日常生活的小物件。新人入职到培养的窗口期，还要统一采购手机号码（微信号）：正式入职以后，也就是开始印名片了，最好由公司统一采购电话号码和注册微信号，离职后交接，最大限度地降低员工离职对公司造成的负面影响。既是一种创新管理，又是一种员工福利。

一人一物皆有其用

老子提出的“五善”，是非常高明的作为，即下文所说的“要妙”，也是引出后面的善人之善。善人的善在老子思想里，不是指善良，而是指美好、能力、擅长，所以我用“道行”解释善，善是指一种处置事情的能力及能达到的美好结果。《孙子》里的“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”的善，与老子所指的善，意思类同。德篇第25章有“道者，万物之注也。善人之葆也，不善人之所宝也”，与本章“善人者，善人之师；不善人者，善人之资”句式相近，都是反映老子对于善人与不善人的态度：并不是以有我无你的二分态度对待所谓的“不善者”，而是认为不善者对于善者也具有价值，不善者，善者之资，才有最后说的应该对不善者的教训要充分珍惜。这就类似说历史的价值：尽管有人认为“人类从历史里汲取的唯一教训是，人类不会汲取任何历史教训”，但每个人、每个民族生存的现实却在昭示俾斯麦说的话的价值：只有愚蠢者是从自己的经验里吸取教训，聪明人善于从他人的教训里吸取经验。历史的教训、历史的经验是值得后人借鉴的财富。历史中的文明之光、任性光辉、智慧之光、美德之光，即“善人者，善人之师”；历史里的野蛮、毁灭、任性、愚昧、邪恶，即“不善人者，善人之资”。对于光明与阴暗，老子主张以开放积极的心态对待，好的要当作宝贝，不好的要珍惜其反面教训，这样才不像那些自以为是的人那样，说是聪明其实大错特错，才是有道行的人的境界：不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。何止是“要妙”呢？圣人王还有“袭明”，即一贯的英明呢！什么叫袭明？既然善者、不善者都能有各自的价值，那么在圣人眼里，也就没有无用之人，无用之物。没有无用之人、无用之物，才能无弃人、无弃物，这就是达到了万物并生的最理想境界：恒善救人，故无弃人；恒善救物，故无弃物。是谓袭明。庄子说“人皆知有用之用，而莫知无用之用也”，是对老子“无弃人、无弃物”的发挥，老庄在“何为有用”上观点基本一致，就是天下没有没用的人或物。这个观点不仅与“人尽其才、物尽其用”相关联，与“满街皆圣人”也是同一个逻辑。中国思想者并不像佛学一样强调“众生平等”，或基督教所说“上帝面前人人平等”，中国思想的特色不是无视客观存在的不平等，而是强调每个人（物）有每个人（物）的用处，这是典型的中国式思维。

第一节铺货工作核心影响因素

一、是否将铺货作为系统性工作铺货依托前面讲过的流通工作，客户的终端有购买；终端零售店、经销商、公司要有足够的利润。（1）解决经销商意愿度，合作铺货。经销商意愿度不解决，铺货得不到有力的人员、车辆等配合，很难开展起来，即便厂家自己展开，也很难有效果。（2）解决团队意愿度，调动积极性。如果铺货不能调动起来团队的积极性，这是一次常规的活动，效果同样大打折扣。（3）解决团队技能熟练度，铺货中间蕴含着很多的技能、动作、话术，需要团队精通熟练。（4）解决掉终端店店主意愿度，将产品铺货进店。二、品牌力与铺货关系但是办一场铺货活动，能否铺好货，对于大中小企业来说有着截然不同的做法。品牌力强劲，主力产品几乎会自然分销到各终端，所以举办的铺货更多是多压货到终端，是分仓、占资金的动作，腾空经销商仓库，转移到零售商仓库中，此时只是制定一个较有吸引力的铺货政策就可以达到目的。但对于新产品、中小品牌来说，并不仅仅是一个铺货政策决定的。如果采用上述铺货方式，失败是必然的。新产品、中小品牌往往需要详细的规划和细致的管理才可以实现，否则就会掉入陷阱。注意：品牌力强弱并不是从全国意义上来设定，而是在某个区域里的品牌影响，有些区域里的地方中小品牌同样影响力很强。

后记：毕其功于一“疫”

