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老子思想的基石
何为道？道即是道路，即“人行之路”，所谓筚路蓝缕、开天辟地。道是让人走的，不是玄学概念的清谈，也不是后期玄学、理学对万物规律的认识。循道而行，就顺利顺遂；无道而行，就坎坷艰难。这是老子之道的本义，也是老子对道之大用的基本观点。这是老子思想的基石。正是在这里，老子的道与庄子的道，发生了根本性分歧。庄子的道是“天然之道”、原始、自然、无为，而老子的道并非如此，老子的道是“人行之路”，圣人是把握了这个人行之路（道）的代表，但圣人不是道本身，圣人之道也不是道本身。庄子的道，自然自由，以无序（自发自然）为尊，类似物理学的“布朗运动、随机漫步”；老子的道，恒善救人、恒与善人，显然是一个有偏好、助善玄德、需要天下所有人尊奉的道，也就是一种人行之道，类似物理学里的定律、万物秩序与善、美之本质属性。为何要说“道生万物”？万物自生，天生天杀，广漠之野，无何有之乡的“混沌自然”，恰恰不是老子寻求的道。道是人行之道，是为寻求人类安宁生存之道，舍此，皆是无道、非道、不道。不道的后果是什么？老子说得明白：不道早已。老子认为不道者会早早灭亡，“早已”是不道的直接后果，可见早已或者长久是老子关心的问题，是老子遵道而贵德的出发点与落脚点。道生万物，万物因道而生，故能知其母（生天下万物的“无”与“有”），复守其子（万物）。也就是有始（开始、起点），才可以观其妙；有终（结束、终点），才可以观其所徼。“妙无”与“众有”皆能观（体察），这才是玄之又玄的那个“道”。因此，道不仅是无与有之根（起源），也是众妙之门（门户）。既然道是人行之路，虽然可以行走，却并非一成不变，也不会因为走的人多了就成了祖宗之道、天经地义、不可改变，所有的道（道路也好，名也好）都不是永恒，而是可以改变，这就是道，可道，然而，非恒道。名就更不用说了，道都非恒道，名又怎么会是不变的恒名呢？世间的道路与万物的名称，都是可以变，非固定的，那些动辄说什么祖宗之法不可变的，或者必也正名，执着一个名词比如礼、法等规矩就以为天经地义的，都是非道、无道、不道。不道则如何？一言以蔽之：不道早已——那些执着、捍卫、固执所谓恒道、恒名而不容置疑、拒绝改变的，都会早早完蛋。老子开宗明义是在宣布：一切皆可变！名是暂名，可牛可马，呼牛则牛，呼马则马，所以要区分名称与实物。既然可以给万物命名，也就可以给万物改名（重新命名）。道非恒道，可以走也可以不走，过去走过的路并非未来非走不可的路。“见路不走”恰恰是不受过去束缚的一种创新，也就是不唯名、不唯上，是实事求是的唯实，这是一种思想的大自由与大智慧。老子对于教条主义、神秘主义、本本主义是坚决反对的。道的世界，无论初始之无与创生之有，都是同一个道的不同形态，这就是玄。为什么叫玄？既是又不是，明明有路（道），却又可以“见路不走”，另辟蹊径，而所谓名称，也可以不必拘泥，如礼、法之称，也可以是非礼、非法，这样变动不居的道，难道不是玄之又玄、显得深奥而不可捉摸吗？这不是故弄玄虚，是道的本来面目。这个道，是众妙之门，或者不如说众妙之妙，正是来自无尽的变化。道，就是这个无穷变化之妙，也就是《周易》所谓的变易、简易、不易。不易是假象，是暂时之道；简易是道之用，这个简，就是为无为、事无事，清静而为天下正；变易是道之本，用赫拉克利特的话说：宇宙处于永不停息的变动中，一切皆在流动，人不可能两次踏入同一条河流。变动的规律，就是道；能掌握流动规律的，就是得道。得道者，则无为而无不治，就算是天下之至柔，也可以驰骋天下之至坚，无有入于无间。这就是道之大用。
1.价值观和信念才是组织永恒的法宝
当前企业管理面临的最大问题是价值观缺失。现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说：“凡是卓越的企业都有超越功利的价值追求。”由于职业的关系，我们更关注企业的成功经验，通过研究，我们发现这样一种现象：近几年，凡是做得比较好的企业，都在组织管理方面摸索出一套适合自己的方法。没有从组织价值观的角度入手进行组织管理的企业，尤其是陷入“全员持股式的合伙人”“鸡血式的成功学”的企业，经营会陷入困境。身处“后市场经济时代”，如果企业文化建设滞后，一味地追求经营硬件建设，忽视提升企业的软实力，就会导致企业的运营管理处于一种焦躁状态，管理矛盾、组织矛盾激化却无法化解，这也是当前企业出现管理问题的根源所在。企业文化是企业价值观的基础，一个好的企业文化必须能够建立四个层次的价值观，具体如下：①根植于内心的修养。企业作为实体组织，必须从文化的角度建立组织成员的修养教育和训练系统。不能建立员工的修养系统不仅会让员工处于焦躁状态，更会让员工过于功利而失去幸福感。