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9.1风险都是负面的吗
徐志摩的《再别康桥》有一句话能够形象地描述风险的特征：“轻轻的我走了,正如我轻轻的来。”“风险”往往就是这样，在你根本就没有意识到的时候到来，在造成后果后又悄悄地离去。风险一词的基本核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性，以及对这种可能性的判断与认知”。如果采取适当的措施使破坏或损失不会出现，或者说智慧的认知、理性的判断，继而采取及时而有效的防范措施，那么风险可能带来机会，由此进一步延伸的意义不仅仅是规避了风险，还会带来比例不等的收益。有时风险越大，回报越高、机会越大。在PMP中，《活用PMBOK指南》（第6版）将风险认为是会对项目目标产生正面或负面影响，也就是说，PMP认为风险不仅仅会造成损失，“项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）”，“组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值”。9.1.1关于风险的解释主流学术界对风险的内涵没有统一的定义，由于对风险的理解和认识程度不同，或对风险研究的角度不同，不同的学者对风险概念有不同的解释，但可以归纳为以下几种代表性观点。（1）风险是事件未来可能结果发生的不确定性。（2）风险是损失发生的不确定性。（3）风险是指可能发生损失的损害程度的大小。（4）风险是指损失的大小和发生的可能性。（5）风险是由风险构成要素相互作用的结果。（6）利用对波动的标准统计测方法定义风险。（7）利用不确定性的随机性特征来定义风险。显然，PMP的观点与第一种观点更接近，把风险视为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利。比如渔民出海打鱼，不喜欢狂风暴雨，因为有可能让他们丧命，但如果没有风，他们的船根本就无法开动，因为那时候都是风帆船，没有风就意味着出不去或者回不来。如果风险一词的由来是这样的话，那么风险确实代表着一种事件未来可能结果发生的不确定性。虽然风险可能让我们的项目变得颗粒无收，但是一旦有利于项目，则可以大赚一笔。风险投资家们心中的风险正是这种风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。对于项目管理者来说，在现实的情况中，风险更接近上面第二个至第五个观点。对我们来说，风险更多意味着失败的危险，代表着机会的那一面非常少，我们必须将风险扼杀在摇篮中。9.1.2常见的风险种类目前，我国的信息化建设仍然属于“人治时代”，信息化的随意性很大。一方面组织缺乏对信息化进行整体规划、实施与控制的决策机制和责任担当框架，也没有形成信息化相关的制度；另一方面组织在信息化过程中涉及IT规划、实施、运行、检查的一系列IT流程，缺乏制度化与标准化的约束，缺乏部门之间及流程之间协调、沟通的机制，造成IT系统与业务需求的“逻辑错位”。以上导致组织在信息化过程中存在很多风险，诸如技术标准不兼容的架构风险，信息化投资无法得到回报的绩效风险，开发的应用系统脆弱的风险或满足不了业务需要的风险等。因而建立较完善的IT治理机制来解决信息化面临的风险，已是摆在我们面前的任务。我所在的城市至少有三个大型制造型公司因为要上线SAP系统，导致影响整体业务，最终走向衰落的。很多小型的公司，想要通过上线ERP系统实现公司信息化的，几乎没有成功的例子。很多公司不是没有认识到信息化的重要性，如果做到信息化，他们完全不知道该怎么做，简单地认为上了一套ERP系统就是信息化。我通过对公司大量的信息化失败案例和对信息化建设中深层次机制问题的研究，发现信息化也像公司管理，需要制度创新，在信息化过程中，“制度重于一切”的定律同样适用。1.公司操作困难，员工不配合建设一个信息系统是容易的，但是让这个系统正常地运转起来并能实现业务价值，则是现实的难题。