2020年开端，就遭遇了武汉“新型冠状病毒肺炎”疫情，全国上下，严防死守，打一场声势浩大的疫情阻击战。完成《金荣集团EPCO项目实操手册》原本是2020年的年度计划，可能要拖到年底才能完成，鉴于疫情原因乃居家办公，闭关修炼，开始编写这本实操手册。刚一开始，东一榔头西一棒槌，像无头苍蝇一般毫无头绪，不知从何下手。在集团总裁李雅璇的指导下，确定从项目拓展到落地根据项目开发流程来定手册提纲，才算有了思路。真正动手的时候，认为结合自己参与项目的经验和平时积累的素材，再查阅案头上准备的7本书，编写个1-2万字就够了，可一下笔的时候，竟陆陆续续编写了14万多字，俨然成了一本书，有了上面一至六章的内容。在此，做为金荣集团商学院、金荣产业研究院的执行负责人，值此手册一稿完成之际，对为《金荣集团EPCO项目实操手册》提供帮助的领导、同事表示感谢。首先要感谢金荣集团董事长李文金先生、总裁李雅璇女士、副总裁邹宜英先生对此事的大力支持；感谢集团品牌中心彭龙先生、雅创市场拓展中心与策划部总监宁涛然先生、集团工程中心总工程师罗清利先生、集团招商中心与粤港澳产业转移综合服务中心副总经理徐竞先生、雅创平台创新中心兼邵阳项目总经理李林先生，以及外界各级朋友，为手册的编写提供了大量资料和素材。因时间仓促，经验不足，个人水平有限，《金荣集团EPCO项目实操手册》内容肯定存在许多瑕疵，恳请业内专家给予批评指正，如涉及其他个人版权内容，请予以告知，谢谢。最后，也感谢这次“疫情”，没有这次疫情，也不会有这么弥足珍贵的思考和学习机会。真乃“毕其功于一疫”。金荣集团市场投资发展中心总经理金荣商学院执行院长刘晓君

华为用端到端流程实现以客户为中心

时间：4月3日周四晚上19：30专家：陈立云主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、以客户为中心的时代必然性与现实挑战时间05:54（一）存量经济下的企业生存逻辑当下企业普遍面临增量市场收缩的困境，新增客户、商机及线索数量持续减少，这与整体经济环境变化紧密相关。在此背景下，老客户经营成为企业生存发展的核心议题。尽管“以客户为中心”是质量管理八大原则之一，且被众多企业频繁提及，但在实际运营中，真正能将其落地的企业却寥寥无几。（二）客户痛点的具象化呈现· 服务设计的双向失衡：许多企业的APP存在“开办业务便捷，取消业务困难”的典型问题。这种设计本质上是以企业自身管理流程为中心，而非从客户需求出发，反映出企业在服务逻辑上的根本偏差。· 投诉机制的梗阻现象：客户投诉号码获取困难，400电话在人工智能技术加持下，人工转接流程繁琐。这一现象凸显了企业对客户反馈通道的漠视，暴露出以客户为中心理念在执行层面的严重缺失。· 行业痛点的普遍性：增长压力与客户痛点相互交织，在家电行业表现得尤为突出。小米凭借以客户为中心的产品设计理念，在空调、彩电等领域迅速崛起，甚至使拥有多年积累的长虹沦为其代工厂。这一案例深刻揭示了传统企业在客户需求响应机制上的显著不足。二、以客户为中心与股东价值的辩证关系时间：10:53（一）表面矛盾下的内在统一性· 认知误区的澄清：部分观点认为以客户为中心与股东价值存在冲突，但实际情况并非如此。在企业运营中，客户满意与股东价值存在深层的一致性。· 价值拉通的实践逻辑：客户满意必须与公司财务价值实现有效拉通。真正的客户满意并非停留在口头上，而是体现在客户愿意为所获得的价值付费。例如，在企业辅导案例中，某老板过度关注客户满意，却未能将其与财务价值建立联系，导致企业价值无法有效转化。（二）客户满意的三层价值转化模型· 新订单的获取：在初次销售过程中，客户对产品或服务表示满意，从而给予新的订单，这是客户价值转化的初始阶段。· 复购单的生成：当客户使用产品后，若体验良好，会进行重复购买，形成复购单。这一环节体现了客户对产品或服务的持续认可。· 转介绍单的形成：若客户使用产品后体验极佳，会主动将其推荐给他人，形成转介绍单。这是客户价值的深度转化，通过口碑传播为企业带来新的客户资源。这三层订单共同构成了企业与客户之间的利润分享模型，充分体现了客户价值与企业价值的统一。三、端到端流程：以客户为中心的核心落地载体时间：16:45（一）端到端流程的本质定义· 内涵解析：端到端流程是一个从客户需求出发，最终实现客户需求满足的闭环过程。其核心目标是为客户创造价值，这一过程涵盖了从需求识别、产品设计、生产交付到售后服务的全链条。· 与组织的本质区别：为客户创造价值的主体是流程，而非传统的职能部门。职能型组织在运作过程中，天然以任务、领导或权力为中心，而流程则始终以客户为中心，这是两者的本质区别。（二）华为端到端流程的实践范式时间：30:22· 四大核心业务流详解LTC（线索到现金）：该流程从客户明确的需求出发，直至实现现金回收，重点关注客户当前需求的满足，是企业现金流的直接保障。IPD（创意到上市）：始于客户隐含的中长期需求，将创意转化为产品，并成功推向市场，追求“首单即畅销、上市即上量”的目标，旨在构建企业的未来竞争力。