企业内部经常出现“不患寡，而患不均”的现象，就是因为没有根植于内心的修养，这一点在创业团队身上体现得更加明显。创业团队往往因为积累了一些财富而变得安于现状，不思进取，这样不但会导致企业出现人才断档的情况，还很容易产生“内耗”。②无须提醒的自觉。企业要建立员工的修养系统，如果员工教育得成功，就会为企业的管理体系赋能，为企业经营管理体系的发展奠定坚实的基础。因为任何制度的执行和落实都是以员工的内心道德情感作为支撑。如果没有员工的内心道德情感作为支撑，企业强制执行制度就会出现法不责众的情况，或者产生组织性的“内心抗拒”。③以约束为前提的自由。当企业组织的价值观建设和教育取得成果，组织成员做事开始出现“无须提醒的自觉”时，企业的规章制度会让组织成员感觉有安全感，更有做事的规则感，不用担心看上级的脸色，更不用揣摩上级的心思。大家共守一个规则，共同分享劳动成果。④为他人着想的善良。“本位主义”是当前组织管理中遇到的最大难题。每个部门的成员都觉得自己部门是企业最重要的组成部分，也是付出最多的部门，缺少为对方着想的思维，就会导致部门之间相互抱怨。我们经常参加企业的部门协调会，参会人员要么“事不关己，高高挂起”，要么站在自己的角度考虑问题。企业的问题说到底是管理问题，而管理问题的核心是对于人的管理。我们的企业管理者常常过于求新，信奉西方的所谓“管理科学”，用KPI管理企业。管理学之父彼得·德鲁克先生曾经指出所谓“管理科学”的错误。他说：“‘管理科学’的错误在于把重点放在技术上，而不是原则上，在措施上，而不是在决策上，在工具上，而不是在成功上。”尤其重要的是“在部分的效率上，而不是在整体的成就上”。观峰咨询团队通过20年的实践和研究发现管理很难发展成为一门学科。管理作为一种社会实践活动，其有效性在很大程度上取决于管理层的品格、才干、使命感，取决于组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度，但是这些因素都是很难实现定量表达和程序控制的。管理学大师德鲁克先生认为管理要依赖人并且在人际关系中进行，管理不是由机器、工具或数据推动，而是由人推动。稻盛和夫倡导“以心为本的经营”。1959年，稻盛和夫创办京瓷公司，当时有28位员工，其中有10位员工集体向他递交“要求书”，要求他承诺定期增加薪水、奖金等。如果他不同意，他们就集体辞职。经过三天三夜的促膝长谈，那些人终于被他说服，但这件事对稻盛和夫的影响很大，他逐渐意识到创立公司并不能仅仅为实现个人理想，同时也应该追求全体员工的幸福。稻盛和夫先生在多年后总结，他说：“虽然没有比人心更容易变，更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，就没有比人心更加可靠的东西。”稻盛和夫先生认为搞经营就是围绕如何在企业内部建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系，这是一切经营的核心要义。正如日本最具影响力的管理学者大前研一所说，日本企业的成功不只是企业歌和终身雇佣制，而是在组织中重新发现了人。价值观、目标、利益是组织成功的三个核心要素。从中国企业组织建设的角度看，目标和利益建设基本完成，而且达到了一定的高度，为什么企业的组织管理问题仍然是顽疾?实践证明企业的价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源。从目标的角度看，每个企业都有宏大的目标，在互联网时代，创业者都认为自己确定的目标具有颠覆性，大家都意识到企业必须有目标，但是缺少脚踏实地的目标规划。从利益的角度看，每个企业都已经解决好利益分配的问题，问题是无法实现目标就无法分配利益。近期，“阿米巴模式”在企业界盛行，企业打着“合伙人”的大旗，高唱雇佣时代结束，合伙人时代到来，但是，这种“以包代管”的背后，合伙人式的组织利益也难以实现。为什么说价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源?这是因为价值观是组织管理的“灵魂”，组织成员有着共同的价值观，就会齐心协力做事，实现组织确定的目标。把组织管理的价值观上升到组织信仰的高度，就是使命。德鲁克大师的“衣钵传人”赫赛尔本大力倡导使命管理，她认为组织的力量蕴藏在员工之中，领导的任务不是赋予员工能量，而是想办法让员工释放能量。无数企业的成功都印证了一个道理：任何企业的成功都是从价值观体系的建设和教育开始的。企业是一种功利性组织，并不意味着企业可以不讲道德。涩泽荣一被称为“日本实业之父”，同时也是日本著名的思想家。他认为，发展资本主义，就必须改变轻商贱利的传统观念。