比如前面提到的大型制造型公司，购买SAP系统很简单，但是实施的时候就有很大的困难，没有储备专业的人员，全靠外包，一旦外包人员撤走了，就不会操作了。好不容易实施完成，在实际使用中各种问题，公司从上到下，各种反对的声音和各种不配合，最后直接影响核心业务，导致公司迅速走向下坡路。2.甲方未尽到“业主”责任除了人治的问题，很多作为“业主”的甲方未尽到业主责任，甘当甩手掌柜。信息化项目不像其他基本建设项目，建设过程、建设物资看得见、摸得着，容易衡量评价，比较“硬”。而信息化项目软件在投资中占有很大比重，建设内容隐含在建设方案中，不易见、不易懂，不易衡量评价，比较“软”。如果甲方未认识到信息化项目的差异，甘当甩手掌柜，像委托工程项目一样“以包代管”“一包了之”，那么项目质量风险的概率肯定是比较大的，这是万万不能的。3.公司对未来规划不清晰还有规划不清晰，走一步看一步的情况。随着信息化工作的推进，信息化项目的规范化、模块化水平越来越高，成熟度也越来越高。不可否认，每个公司都有自己的特点，一些个性化的信息化需求越来越多，这就要求信息化项目的乙方在模块化的基础上，需要结合用户的个性化需求，进行有针对性、个性化的开发，这样的适应性开发是所有项目都会遇到的问题，乙方一般都会自信满满地表示可以解决。在个性化需求的开发过程中，有的公司有相关工作经验，对业务比较熟悉，开发起来比较容易；有的公司对行业一窍不通，真正开发起来困难重重，流程梳理不到位，需求把握不清晰，而是走一步看一步，导致开发进度大大延后，项目效果直接变成了“计算机化”，原来流程怎么走，信息化流程就怎么走，无非是从线下搬到了线上。4.观念技术不同步，推进过程失衡观念技术不同步，推进过程失衡也是实际工作中常见的现象。信息化的核心，一是观念；二是技术。观念是技术的基础，某种程度上观念比技术更重要。在推进信息化的过程中，我们应该把握好思想观念与技术的节奏与资源平衡问题。比如在起步前在思想观念上多下功夫，只要大家认识到了项目的重要性、必要性，开发与应用就顺理成章了；如果只关注技术开发而忽略员工思想的适配，那么在开发过程中员工的配合程度和使用过程中的使用热情都会大打折扣，一个员工心里抵触、不乐意使用的信息系统不可能有好结果。5.重前期技术开发，轻后期管理一个单位在信息化建设阶段的“吸睛”程度远远高于上马之后的阶段。项目上马的决策、推进过程的实施，轰轰烈烈、尽人皆知；而投入试运行后的管理与固化，则少有人问津：试运行中遇到的问题，没有专人盯改善，没人对结果负责；试运行问题层出不穷，解决起来比较麻烦，用起来也不顺手，慢慢的有人就把它扔掉了；“想用的就用、不想用就不用”的现象屡见不鲜，事实上就会形成“劣币驱逐良币”的现象，最后的结果就是系统被废弃；不能持续优化，试运行阶段的问题肯定不少，需要线上试运行与线下原流程同步，增加了一倍的工作量，工作效率明显降低，如果没有相关的管理制度来固化、来引导、来管理，靠员工自愿、自觉坚持下来是有难度的，需要强有力的管理措施来配套跟进。在规划信息化的时候，IT项目经理不仅要关注IT技术，还要建立IT治理机制使公司达到信息化的目标。IT风险管理是进行IT治理最有效的手段之一。
33. 改变人的突破口——互动
进行一场管理变革是需要互动的。互动，就要求在改变人这个问题上不要想一蹴而就，不要想出个方案就狠抓执行，不要想着听一堂课就能恍然大悟彻底改变。人是磨出来的，泡出来的。那怎么泡？第一，要动起来。改变人就是要动起来。就是大家不要经常在方案上讨论来讨论去，方案再好，如果没能把人改变过来，这就是一个差的方案。再差的方案只要大家能动起来，最后把人改变了，也是一个好的方案。以欧博在理丹项目上帮助企业实施ERP为例，很多企业实施的ERP系统很好，但却难有效运作，特别是生产计划模块，几乎完全靠手工作业。但欧博项目组在理丹项目上就帮助企业实现了ERP中生产计划模块的有效运作。我们是怎么做到的呢？从人切入：企业的仓库主管不配合，80%的仓管员不配合，我们一一化解。从仓库到采购，从采购到备料，最后到ERP系统本身，这个过程都不断发生着跟人的摩擦，跟人的碰撞！表面上在抓账物卡的相符率、抓按编码备料、抓七天的连续备料，其实每一个动作要改变的重点都不是这些问题，而是人。