MTO（市场到线索）：通过市场活动激发客户兴趣，使其产生购买线索，如同打开企业增长的“喇叭口”，为企业源源不断地输送潜在客户资源。ITR（问题到解决）：专注于解决客户的售后问题，确保客户售后无忧，提升客户的忠诚度和满意度，是企业长期稳定发展的重要支撑。· 流程价值的综合体现：这四类流程全面覆盖了客户最关注的需求领域。若企业能够有效执行这些流程，将显著提升客户满意度。其中，LTC和ITR直接关系到企业当下的生存状况，MTO推动企业的增长，而IPD则为企业的长远发展构建核心竞争力。四、基于流程的权责利体系重构时间：49:39（一）薪酬分配：向价值创造者倾斜· 传统分配模式的弊端：在多数企业中，销售部门由于提成机制的存在，收入普遍较高，而其他部门如研发、财务等，其价值难以通过量化指标进行准确测量，导致薪酬分配存在明显的不公现象。· 价值导向的分配原则：薪酬分配应基于价值创造，而非岗位级别或职能属性。以华为为例，项目经理因负责上亿美金的项目，其收入可达接近总裁级别的水平，这一现象充分体现了企业对高价值创造岗位的认可和激励。（二）权力结构重构：客户赋予权力的逻辑· 权力来源的根本转变：权力的本质来源是客户，而非传统意义上的领导或董事会。在流程型组织中，权力应赋予那些在价值创造流程中处于关键地位的人员，如产品经理、项目经理、铁三角的客户经理等。· 传统与现代权力模式对比：在传统职能型组织中，权力高度依赖职位，例如在国企中，领导凭借职位拥有绝对权力。而在现代流程型组织中，更注重专业力和影响力，权力逐渐向一线指挥者倾斜，体现了“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念。（三）责任观升级：从任务执行到价值创造· 责任认知的转变：企业员工应摒弃仅满足于任务完成的思维模式，树立“人人都是CEO”的责任意识，更加关注最终的价值产出。例如，在传统国企中，存在员工绩效拿A但工作成果缺乏市场价值的现象，这种情况需要得到根本改变。· 互联网企业的启示：腾讯等互联网企业强调基层员工要像高层一样思考，关注价值创造，而不仅仅是完成具体的工作任务。这种责任观的升级，有助于企业在整体层面提升价值创造能力。五、客户成功与需求洞察的实践要点时间：54:19（一）客户成功：从交易思维到共生思维的升级· ToB业务的核心关键：对于ToB企业而言，关注客户的商业成功至关重要。企业不仅要销售产品或服务，更要帮助客户将其转化为生产力，实现与客户的共同成长。例如，华为通过提供解决方案，帮助运营商提升竞争力，从而实现了双方的共赢。· 价值决策的导向作用：企业应深入分析产品如何帮助客户挣钱。例如，在销售设备时，不仅要关注设备本身的性能，还要关注客户使用该设备后，其产品的成本、质量、效率是否优于竞争对手，以此作为价值决策的重要依据。（二）需求洞察：超越客户表述的深层挖掘· 需求的本质特征：研究表明，80%的客户需求是隐含的，客户往往无法清晰、准确地表达自己的真实需求。例如，在售前咨询过程中，直接询问客户“在业务和管理过程中，流程方面存在什么问题”，可能会导致客户因无法准确表述而使沟通陷入尴尬境地，这就需要企业主动引导和挖掘客户需求。· 华为的实践方法：华为通过大量销售人员包围客户，及时捕捉客户的需求信号。同时，要求研发等部门人员定期到客户现场，与客户进行深入交流，以更好地了解客户需求，为产品设计和服务优化提供依据。六、流程重构的挑战与正确路径时间：1:04:10快速重构的认知误区· 变革的基本规律：流程重构涉及企业的深层次变革，不能追求快速完成，而需要进行科学规划，分步骤实施。“高估一年可做的事，低估十年可做的事”是企业在进行流程重构时常出现的认知偏差。· 老板思维的调整：企业老板需要改变急于求成的心态，充分认识到流程重构的复杂性和长期性，采取“小步快跑”的策略，逐步推进流程重构工作，避免因盲目追求速度而导致重构失败。七、读者提问与解答汇总（一）销售出身的领导如何理解流程的价值？· 解答要点：销售出身的领导通常更关注结果，而非过程。因此，要让其理解流程的价值，需要建立结果与流程之间的紧密联系。通过实际案例证明流程能够帮助企业降本增效、改善客户体验、增加订单数量。例如，某企业通过对生产线流程进行优化，在人员减少近一半的情况下，产能不降反升；另一家外企通过将分销流程标准化、自动化，每年节省了大量人力成本，提升了企业利润。（二）如何快速进行流程重构？· 解答要点：流程重构本身就是一个复杂的系统工程，“快速重构”的想法本身就存在问题。