1910年3月16日，从事实业二十余载的涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最喜欢的礼物是一位名叫福岛甲子三的儒学企业家送来的一幅画，画面上有一把刀、一顶礼帽、一个算盘和一本《论语》。很明显，“刀”象征武士，“礼帽”象征商人，“算盘”象征经济，《论语》代表道德。受此启发，涩泽荣一写出《论语与算盘》一书。他在书中说：“抛弃利益的道德不是真正的道德，而完全的财富，正当的殖利必须伴随道德。”农耕时代结束之后，社会组织和经济组织就建立了分工与合作体系。单就经济组织而言，在社会领域里实现分工与合作升级，劳动关系和分配关系也在不断地发生变化。随着社会经济发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。当前，更多的企业思考要建立什么样的组织结构、组织体系和组织关系，才能实现基业长青，避免“打工”式的松散组织关系。企业的探索显然没有真正把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛。我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多案例，从重构的角度提出建立组织体系和组织关系的三大基础，具体如下：①组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，成败在于组织的价值观。价值观是组织的“灵魂”，是维系组织长期稳定的纽带，但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者是经济利益建立价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们在市场经济初期就提出“按劳分配，多劳多得”的分配体系，而这种分配体系会促成企业建立价值观。企业建立价值观之后，分配不均就成为组织不稳定的根源。尽管很多企业采用平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，有些东西却没办法用数字化指标来衡量。中国从计划经济时代转为市场经济时代，在一定程度上推动了组织体系和组织关系的发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，组织成员也没有感觉不适应。但是，随着“80后”“90后”成为组织主体，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这时候，就出现了价值观缺失，社会组织、经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员缺乏敬业精神，不能吃苦。组织结构不稳定，企业经常出现人员流失的情况。如何结合新时期的社会经济、文化特点、组织成员特征建立组织价值观，成为组织面临的重要课题。我们认为改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，让组织成员产生归属感。避开“狼性”教育，树立共荣、共享的组织文化，依托组织文化建立企业的价值观。②组织目标。这方面的理论非常成熟，很多优秀的企业做得很好。一个组织想实现基业长青，组织成员必须目标一致，才能不断推动组织发展，做到与时俱进。组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得到体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或管理控制，这是诸多企业出现目标综合征的根源。当目标上升到组织愿景层面，就会激发组织成员的潜能，他们会把压力变为动力，推动组织发展。因此，将目标上升到组织愿景层面，使组织成员目标一致，才能实现目标管理。企业具体应该怎么做?我们认为企业应该做好以下三个方面的工作：（a）围绕目标塑造愿景。这样做的目的是激发组织成员的潜能。a)​ （b）围绕目标建立组织成员能力考评体系，当然，需要改变单纯的组织考核体系，通过训练、培训的方式提高组织成员的目标达成能力。（c）通过目标考评建立淘汰机制。组织经常面临的问题是组织成员频繁流动。同样，组织成员尤其是组织的上层人员不能有效更新，就会出现“酱缸”现象，这也是很多企业组织结构僵化而被市场淘汰的根源。③利益一致。一段时间以来，在“按劳分配，多劳多得”的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展陷入误区的根源。一些经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某个组织成员的行为，“空降兵”成为建立企业决策组织的主要方式。