我2004年写的《企业的革命》一书就说过：“ERP在很多企业都不成功，是因为ERP公司没有想到去改变人。”所以我们不要一开始就想着制订一个很好的方案，只要我们动起来，慢慢把人改变，这个方案就一定有用。所以，互动的第一个意思是先动起来。不要从理想状态开始，一定要慢慢地从不好做到好。 第二，管理变革一开始我们要懂得双方各让一步。像我们贝尔马项目进行生产计划一样，不可能一成不变。开始的时候车间还不能很好地配合，怎么办呢？首先计划部门听车间部门的指挥，让车间部门定出生产任务，然后我们再去查看完成情况和数据。查的时候我们就发现车间部门打了埋伏，其实还有提升空间。于是我们和车间部门作了第二次、第三次，甚至第十次的交锋，最终计划定任务就越来越准了。所以要有博弈的心态，要一步一步来。 第三，在互动的过程中，要频繁地去介入细节。因为是互动，就一定要了解前一个动作有什么用，一步步地发展。第一个动作做得不好，第二个动作就改一改，第三个动作又改一改，不断地改，这就需要我们对所有动作产生的效果频繁关注。例如做质量的改善，不管是我们的金诚项目还是ST项目，虽然当时我们一时也难以拿出马上解决问题的方案来，但都是将一个个想法实施，然后看效果，有效果再进行调整，调整后再制订方案去实施，再看实施效果，然后再进行调整。总之，大家不要把管理变革看成是建房子，由设计院给你设计一套图纸，然后就施工，再住进去。现在很多顾问公司都是这样，把自己当成设计院，向企业卖设计方案，然后让企业造这些房子，这都是瞎扯。为什么不可以这样？因为建房子是跟死的东西打交道，房子是不会改变的。我们做管理是跟活的东西打交道，所以就得不断地互动。
二、退伙方式
退伙即合伙企业存续期间，合伙人退出合伙企业，丧失合伙人资格，引起合伙企业终止或变更的法律事实。造成合伙人退伙的原因主要有：第一，合伙人基于法律规定而丧失合伙人的资格，如被依法宣告为无民事行为能力人，或者个人丧失偿债能力等。第二，自愿退伙，是指合伙人自愿退出合伙企业。因为合伙是以合伙人的相互信任为基础的，所以任何一个合伙人在不愿意继续参加合伙企业的经营时，都可以退出合伙企业。第三，除名退伙是指当发生某些事由时，由其他合伙人一致同意，将某合伙人开除出合伙企业，而不论其本人是否愿意退伙。除名退伙的理由有：未履行出资义务；因故意或者重大过失给合伙企业造成损失；执行合伙企业事务时有不正当行为等。无论何种原因引起的退伙，退伙人对其退伙前已发生的合伙企业债务，与其他合伙人承担连带责任。合伙人退伙时分割的合伙财产，应当包括成立时投入的财产、合伙经营期间积累的财产及合伙的债权。入伙的原物，退伙时原则上应当返还。一次清退有困难的，可以分批清退。退还原物确有困难的，则可以折价处理。总之，按照合伙协议和法律规定，在入伙时平衡合伙人之间的利益，在退伙时平衡合伙人与债权人的利益。　本章总结⊙企业实施合伙制，合伙人需要关注局部利益的同时，也服从整体利益，尽力做到局部利益与整体利益的平衡。⊙实施合伙制，必须要考虑短期利益与长期利益的平衡。⊙实施合伙制，如何在复杂的利益交织中厘清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，这也是企业可持续发展的关键。⊙未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格的监督和控制，这符合新一代年轻员工的需求。⊙实施合伙制，标准和个性的平衡也是一个问题。两者存在较大差异，同时又互为补充。二者的直接目的不同、作用不同、操作方法也不同，但最终的结果都是成功实施阿米巴+合伙制的需要。⊙实施合伙制，需要做到入伙与退伙的平衡。
附录