流程重构不应追求速度，而应注重质量和效果。企业需要制定详细的重构计划，分阶段、分步骤地推进。急于求成往往会导致重构工作混乱，无法达到预期效果。因此，企业应摒弃快速重构的想法，采取“小步快跑”的方式，逐步优化流程。（三）流程管理的职业发展前景如何？解答要点：流程管理在企业中具有重要的战略地位，它是整合各个职能部门的重要方式。流程管理者有望成为企业的高管，是企业的“隐形架构师”。从事流程管理工作，能够帮助个人在职业发展中拉开与其他岗位的差距，是一个“难而正确”的职业方向。随着企业对流程管理的重视程度不断提高，流程管理人才的需求也将日益增加，职业发展前景广阔。

一、盛神法五龙：心力强大是事业的基础

【阐微】本篇为《本经阴符七术》的首篇，阐明了纵横家修道进德的基本理论。其核心在于心地上用功，通过摄心于一（陶弘景注：“一者，无为而自然者也。”“一者，无为也。”），无为无不为，达到以一应万，变化无方的智慧、盛神境界，即文中所说的“德养五气，心能得一，乃有其术”——这种治心方法，儒、道两家是互通的。心神的强大、旺盛，是一切事功的基础，学人不可不留意。所以文末启下篇说：“神盛，乃能养志。”在中国文化中，神常用来指道的妙用。为理解这一点，我们需要看看《本经阴符七术》的宇宙模式。文中说：“道者，天地之始，一其纪也。物之所造，天之所生，包宏无形，化气，先天地而成，莫见其形，莫知其名，谓之神灵。”这里的“神灵”当为“神明”之意，因为下文接着就说：“故道者，神明之源，一其化端。”近人俞棪民国年间出版的《鬼谷子新注》指出：“鬼谷子书无称‘神灵’者，下文接称‘神明’，足证其误。”陶弘景注此段：“无名，天地之始。故曰：道者，天地之始也。道始所生者一，故曰：一其纪也。言天道混成，阴阳陶铸，万物以之造化，天地以之生成，包容宏厚，莫见其形，至于化育之气，乃先天地而成，不可以状貌诘，不可以名字寻，妙万物而为言者，是以谓之神灵也。”这种由“道（一）→气→天地→神灵”构成的宇宙模式，在道家思想中十分普遍。比如1993年郭店一号楚墓出土的战国古文献《太一生水》，先讲太一（道），再讲水之气，接着也是讲天地、神明，只不过比《本经阴符七术》讲得更细致。《太一生水》开篇即说：“太一生水，水反辅太一，是以成天。天反辅太一，是以成地。天地[复相辅]也，是以成神明。神明复相辅也，是以成阴阳。阴阳复相辅也，是以成四时。四时复相辅也，是以成沧热。沧热复相辅也，是以成湿燥。湿燥复相辅也，成岁而止。故岁者，湿燥之所生也。湿燥者，沧热之所生也。沧热者，[四时之所生也]。四时者，阴阳之所生[也]。阴阳者，神明之所生也。神明者，天地之所生也。天地者，太一之所生也。”另外，《鹖冠子·泰鸿篇》也讲到这类宇宙模式，上面说：“天也者，神明之所根也。醇化四时，陶埏（埏，音shān，用水和土；陶埏是说陶人把陶土放入模型中制成陶器，比喻造就、培育——笔者注）无形，刻镂未萌，离文将然者也。地者，承天之演，备载以宁者也。吾将告汝神明之极，天地人事三者复一也。”总之，了解道、气、天地、神灵间的交互关系，是我们研习纵横家心法的基础——其要在使自己的心无为自然，宁静和平，达到养气舍神的目的。这样，志、思、神、德才能不衰，行威势，心力得以发扬。修、齐、治、平——修心为本，明矣！标题《盛神法五龙》中的“五龙”指木、火、金、水、土，五行之龙。陶弘景注云：“五龙，五行之龙也。龙则变化无穷，神则阴阳不测，故盛神之道，法五龙也。”中国学术本是超越西方理性的智慧之学，道不自器，应变无方，与龙之性相通，故国人数千年来崇拜龙。《史记·老子韩非列传》载孔子见老子，孔子赞其为龙：“吾今日见老子，其犹龙邪！”孔子是在赞美老子高度的精神智慧成就。【经文】盛神中有五气，神为之长，心为之舍，德为之大；养神之所，归诸道【1】。道者，天地之始，一其纪也。物之所造，天之所生。包宏无形，化气，先天地而成，莫见其形，莫知其名，谓之神灵【2】。故道者，神明之源，一其化端。是以德养五气，心能得一，乃有其术【3】。术者，心气之道所由舍者，神乃为之使【4】。九窍、十二舍者，气之门户，心之总摄也。生受于天，谓之真人。真人者，与天为一【5】。【译文】旺盛的精神中包含五脏之气，而神是它们的统帅，心是其依托，德行是它们的重要表现。涵养精神要在心地上用功，同归之于无形大道。道，是天地的本始，一代表万物的端绪。万物的创造，天地的产生，都是道的作用。道包容万物，化育元气，在天地产生前便形成了，没有谁能看到它，没有谁能叫出它的名称，又妙用无限，只好叫它“神明”。