我们经过研究发现在保障组织利益的前提下，才能确保组织成员的利益。如果组织利益与组织成员的利益挂钩，就会避免出现“本位主义”，形成齐抓共管、群策群力的局面。当然，一些企业决策者会说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”其实，组织决策者与组织成员之间只有利益一致，才能更好地实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵弱或兵强将弱都是组织结构的问题，不是组织的关系问题，如果将组织利益放在首位，就不会出现这种局面。面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须与时俱进，跟上时代的发展。我们从重构的角度对组织重构做如下思考：①让价值观成为组织的灵魂，持续建设，强化价值观体系。我们经常说：“生意好做，伙计难搁。”难搁的根源就是组织成员不认同组织的价值观，难搁的表现是组织成员与组织的目标和利益不一致。当组织处在创业期，因为组织成员有着共同的组织愿景，他们可以为了美好的未来而奋力拼搏。创业期结束，随着规模扩大，组织就会建立分配体系、考核体系，组织成员的价值观、目标及利益会出现分化。这种分化进一步发展，就会形成拥有不同价值观、目标及利益的小团体。如果没有正确的价值观标准，组织就会像一条没有航向的大船，随波逐流，失去竞争力。②打破“酱缸”现象，激发组织活力。组织成员没有活力就会导致组织僵化。我们研究过诸多从兴盛走向衰败的企业，绝大多数企业都是因为组织出现“酱缸”现象才会衰败。为什么会出现这种现象?主要有以下几个方面的原因：（a）企业出现组织老化现象，创业团队成员一直是组织的领导者，组织领导者一直保留长期积累的经营理念、经营风格、决策管理风格，这些人很难接受新的经营理念和管理理念，导致企业的决策组织闭门造车，企业与市场脱节，就会从兴盛走向衰败。（b)企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度来说，企业的营销职能一直是销售。如果企业没有营销的销售，就会陷入“价格战”和“促销战”的误区，企业就会忽视对消费者需求的研究。如果企业建立销售思维，就会从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。（c)建立组织学习体系，提高组织的自我蜕变能力。我们研究过通用、摩托罗拉、三星等企业的发展历程，从表面上看企业经营的持续性非常强，实质上这些企业的组织经营得很好，主要体现在组织善于学习，自我蜕化的能力非常强。一个强大的组织主要体现在思想体系强大，组织成员自我蜕变的能力强大。如何才能建立强大的组织学习体系?从重构的角度，我们提出以下几点建议：（a）提升领导者的学习力。组织中，领导者的学习能力决定了组织的学习能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时的成功就陷入自我欣赏的误区，很快就会出现组织僵化，表现为组织缺乏活力。领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。（b）提升组织学习能力。提升组织学习能力是一个组织价值观重构的过程。通过提升组织学习能力，组织就会拥有比较活跃的思维，如果没有提升组织学习能力，组织就会思想固化，观念滞后，跟不上时代的发展。（c）让学习成为工作的一部分。企业组织学习会出现两种现象：一种现象是组织成员认为学习是务虚。一些组织成员认为学习是浪费时间，工作占用大量时间，他们没有时间学习，只需要把工作做好。另一种现象是组织成员不知道应该学什么。一些企业的学习没有形成体系，这种没有体系的碎片化学习方式不能改变组织成员的思想和观念，不能见到实际效果，组织成员就会认为学习的作用不大。（d）建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们的收入日益提高，单纯的金钱利益管理很难维系组织体系的稳定。从单个组织成员的角度看，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，具体如下：（a）待遇留人。从基本需求的角度出发，给予员工优厚的待遇，以此来稳定员工队伍。（b）感情留人。当员工收入稳定，逐渐对组织产生归属感，组织就形成了凝聚力。（c）事业留人。当员工收入达到一定程度，如果组织不能给员工提供更广阔的发展平台，员工就会从自我发展和实现自我价值的角度出发，提出离职，选择有发展空间的组织。从重构的角度看，要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员在组织体系的轨道上运行。