史贤龙本《老子》原文道篇37章道篇第一章道，可道，非恒道。名，可名，非恒名。无，名万物之始也；有，名万物之母也。故恒无，欲以观其妙；恒有，欲以观其所徼。此两者同出而异名，同谓之玄。玄之又玄，众妙之门。道篇第二章天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已。有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随。恒也。是以圣人，处无为之事，行不言之教，万物作焉而弗始。生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。道篇第三章不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治也：虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。恒使民无知无欲，使夫知不敢也。弗为而已，则无不治矣。道篇第四章道冲而用之，又弗盈也。渊兮，似万物之宗。挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。湛兮，似或存。吾不知其谁之子也，象帝之先。
四、软件DFMEA失效分析
先确定失效模式，失效模式主要从分程序，最低约定层次来找，也就是导航主机系统NaviCore来找其失效模式，比如路径规划时间大于6秒。表4-2就是常见的失效模式，主要从输入、输出、程序故障、未满足功能要求来分析。表4-2软件DFMEA常见失效模式根据失效模式先在模块上找原因，再在软件单元找原因。原因主要从需求缺陷、功能和性能缺陷、软件结构缺陷、数据缺陷、软件实现和编码缺陷、软硬件接口缺陷来分析。如表4-3、表4-4所示。表4-3软件失效模式分类表表4-4软件DFMEA常见失效原因失效网络由失效影响、失效模式、失效原因组成。失效原因可从模块找原因，再从软件单元找原因。如图4-5所示。图4-5软件DFMEA失效网络链
第二节保法——用管理系统打造核心竞争力
企业家通过“修道”获得利益相关者的支持，还需要通过“保法”来增强企业竞争力，也就是通过构建并执行企业管理系统，使企业提高在竞争中取胜的概率。如果说“修道”是企业的软实力，“保法”就是企业的硬实力。“保法”的过程就是企业家建立企业管理系统的过程，什么是“法”？如何“保法”？企业管理系统的结构和逻辑是什么？如何建立企业管理系统？接下来我们详细分析。
1、安全文化建设的意义
安全是生活和工作中永恒的主题，是企业发展的基石，是对员工最大的福利。虽然安全对于企业和个人来讲都是一个重要的话题，但是安全问题是一个概率性问题或是一个累积的过程，往往在企业的管理人员和工人来说，他们看到的直接产生利益关系的是产量或是自身的劳动量，对于安全都普遍存在侥幸心理。因此“安全”只是成为企业或员工的口号已成了一个普遍的现象，真正落实到重视安全与解决安全问题的企业或员工都不是真正的发自内心，导致企业的安全事故还是存在比较高的比例。但在当今安全的法律法规以及越来越多的事故的发生，给企业和员工做了一次又一次的警醒，安全的警钟已在企业敲响。他们开始重视安全文化建设，重视安环问题、加大安全的投入力度。对于安全文化建设的投入和建立，是影响企业安全问题与解决安全问题最长久的、最有效的方法。所谓安全文化建设，就是把安全目标、安全宗旨、安全理念、安全管理哲学和安全价值等安全要素在实践过程中升华、扩散、渗透，为广大员工所认识、认知、认同、接受，并化为全体员工遵章守法、按章作业的自觉行动，在企业里面形成遵章守法、关爱生命的浓厚氛围，指导、约束、规范全体员工的安全行为，努力实现安全工作的持久稳定。安全文化的设立，无论是对于企业还是员工，都有着重要的意义：（1）安全文化建设有利于安全管理体系的建立和完善。安全文化建设包括了物质、制度层和精神层三个层次，把人、机、环境有效地统一协调起来，达到人、机、环境的和谐。安全文化建设强调制度建设及其系统性，它的建立有利于安全规章制度的建立、完善和落实。它可以促使整个安全管理体系中每一个环节所涉及到的内容以及流程都制度化和流程化，以便于现场人员的参考、学习与宣传。图14.1安全文化建设的三个层次（2）安全文化建设有利于弥补生产力水平不高、技术不高存在的缺陷。对于有一定年限的企业来讲，设备老旧、人员经验主义较强、员工素质参差不齐、安全意识淡薄、自主安保意识不强、违章指挥与操作时有发生等情况普遍存在。