所以道是神明的源头，一是万物化育的开始。因此，德行涵养五脏之气，关键是心能无为自然，制心一处，才能掌握心术。心术，是持养心气的大道，神是它的运用。身体上的九窍、十二舍，都是它与外物沟通的门户，而心最终掌控着这一切。生而知之，不假外求，自然无为的人是真人，真人与天道合一。【注释】【1】陶弘景注：“五气，五藏之气也，谓精、神、魂、魄、志也。神居四者之中，故为之长；心能含容，故为之舍；德能制邪，故为之大。然则养神之所宜，归之于道也。”中医以五行配五藏，五藏又有五神，分别是心为火藏神、肝为木藏魂、肺为金藏魄、脾为土藏意、肾为水藏志。《素问·灵兰秘典论》云：“心者，君主之官也，神明出焉。”故神为之长；心藏神，心为之舍。《管子·内业》云：“凡道无所，善心安爱。心静气理，道乃可止。”故德为之大。《管子·枢言第》云：“道之在天者，日也，其在人者，心也。”故“养神之所，归诸道”，心上求法，方可入道；心外求法，一无是处！【2】陶弘景注：“无名，天地之始。故曰：道者，天地之始也。道始所生者一，故曰：一其纪也。言天道混成，阴阳陶铸，万物以之造化，天地以之生成，包容宏厚，莫见其形，至于化育之气，乃先天地而成，不可以状貌诘，不可以名字寻，妙万物而为言者，是以谓之神灵也。”“纪”本指丝线的端绪，此处“道者，天地之始，一其纪也”。犹如《老子》言：“道生一。”后面“故道者，神明之源，一其化端”亦有此义。【3】陶弘景注：“神明禀道而生，故曰：道者，神明之源也。化端不一，则有时不化，故曰：一其化端也。循理有成谓之德，五气各能循理，则成功可致，故曰：德养五气也。一者，无为而自然者也。心能无为，其术自生，故曰：心能得一，乃有其术也。”请注意，道家中讲的无为不是终日无所事事，而是行静因之道，是大有为。《淮南子·原道训》解释：“所谓无为者，不先物为也。所谓无不为者，因物之所为。”可谓一语中的！“德养五气，心能得一，乃有其术。”在这一点上，儒家心法与道家心法是一样的。《韩诗外传》卷二引《诗经》讲了这个道理：“凡治气养心之术，莫径由礼，莫优得师，莫慎一好。好一则摶（抟，专也——笔者注），搏则精，精则神，神则化，是以君子务结心乎一也。诗曰：‘淑人君子，其仪一兮。其仪一兮，心如结兮。’”《荀子·修身篇》作：“凡治气养心之术，莫径由礼，莫要得师，莫神一好。”【4】陶弘景注：“心气合自然之道，乃能生术。术者，道之由舍，则神乃为之使。”这里的心指心术，用心之道。【5】陶弘景注：“十二舍者，谓目见色，耳闻声，鼻受香，口知味，身觉触，意思事，根境互相停舍。故曰：十二舍也。气候由之出入，故曰：气之门户也。唯心之所操舍，故曰：心之总摄也。凡此皆受之于天，不亏其素，故曰：真人。真人者，体同于天，故曰：与天为一也。”九窍，指双眼、双耳、双鼻孔、口、前后阴。许富宏先生认为，陶弘景以佛家十二处释纵横家十二舍是不对的。这里的十二舍，是气的舍藏之处，乃中医的十二藏，即《素问·灵兰秘典论》中所说的十二官：心、肺、肝、胆、膻中、脾、胃、大肠、小肠、肾、三焦、膀胱。上面说：“心者，君主之官也，神明出焉。肺者，相傅之官，治节出焉。肝者，将军之官，谋虑出焉。胆者，中正之官，决断出焉。膻中者，臣使之官，喜乐出焉。脾胃者，仓廪之官，五味出焉。大肠者，传道之官，变化出焉。小肠者，受盛之官，化物出焉。肾者，作强之官，伎巧出焉。三焦者，决渎之官，水道出焉。膀胱者，州都之官，津液藏焉，气化则能出矣。凡此十二官者，不得相失也。”中国文化重身心一体，许说甚是！真人，即至人，是修为的最高境界。《庄子·渔父篇》云：“真者，所以受于天也，自然不可易也。故圣人法天贵真，不拘于俗。”【经文】内修练而知之，谓之圣人。圣人者，以类知之【1】。故人与一生，出于化物【2】。知类在窍，有所疑惑，通于心术。心无其术，必有不通【3】。其通也，五气得养，务在舍神，此谓之化【4】。化有五气者，志也、思也、神也、德也，神其一长也。静和者，养气。养气得其和，四者不衰，四边威势，无不为，存而舍之，是谓神化。归于身，谓之真人【5】。真人者，同天而合道，执一而养产万类，怀天心，施德养，无为以包志虑思意，而行威势者也。士者通达之，神盛，乃能养志【6】。【译文】通过内心修习而得道的，叫作圣人，圣人是触类旁通而得道的。所以人与“一”是相通的，同出于化育万物的道。人类知晓事类都是通过九窍。如果有疑惑不解的地方，要通过心的思考来判断。若不修习好心术，一定不会如圣人那样通达无碍。智慧通达无碍，五脏之气就会得以涵养。要做到这一点，关键是使心神专一，不散乱外驰，这样才能化育成物。