我们通过研究发现企业决策者很容易忽视组织管理。很多企业决策者认为管理好每一个员工就等于管理好组织。同时，他们认为只要确定每个人的职能，组织职能就是健全的。事实上，这是一个极大的误区，从力学原理看，结构决定功能，组织决定空间。组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布情况。因此，组织需要从重构的角度出发，改变“按劳分配、多劳多得”的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后时期的组织原则。当基本生存不再是问题的时候，组织决策者就不能通过单纯的利益关系管理组织成员，就需要从价值观、目标及利益的角度重构组织体系，并且不断完善，促进组织发展。
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二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案 1.      激励目标通过让核心员工参与企业未来收益增值部分的分享，激励核心员工群策群力、开疆拓土，大力发展新项目，大幅提高装机容量，推动电力产业持续、高效增长，使企业不断做大做强。吸引、稳定、激励优秀人才，建立和巩固电力产业的人力资本竞争优势，最大限度地激发人才的主观能动性，提高各级团队的“主人翁”意识，提升团队凝聚力、向心力，增强团队稳定性。2.      激励对象对集团业绩增长有较大影响力的职级为9级（含）以上中高级管理人员，包含在新疆、内蒙古、山西、非洲、东南亚等条件艰苦地区工作的核心管理人员。未来从外部引入的高级经营管理人才、核心技术人才，经批准，可通过预留的虚拟股票参与激励。3.      虚拟股票的设定设定本方案实施当年的1月1日为基准日。根据虚拟合并报表，以基准日之前的三年平均净资产额，虚构股票。如本方案于2014年正式实施，按照虚拟合并报表2011-2013年的平均净资产额71.30亿元，以每股净资产1元折算，虚拟股票总股数共计71.30亿股。虚拟股票总数的确定如表3-6所示： 表3-6 虚拟股票总数的确定表项目2011年净资产2012年净资产2013年净资产2011—2012年平均净资产虚拟股票总股数数值64.46亿元69.86亿元79.57亿元71.30亿元71.30亿股 虚拟股票总额一经确定，在本方案有效期内固定不变。虚拟股票总数的10%，用于全体激励对象的分配，包括初始分配部分与预留部分。用于激励的虚拟股票总数如表3-7所示： 表3-7 用于激励的虚拟股票总数表项目虚拟股票总股数股东享有部分员工激励部分用于激励的虚拟股票总股数数值71.30亿股90%10%7.13亿股 4.      激励的标杆考虑到电力行业外部环境因素波动的周期性（如煤价），为尽可能平抑周期性波动，本方案以2011-2013年虚拟股票的平均每股净利润为标杆线。方案有效期内如果虚拟股票的当期每股净利润超过标杆线，则超过标杆线的增值部分作为每股虚拟股票的当期收益。如果未超过标杆线，则当期激励收益为零。（说明：当期，即进行激励核算的该年度）标杆线的计算：如表3-8所示（说明：历年对应的总股数，对应其同期净资产额。） 表3-8 标杆线计算表项目数值2011-2013年平均净利润12.52亿元2011-2013年虚拟股票平均总股数71.30亿股2011-2013年平均每股净利润（标杆线）0.1756元 5.      激励收益的计算公式每股激励收益=当期每股净利润－标杆线激励对象当期收益=持股数×每股激励收益（说明：集团根据管理需要，可对激励对象当期收益的核算制定调整办法）6.      测算举例举例一：2012年，当期净利润为12.40亿元，每股净利润低于标杆线0.1756元，当期激励为0。举例二：如2015年，当期净利润为18亿元，每股净利润为0.2525元，高于标杆线0.1756元，则：每股激励额度=0.2525－0.1756=0.0769元如某位员工持有200万股，则当期享受激励为15.38万元。（说明：激励总股数7.13亿股，85%股份当期发放给约300名对象，人均持股约为200万股）在例二中，当期净利润20亿元，每股净利润为0.2525元，超过标杆线的增值部分为0.0769元。71.3亿股总的增值额为5.48亿元，其中用于激励的为增值额的10%，其余增值额的90%归属于股东所有。图示如图3-1： 7.      虚拟股票的分配：根据各业务板块对集团未来业绩增长的贡献关联度，参考各岗位的薪点值或岗位系数，结合工作条件艰苦程度，确定各激励对象享有的虚拟股票数。