这些问题都是企业里面所面临的重要的安全问题及相对而言比较棘手的问题，而安全文化建设的建立，可以让员工逐渐的从以前老旧的思想与操作模式中解放出来，并在全员的安全意识的提升下，一些不安全的行为与思想都会逐步被磨灭掉，甚至员工在进行安全问题的整改过程中，都能时刻以“安全第一”的理念去操作与实施。对于一些安全隐患较大的安全问题或设备管理问题，做到以精细严实的管理方式弥补技术、设备的内在缺陷，从而有效地解决生产力水平不高、技术不高等方面存在的缺陷。（3）安全文化建设有利于规范员工安全生产行为，营造深厚的安全生产氛围。人不仅仅是安全管理的主体，同时也是安全管理的客体。在安全生产人、机、环境三个要素中，人是最活跃的因素，同时也是导致事故的主要因素。因此，能否做到安全生产关键在于“人”。能否有效地消除事故，也是取决于人的主观能动性，取决于人对安全工作的认识、价值取向和行为准则，取决于职工对安全问题的个人响应与情感认同。而安全文化建设单位的核心就是要坚持以人为本、全面培养、教育和提高了人的安全文化素质，宝剑符合安全生产的工作规律。（4）安全文化建设有利于提高企业安全管理的水平和层次、树立良好的企业形象。以前安全管理大部分为经验型与事后总结型的，往往在事故发生后才有针对性的进行整改与持续改进。这种安全管理方法不足以在安全事故发生前就把问题点识别出来并加以解决，而是在发生事故乃至生命财产得到损失后才被重视。而当前讲究的是“预防”二字，必须在日常的安全管理过程中依靠科技和不断提高员工的安全文化素质中得到实现。在这一转变过程中，没有先进的安全文化做指导，安全生产工作就会迷失前进的方向，现代的安全管理模式也不可能真正建立起来。安全文化是一种新型号的管理形式，它有别于传统的安全管理形式，是安全管理发展的一种高级主阶段，其特点就是将安全管理的重心转移到提高人的安全文化素质上来，转移到以预防为主的方针上来，通过安全文化建设来提高员工队伍的素质，对立员工的安全理念，从而增强企业的核心竞争力。
13.早会流程
四、正成为服务站主流业务的外出维修服务
多年来，商用车的服务站主要依赖的是客户进站维修，习惯模式就是建设一个占地面积很大（至少15亩以上）、维修设施健全的综合服务站。而外出维修服务主要是为了救急，不是服务站的一项主流业务，产值在整体营收中占比很低。何以如此呢？这需要从外出维修服务的现状说起。
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4.2007年1月至今的通路精耕细作（1）通路精耕细作的背景。 =1\*GB3①城市建设的现代化给目前通路管理带来的变化。 1）批发市场的没落。l 批市批发商转型。l 商圈经济日益突出。l 二批掌控难度增加。l 一阶进货方向更复杂。 2）交通限制与地价上涨。l 仓租增加，库容变小。l 配送范围变小。l 大车配送受到限制。l 商圈经济加剧。 3）单点产值增加。l 批发商配送距离缩短。l 批发商配送频率增加。l 出现小订单甩货（不送货）现象。l 服务能力相对降低。  =2\*GB3②通路的发展。 1）一阶的经营效益增加。 2）城市居民消费力的提升与消费结构的变化带动饮料销量的增加。 =3\*GB3③终端掌握。1）终端通路点数日益增加,单点经营效益日趋提升。2）通路业种别区分日益清晰。3）零售终端对商家服务的需求增大。4）未来的竞争将聚焦于对终端的掌控。 =4\*GB3④竞争状况。在这个时期，通过对主要竞争对手的分析，得出如下结论：1）世界最大的饮料生产商可口可乐制造商，在营业据点、销售人员人数、掌握的客户数与产品的销售额上，均远远超过康师傅饮料。2）可口可乐将其产品的重心逐步从碳酸饮料向非碳酸饮料转移，如美汁源、原叶茶的市场拓展，这对康师傅饮料的市场经营造成很大的威胁。（2）通路精耕细作的目标。 1）把握市场时机，因应未来国际级的竞争。 2）有价值通路全面覆盖，充实终端服务人员，掌握通路。 3）精准式营销，促销的有效执行，终端生动化。 4）通路经营方式精进，因应市场变化。 5）建立通路门槛，提升终端拜访成交率。（3）核心城区的通路精耕细作经营模式如图1-13所示。 图1-13核心城区的通路精耕细作经营模式 说明：①　在核心城区全面覆盖有效益终端，直营二阶，通路细分，深耕效益。