五脏之气达到了化的境界，便产生志向、思想、精神、德行，精神是四者的关键。心宁静平和便可以养气，养气便可以使志向、思想、精神、德行四者合和，永不衰败，向四方散发威势，成就一切事功。长期心神专一不乱，便叫作达到了神化的境界，这种人叫真人。真人，是与天与道合一的。他能够无为而无不为，化育万物，怀着天地无私之心，施行道德。他无为而治，其志虑思意无不合于大道，威势亦得以发挥。游说之士通达了这一点，精神旺盛，才谈得上培养志向。【注释】【1】陶弘景注：“内修炼，谓假学而知之者也。然圣人虽圣，犹假学而知，假学即非自然，故曰：以类知之也。”类是中国古典逻辑学名学中的核心概念。据古《语经》：“夫辞以故生，以理长，以类行者也。立辞而不明于其所生，妄也。今人非道无所行，虽有强股肱，而不明于道，其困也，可立而待也。夫辞以类行者也，立辞而不明于其类，则必困矣。”（《墨子·大取篇》）在先贤看来，圣人能达到那种不思而得，成（通“盛”）文而类的境界。《荀子·非相篇》中说：“有小人之辩者，有士君子之辩者，有圣人之辩者。不先虑，不早谋，发之而当，成文而类，居错、迁徙，应变不穷，是圣人之辩者也；先虑之，早谋之，斯须之言而足听，文而致实。博而党（通“谠”，正直之言——笔者注）正，是士君子之辩者也。听其言则辞辩而无统，用其身则多诈而无功；上不足以顺明王，下不足以和齐百姓。然而口舌之於噡（通“谵”，多言——笔者注）唯则节，足以为奇伟、偃却（同“偃蹇”，骄横——笔者注）之属，夫是之谓奸人之雄。”（语意：有小人式的辩说，有士君子式的辩说，有圣人式的辩说。不预先考虑，不早做谋划，一发言就很得当。既富有文采，又合乎事类，措辞和改换话题，都能随机应变而不会穷于应答，这是圣人式的辩说。预先考虑好，及早谋划好，片刻的发言也值得一听，既有文采又细密实在，既渊博又公正，这是君子式的辩说。听他说话则言辞动听而没有系统，任用他做事则诡诈多端而没有功效。上不能顺从英明的帝王，下不能使老百姓和谐一致。但是他讲话或夸夸其谈，或唯唯诺诺，调节得宜。这类人足以靠口才而自夸自傲，可谓坏人中的奸雄。）【2】陶弘景注：“言人相与生，在天地之间，其得一耳！既出之后，随物而化，故有不同也。”许富宏先生按：“此言人与一同生，故能化物。”这里是说人与一通，出于化育万物的道。【3】陶弘景注：“窍谓孔窍也。言知事类在于九窍，然窍之所疑，必与术相通，若乃心无其术，术必不通也。”西学东渐以来，今人过于迷信理性脑的作用，反而忽视了与感官直接联系的情绪脑在人类的认知判断中的重要作用。中国文化中的心法，在某种意义上是让两个脑相须为用。关于人类决策的实际过程，感兴趣的朋友可以参阅乔纳·莱勒的《为什么大猩猩比专家高明：如何让大脑帮你做出正确的选择》，该书由东方出版社2010年出版。【4】陶弘景注：“心术能通，五气自养。然养五气者，务令神来归舍，神既来舍，自然随理而化也。”请注意，文中的“此谓之化”，指与道一样，化育成物，而不被物化，否则神不能来舍，为外物所牵。不能反己，何以达到执一无为的境界呢？【5】陶弘景注：“言能化者，在于全五气。神其一长者，言能齐一志思而君长之，神既一长，故能静和而养气，气既养，德必和焉。四者，志、思、神、德也。四者能不衰，则四边威势，无有不为常存而舍之，则神道变化，自归于身，神化归身，可谓真人。”【6】陶弘景注：“一者，无为也。言真人养产万类，怀抱天心，施德养育，皆以无为为之，故曰：执一而产养万类。至于志意思虑，运行威势，莫非自然，循理而动，故曰：无为以包也。然通达此道，其唯善为士者乎！既能盛神，然后乃可养志者也。”一者，无为也，无为而为之，因应万物之自然，动静行为合乎理——陶注可谓极高明；《老子·三十九章》云：“昔之得一者：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”《庄子·至乐篇》作：“天无为以之清，地无为以之宁。故两无为相合，万物皆化。”【谈古论今】理神、清神、盛神古往今来，东西方圣人无不教我们在心地上用功，使精神达到清净、旺盛的境界。只有常耕心田，才能收获安乐、吉祥——舍此之处，别无他途！南北朝时著名子书《刘子》开篇即讲“清神”，与本篇先讲“盛神”异曲同工。可贵的是，《刘子·清神第一》重在谈身、心、神三者的关系，对我们理解中国先贤身心一体的观念特别重要。只有心神恬静，身体才轻安，无所困累；只有心灵虚静，吉祥福报才会到来，此中因果，学人需要细细品味。文中说：“形者，生之器也；心者，形之主也；神者，心之宝也。故神静而心和，心和而形全；神躁而心荡，心荡则形伤。将全其形，先在理神。故恬和养神，则自安于内；清虚栖心，则不诱于外。神恬心清，则形无累矣；虚室生白，吉祥至矣。”现代人多不知心与身的关系，本来“心者，形之主也”，却变成“形者，心之主也”。割断身心一体的交互关系，一味追求物质上的满足，一味追求肉体上的快乐，这是舍本逐末的愚蠢行为。是改变我们生命观念、生活观念、幸福观念的时刻了！从反观意识心、理神下手，达到清神、盛神的境界，这是学人入道的不二法门，诸君谨记！