虚拟股票分配原则：（1）方案实施初期分配总股数的85%，预留15%用于未来引进人才的分配；（2）以人员岗位的薪点值或岗位系数作为分配的测算基础；（3）对集团未来发展贡献度大的板块和单位，分配系数适度倾斜；（4）业务板块大致分为三类：新业务拓展板块、本部管理板块、运营板块。各岗位的虚拟股票分配方法如表3-9所示： 表3-9 各岗位的虚拟股票分配方法表业务板块岗位薪点值或岗位系数调整系数股票分配点值新业务拓展板块X1X×1本部管理板块Y0.75Y×0.75运营板块Z0.5Z×0.5说明：某岗位股数=（分配总股数÷全体人员分配点值总和）×该岗位分配点值 8.      激励收益的兑付为提高人才稳定性、降低流失率，同时为员工提供分享集团投资收益的空间，每期激励的兑付分两次：（1）第一次于当期结束后2至4个月内以现金方式兑付40%；（2）余下60%由集团统一管理，用于给激励对象认购集团投资基金的股份。激励对象在当期之后持续为集团工作满四年，上述认购的股份方可兑付给激励对象。如激励对象在当期之后持续为集团工作不满四年，该股份将由集团收回，不再兑付。9.      认购股份的管理集团为激励对象认购的投资基金，由集团管理机构选定。在该股份认购之后、但尚未兑付给激励对象之前的期间，该股份所产生的收益及亏损均归属于激励对象。在上述期间，激励对象除享有该股份的收益权外，不再享有该股份的任何权益。在上述期间，激励对象不得将该股份转让、用于担保或偿还债务，激励对象因离婚、诉讼等原因，需要对其持有的该股份进行分割处置的，其依法被分割的股份应立即无条件被集团收回，不再兑付。根据投资收益与投资风险对等的原则，在上述期间，如该股份因投资减值或投资失败等原因而导致资产减值、亏损，无论减值、亏损多少，该减值、亏损部分集团不予以补偿，由激励对象自身承担。资产减值、亏损额度以初始认购金额为限。在上述期间，集团有义务每年公布认购股份的投资收益情况、资产增值或减值情况。任何时期，上述认购的股份，其管理应同时遵守集团投资基金相关的管理办法、制度。10.  激励有效期、虚拟股票的取得本激励方案的有效期为五个会计年度，自2014年起。五年有效期期满后，根据集团发展的情况，可以再进行新一轮股权激励计划。本激励方案中，激励对象无需出资购买股票，由集团一次性赠予。同时，签署虚拟股权赠予协议书，发放《虚拟股票增值性收益分享证书》。11.  收益核算的相关约定（1）相关收益的核算、虚拟合并报表等须经集团董事会审批通过。（2）测算相关数据时，净资产不包含土地使用权、商标等无形资产的评估增值部分。12.  其他约定当激励方案实施中出现以下情况时，按照下述约定处理：（1）激励对象当期考核为C等以下，则当期激励收益取消；连续两年考核被评为C等或C等以下，取消其享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（2）若激励对象不能胜任所聘工作岗位，可调整其岗位，并按新岗位调整其享有的虚拟股票，直至取消；取消其享有的虚拟股票时，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（3）激励对象发生正常职务变更，根据新任职务调整其享有的虚拟股票数量。（4）若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄漏集团机密、从事与集团及集团关联企业同业竞争业务、失职或渎职、对重大安全事故负直接责任等严重损害集团利益或声誉的，取消其所享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（5）激励对象因主动辞职、劳动合同到期后因个人原因不再续签、因个人过失被集团提前解聘或除名等原因而离职的，取消其所享有的虚拟股票，尚未支付的、认购的基金股份集团予以收回，不再发放。（6）因经济性裁员、达到法定年龄退休、劳动合同到期后因集团原因不再续签、因公或非因公伤残和死亡等原因而离职的员工，其享有的虚拟股票自离职日起自动取消，但尚未支付的、认购的基金股份仍将全额发放给其个人或法定继承人。（7）激励对象因处于长期医疗期等原因而脱岗，当期累计脱岗时间达到或超过6个月的，当期激励收益为零。（8）激励对象享有或被取消虚拟股票激励、享有或取消认购的基金股份，均与其劳动合同无关，该激励不属于员工与集团签署的劳动合同中约定的薪酬或工资。（9）本方案所称集团，均指协鑫电力集团，包括本部及下属单位。（10）集团可补充制定相关管理办法、制度，激励对象应予以遵守。（11）本方案相关约定未尽部分，根据本方案管理办法及集团制定的后续规定执行。
二、患者结构分析原理