②　直营客户由制造商所属物流配送商——顶通配送，经销通路由DC（DistributionCentre配送中心）配送，DC只配送二批。③　顶通（顶通是专为康师傅配送产品的公司）和DC均直接从工厂进货。④　DC客户由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单，一阶客户由助理业代拜访与转单。（4）城区/城市经销商经营模式如图1-14所示。 图1-14 城区/城市经销商经营模式 说明：①　在精耕城区，有效地覆盖零售终端/二阶客户，进行通路细分，提高深耕效益。②　直营客户由制造商所属物流配送商——顶通配送，经销通路由城区/城市经销商配送，城区/城市经销商只配送批发客户。③　顶通与城区/城市经销商均直接从工厂进货。④　城区/城市经销商由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单，一阶客户由助理业代拜访与转单，CC类客户由批发商辐射。注：MA是指Majoraccount，即主要客户，是指非直营的生鲜超市。       MAA是指超市中的A级客户。       MAB是指超市中的B级客户。       MAC是指超市中的C级客户。       CA是指烟杂店的A级客户。       CB是指烟杂店的B级客户。       CC是指烟杂店的C级客户。（5）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠甲A经营模式如图1-15所示。  图1-15城郊/外埠甲A经营模式 说明：①　城郊/外埠甲A掌握县城有价值终端，专车车铺2±0.5阶。②　城郊/外埠甲A经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠甲A经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由批发业代或驻区业代进行拜访与转单，县城一阶客户由城郊助理业代进行拜访与转单，CC类客户由批发辐射或车销覆盖。⑤　士多批发商，指专门配送到食杂店的批发客户，由制造商业务人员交订单并给予其配送，是与制造商合作的客户。（6）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠甲经营模式如图1-16所示。 图1-16城郊/外埠甲经营模式 说明：①　城郊/外埠甲A需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA），专车车铺2±0.5阶。②　城郊/外埠甲经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠甲经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代进行拜访与转单，乡镇一阶客户由批发辐射或车销覆盖。（7）城郊/外埠通路布建图解：城郊/外埠乙经营模式如图1-17所示。 图1-17城郊/外埠乙经营模式 说明：①　城郊/外埠乙需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA），跟随客户车辆进行车铺。②　城郊/外埠乙经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户。③　城郊/外埠乙经销商均直接从工厂进货。④　县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代通过客户车销覆盖。（8）外埠丙通路布建图解：外埠丙经营模式如图1-18所示。 图1-18外埠丙经营模式说明：①　外埠丙通过三阶客户做生意，协助客户建立通路优势，辅导大于服务。②　外埠丙经销商由外埠业代进行拜访与辅导，一个外埠业代同时服务于几个县城的外埠经销商丙，只掌握县城重要的二批客户。③　外埠丙经销商均直接从工厂进货。
一、会员成长体系设计的两大理论知识