第三节年终绩效管理

企业的年终绩效考核业绩考核内容至少分为两种：一种是按个人销售业绩考核的，适用于一线的销售人员；另一种是按企业的盈利和个人的工作绩效考核的，适用于除销售人员外的其他人。这里只介绍第二种情况的年终绩效考核。第二种情况的员工的年终奖又分两类，一类是不参与项目奖金重新分配的，他们的年终奖全部由公司按个人奖金系数和个人年终绩效统一分配；另一类是参与项目奖金重新分配的，他们的年终奖按权重只拿一部分公司统一分配的奖金，另一部分奖金流入项目奖金，另外考核分配。只有PDT团队的成员才能参与项目奖金的重新分析，PDT成员一般有：项目专员、结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师、加工工艺工程师、品质代表、认证工程师、产品经理等，采购部以一个部门的身份参与项目绩效考核。1.公司统一分配的年终奖公司统一分配的年终奖的总额Q与公司当年的效益有关，一般是按百分比投入的，比如公司今年盈利5000万元，拿出20%的利润给员工发年终奖，则公司年终奖的总额为：5000*20%=1000万元。员工的个人年终奖Qi的计算公式为：（9-1）9-1式中Si为员工的个人奖金系数，公司所有的个人奖金系数都要计算出来，包括PDT团队的成员、项目经理。S与个人的职位系数P、个人的年奖绩效系数K有关，它的计算公式为：S=P×K（9-2）个人职位（也叫职称）由人力资源部每两年评定一次。某公司的个人职位系数P的取值如表9-5所示。表9-5公司各职位系数P的值职位P值一级二级三级四级五级操作类1.01.11.21.31.4专业类3（助理工程师）5（工程师）7（副高工程师）9（高级）10（首席）行政或管理类2（科员）4（主管）6（科长）10（经理）12（总监）除了部门经理之外，个人年奖绩效系数K，一般可由上司年底的时候重新评定，也可以取12个月绩效系数的平均值。如果由上司重新评定，因年终奖的基数太大，则要把K的等级分得更细一些，如分为七级：A、A-、B+、B、B-、C、D。K的取值分别为：1.5、1.3、1.1、1、0.8、0.5、0。员工绩效等级的比重由部门绩效等级来定，比如部门被评为A，则员工得A和A-的比重就大一些，这个要人力资源部统一规定。部门经理的年终绩效即是部门绩效。部门年终绩效与部门月绩效一样，也是由上级领导和PMO部按权重共同确定的（权重值与月绩效一样），但它不能取月绩效的平均值。上级领导评定的依据是部门年终绩效指标（除新产品开发项目外），PMO评定的依据是在新产品开发项目中部门负责事项的达成情况。举个例子：开发部上级评分为90分，权重百分比为40%，PMO部评的项目分为80，权重百分比为60%，则开发部的年终绩效F=90*40%+80*%60%=84。得分在80～90之间，绩效等级评为B+级，则开发部经理的个人年终绩效系数K为1.1。把式9-2代入式9-1，则可得出不参与项目奖金重新分配的员工的年终奖金。（9-2）2.项目奖金的重新分配项目奖金重新分配的意思是说，公司按权重拿出一定百分比的统一分配的年终奖金用于项目绩效奖励，PDT团队成员参与项目工作的比重，分配项目奖金。比如，结构工程师的参与项目权重为60%，那他只能拿40%的公司统一分配的奖金，另外的60%要参与项目的考核。项目各PDT成员参与项目权重的百分比如表9-6所示。表9-6PDT各成员新产品开发权重百分比A%PDT成员新产品开发权重PDT成员新产品开发权重结构工程师60%装配工艺工程师40%电子工程师60%加工工艺工程师30%认证工程师30%品质代表20%产品经理40%项目专员70%计划工程师10%采购部30%如何考核PDT团队的项目绩效呢？首先跟其参与的项目数量、项目等级、项目完成程度有关，其次与对其职位要求有关。一般职位高，每年要求完成的项目也就多。公司要把这些相关的因素转为成为系数，最后要评出每个PDT团队的项目奖金系数T的值，T可以大于1，也可以小于1。如果T大于1，则拿到的奖金比原来的要多；小于1，就拿得少。