从前面的分析中我们能够看到，缺少对患者结构的识别和应对给接诊造成很大的负面影响，因此在接诊过程中，能够对患者和陪同人员进行梳理，清晰地辨别主攻对象，并且在此基础上针对主攻对象设置有效的应对策略，通过医生或医助的沟通，让一些负面信息影响最小化，是患者结构分析的重要目的。从操作上说，要想学会如何识别和应对患者结构，首先要了解患者结构分析的基本原理。（一）患者角色的五种结构我们先来看一下图4-4患者结构的模型。图4-4患者结构模型可以看到，患者及陪同者进入门诊时，大致有五种可能，我们将这五种可能按角色进行了划分。这五种角色之间有重叠，可能会出现几种角色在同一个人身上，为了更好地理解这五种角色，我们分别认识一下它们：第一个也是最核心的就是“决策者”。所谓的决策者就是其要决定用哪种方案，花多少钱。决策者要承担整个就诊决策的责任，换句话说，如果诊疗过程中出现问题，决策者要承担其决策带来的压力和风险。第二个角色是患者，简单来说就是“病人”。患者要承担的是病痛，以及治疗后可能出现在身体上的各种风险。患者是五个角色中的关键角色，没有患者，其他角色也就相应消失，而且患者与决策者之间有重要关系。第三个角色是购买者，即花钱的人。很多时候，我们会认为决策者、患者和购买者应该是一个人，但是现实情况不是，需要做明确的区分。比如决策者和购买者是一个人，那么即便患者想治疗，但他没有权利，也没有钱做决定；或者付款者和患者是同一个人，但陪同人是决策者，两人的关注点可能会分别停留在价格和方案上。因此，角色不同，我们的应对也不同。第四个角色是影响者。影响者是指其本身无法直接为患者做决策，但他会对决策有影响。比如陪同者有过治疗经验，对方案有一定的了解，患者在考虑方案时会大概率选择倾听陪同者的意见，希望能从专业角度给出建议和分析。第五个角色是随从者。随从者比较简单，就是跟随患者过来，对决策或治疗过程没有任何实质性影响和引导的人，但是我们也要适当关注，一旦处理不好，随从者也有可能转化为影响者。（二）五种角色的应对策略针对这五种角色，我们的应对措施也有所不同。1.决策者从决策者的角度来说，作为主攻对象一定要让其深度参与接诊过程，保证其在决策前信息的全面性和权威性。具体地说，如果决策者非常关心患者，或其本身就是患者，那么我们有必要让其对于整体治疗过程有非常深度的了解，对方案利弊及对患者的影响分析是科学的、全面的，让决策者能够站在患者的角度做有效的判断。同时，我们基于对于决策者性格的分析，选择适合他的方式沟通，让决策者喜欢在这儿治疗，喜欢和医生沟通，他就容易做出在门诊就诊的决策，甚至会接受我们的高客单价的理想方案。所以，决策者是我们的主攻对象。2.患者患者的应对主要是我们“引导”——引导患者表达出对于方案的接受与认可。从患者角度来说，我们要充分考虑方案的利弊，分析他的心理需求和身体需求。从身体需求上说，我们要帮患者梳理病情病因及可能的隐患，让患者体会到我们对他的关心及病痛的理解，并且让患者知道我们的方案对他是负责任的、有效的，以此得到患者的认可。即便此时患者与决策者不是同一个人，但是患者的心理感受能够在很大程度上影响决策者的决策。3.购买者一对夫妻带着岳母来就诊，可能出现这种情况：患者是这位老年人，决策者是她的女儿，女婿是购买者。我们在推荐方案时就要充分“考虑”这位女婿的经济实力，通过各种渠道的询问或观察，了解他对于患者的投入意识及可承受的预算范围。在这个过程中，我们要通过引导提升购买者对患者的投入认知，让其在最大程度上愿意承担治疗费用。例如：我们可以夸赞女婿的孝顺用心，对岳母很好，关心她的健康等。从这个方向树立购买者的价值，考虑付款者的自尊心，提升治疗过程中的投入度和意愿度。4.影响者面对影响者，我们如何应对呢？这里面有几个秘诀，首先就是“拉拢”。通常来说，影响者一般比较专业，所以要对他的专业程度给予充分的认可和赞美，在这种情况下，影响者一般不会主动释放负面信息影响就诊决策。如果碰到那种非常不好搞定的负面影响者，怎么办？另一个秘诀就是“隔离”。一般来说，影响者从性格判断上有一些明显的特质，比如控制型或完美型，一旦我们发现陪同者具备这样的性格特质，就可以请医助或护士在赞美他的同时，利用某些方法引导其离开诊室，减少对治疗过程的参与及干预。例如：让其到休息区休息，安排休闲活动或与其聊天等，分散他的注意力，避免影响者过多影响患者的决策。5.随从者随重者的应对最重要的就是“关注”。在患者治疗过程中，要关注随从者的感受，不能放任随从者独自长时间等待，否则随从者就有转变为影响者的风险，一旦转变为负面影响者，我们就得不偿失了。因此，我们要在其等待患者就诊的过程中表达出对其足够的关心和照顾，及时疏导其可能产生的负面情绪，不要让陪同者感觉自己被冷落，而是能够以一个比较舒服的姿态做好跟随。虽然随从者没有过多地参与诊疗，但我们也不要让他完全脱离，通过合适的引导方式，让他表达出对这个就诊过程的认可是最理想的。
工具十二销售部管理白皮书