一是用户关系理论：即企业可以通过递进用户关系，提升交易效率。关系越深入、交易的效率也就越高。这就是零售行业要建立会员关系，分销商要建立合伙人关系的根本原因。二是特权营销理论：会员与非会员，最重要的区别在于会员拥有非会员没有的特权。换句话说，会员运营的本质，是在运营会员的特权感。以上两个理论，是整个会员运营的基础，也可以看成是整个的核心思想。所有的会员运营，不管具体的会员体系设计、运营策略规划等，都不能违背上面两点。
（二）第二次变革
2003年，淘宝横空出世，到2009年，平台型电商（简称PEC，PlatformE-Commerce）井喷式爆发。除淘宝之外，电商模式呈现多形态、全品类、全覆盖的特点，中国市场进入第二次大变革时期。服务型平台电商：从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。品牌网购型平台电商：即垂直电商，更是呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到果蔬、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“品牌网购型”电商企业，如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。线下搬线上型：2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮：这种线下品牌“上线”（触电）的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是一场更加庞大的“销售革命”。2003年起的10年，是中国市场环境发生第二次重大变革的10年，这个时代没有完全颠覆传统零售渠道，却让传统零售承受着巨大的压力：2012、2013年两年的淘宝-天猫购物节191亿元、350亿元的日成交额，让所有的零售企业彻底“哑口无言”，宣告了电商对实体零售的完胜。具体如图1-3所示。图1-3中国历年网上零售占社会总体零售的比例可惜的是，在这个时期，中国营销思想或理论可以说是“整体失声”：几乎没有一本完整描述电商时代营销规律与规则的著作，连菲利普·科特勒也只是将营销3.0定义为人文营销——这与中国电商十年的火热实践，形成巨大的反差。电商时代的营销，最好的操作知识可以在淘宝大学里找到，但是从模式的角度，我们依然可以对这个时代营销模式的基本特点做出营销人的总结。电商时代的营销模式可以归结为以下五个要素的革命，彻底颠覆了地躺拳时代的营销模式：快递消灭渠道：电商时代，经销商、分销商等地躺拳套路完全不需要，任何网店可以绕过实体分销渠道，将产品直接送到消费者手上。可以说，“6元全国包邮”的快递，将层层渠道环节成本全部消灭，什么招商、进店、陈列、理货等销售技术都不再需要。网银支付消灭终端：支付宝及银联卡网上支付体系的完善，等于在消灭传统终端的交易职能，而且收款效率高到柜台收银无法比拟的水平。2013年“双十一”支付宝收银记录：55秒，1亿元；6分07秒，10亿元；5小时49分钟，破100亿元；13小时39分破200亿元！销售效率进入核子弹时代。SNS（社交化媒体）消灭传统媒体：互联网的出现，就是创造了一个新媒体世界；电商的崛起，让互联网广告消解传统电视的媒体影响力；到社交化媒体（微博等）兴起，传统媒体在影响电商消费者方面，已经完全丧失了效力。SEO（搜索引擎优化）消灭广告：电商时代，广告效果既然不是拼媒体、拼投放当量（标王之类），广告的形态也就自然转变。更重要的是，SEO不是简单的广告投放，而是可以带来成交的流量驱动力，广告就是销售，媒体变成了渠道。客户端消灭逛街：电商催生了“宅消费”，过去购物需要逛街、逛商场，变成在PC、笔记本、PAD等终端上浏览、搜索、下单，客户端消灭了逛街的需求，逛街更多的不是为购物，而是休闲娱乐社交。这个时代的营销三板斧是，爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，则是传统营销完全不知所云的新概念。
  
    
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