如果PDT成员的奖金系数T的平均值在1.2～1.5左右，这意味着公司要额外拿出一部分奖金出来，但这能有效提高PDT团队成员的工作积极性。如果T最后的平均数不在这个范围，则可以给所有成员乘以一个相同的修正值，以保证它在这个范围内。PDT团队成员年终奖金Qj的计算公式为：（9-3）9-3式中Qi为公司统一分配的奖金，计算公式见式9-2。A为员工工作的项目比重，Tj为员工的项目奖金系数。为了便于理解和计算Tj，我们引入四个参数：项目绩效系数E、个人在项目的绩效系数F、个人的项目参与程度G、个人的项目指标U。（1）项目绩效系数E一般在新产品发布后，项目专员就开始写《项目总结报告》，并评定PDT团队的个人项目绩效系数F，这样能及时反应项目的真实情况。《项目总结报告》出来后并不会马上组织项目考核评审，一般在12月份的时候，PMO部才开始组织评审委员会对本年度已完成的项目进行考核。该评审委员会构成应与项目立项评审委员会是一样的。项目绩效主要从以下几个方面考核：①项目等级。项目等级直接体现项目的重要情况，等级越高，项目的系数越高，得分越高。一般C级的项目系数是1，B级是1.5，A级是2。②项目的创新度。项目的创新度主要是从项目可以申请的专利进行考核，外观专利加分最低，其次是实用新型，发明专利的加分最高。③进度达成。进度达成一般是考核产品发布是否按《开发任务书》的时间完成，提前可加分，推迟要扣分。④成本达成。成本分产品成本和开发成本，还要比较实用使用成本和《开发任务书》的成本，节约了可加分，增加了要扣分。⑤目标达成。评价最终的新产品是否完成《开发任务书》中的功能要求和技术参数要求等。完成得满分，不能完成要扣分，额外增加新的有亮点的功能可加分。除项目等级外，其他四项都是有权重的。举个例子，假设四项的权重都是25，某B级项目的创新度得20分，进度达成得25分，成本达成20分，目标达成25分，则这个项目绩效系数的计算公式就是，E=1.5*（20+25+20+25）/100=1.35。产品经理的项目绩效系数E另外计算，主要依据是项目等级、新产品在市场上的占有率、销售额、带来的品牌效果等，这里不做详细描述。（2）个人在项目的绩效系数F个人在项目的绩效系数F由项目专员在产品发布后直接评定，PMO部经理审核。主要依据是个人在项目工作中的任务有没有按时完成、完成的质量达不达到要求、其他成员的配合度如何等。这些评分的标准都要形成归档文本，项目专员要按文本执行。基准分为100分，超额完成可加分，最多不能超过120分，延迟或不达标要相应减分，最少分可为0分。F的数值为该员工的得分除以基本分，F的范围在0～1.2之间。（3）个人的项目参与程度G个人的项目参与程度是不一样的，有些项目是由一个结构工程师完成的，有些则是由一个主设计和一个助理一起合作的。一个项目中某个岗位的G的总值为1，如某个项目只有一个结构工程师，那他的G=1；如果是一个主设计和一个助理参加，则主设计的G=0.8，助理的G=0.2，他们的和为1。G的具体分配值由该岗位的部门经理评定，一般应届毕业生第一年不参与G的分配。（4）个人的项目指标U个人的项目指标U由各部门经理评定，具体是按公司年度的项目总数和该岗位人员的职位来评定。比如，开发部今年共有2个A级项目、4个B级项目、3个C级项目，则项目的总系数为：2×2+4×1.5+3=13。该部门有1个高级工程师、3个工程师、2个助理工程师，假设他们职位工作任务比为6:4:2，则高级工程师的项目指标U==6.5。有些岗位是所有项目的唯一负责人，比产品认证工程师、计划工程师等，他们的项目指标就是项目总系数。PDT团队个人项目奖金系数T的计算公式为：（9-4）9-4式中分子为该员工参与的项目的绩效总和。此公式适用于除采购部之外的其他PDT团队成员。采购部以部门的身份参与，他们的绩效系数F按部门整体完成效果考核，没有个人参与程度G，他们的项目指标也是项目的总系数。按式9-4计算出来的T是部门的平均值，然后由部门经理根据具体采购员的完成情况作调整。比如某个采购员在某个项目的成本越标了10%，则他的T值要扣掉0.1，可以把这个0.1可以分配到其他表现好的采购员身上。PDT团队的成员按式9-4把T值计算出来后，再根据式9-3则可以计算出他们各自的年终奖金。这种计算方法不仅体现的项目奖金分配，且不会引起非项目成员的不满，在一定程度上体现了年终奖金分配的公平性。

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