销售部管理白皮书（模板）
1.别不信，有时候我们就像那只朝三暮四的猴子
一哥们害怕乘飞机，某次坐飞机时吓得浑身发抖，比平时都严重的多。原来他看到座位前方的小桌板有些松动，飞机起飞时震动的直响。他觉得这架飞机非常的不安全。看到他怕成那个样子，再加上一路也特别颠簸，老苗也跟着提心吊胆了一路。我们知道飞机安全与否取决于飞机检修、天气等状况，跟小桌板是否松动没有半毛钱关系。但不好意思，消费者来感知一个产品或服务的时候，却不会真的这么理性。我们吃快餐时，除了要求安全美味之外，往往还会看分量。给的分量足，就会觉得这家餐馆实惠地道，童叟无欺。如果，餐馆果真把分量给的足足的，说不定效果会适得其反。真功夫的策划是叶茂中公司的杰出代表作之一。做这个案子的时候，团队有一个洞察：吃快餐和菜场买菜是不一样，菜场买菜多给点分量，顾客绝对点赞。而快餐的饭菜多给了，顾客就会很容易吃饱甚至吃撑。同样的饭菜，吃饱的状态和将饱未饱的状态，顾客的评价是不一样的。饭菜给的太多，顾客吃撑了，反倒觉得这家店饭菜味道不好，下次就不来了；将饱未饱，意犹未尽，下次看到“真功夫”就流口水，一头扎进去（当然还是吃不饱）。所以真功夫当时特意减少了套餐的饭菜量；为了让顾客觉得实惠，又增加了餐盘的分量。顾客点了餐，沉甸甸的端着，一种实惠感油然而生。不光真功夫，其实多数有经验的快餐也都这么干。辣么贵的某某私房牛肉面，碗很大，但是很浅，汤很多，但面很少。跟真功夫的思路同出一辙，就是让你觉得多，但实际上少。一碗面多个50g，成本增加不了多少。餐馆老板不是心疼这个成本，而是关心你吃饱后对餐馆的印象。觉得不好吃，一切都完了。看官看到这儿，是不是觉得老苗在讲骗术。其实我想讲的是，顾客判断产品或服务时，有自己思考的路径，跟实际产品质量是怎样的、企业自己判断产品的路径、研发工程师判断产品的路径有时候一样，有时候不一样。我们希望企业在做好产品质量的同时，还能站在顾客感知的角度，把消费者心中的那个“产品质量”做好，这有个专业名词叫做“感知质量”，这是本书中最重要的概念之一。感知质量被品牌大师戴维·阿克认为是品牌延展的基础，是最为关键的购买理由。做营销的有句俗语叫做“认知大于事实”，你好不好不重要要，关键是消费者认为你好。而感知质量就是研究消费者如何感知产品的，以及怎样才能才能让他认为你是好产品。如何做好顾客的感知质量、按下顾客心中的感知按钮，这是个系统科学，下面老苗就来讲讲“感知质量”是如何在营销环节中起作用的。
第三节 如何建立跨部门的开发团队
一、核心小组法在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是用项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门团队形式，华为、中兴通讯、福田汽车等公司都采用。项目核心小组法就是通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队。团队成员来自不同的部门，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这个团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以，采用核心小组法解决幅度的问题。核心小组通常由5～8个不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关，核心小组的结构可以用一个不间断的圆形结构图表示。此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快把产品送到客户手里。核心代表要为本部门着想，更要为项目的最后成功努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们的工作弹性大，以部门代表身份做该做的事，核心代表直接、独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员）、协调部门工作的专家。核心小组法与其他项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导做出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽量在现场做出决策。为帮助核心代表做出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。二、PDT团队职责PDT是一个重量级的跨职能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT就像一栋大楼的总包一样，关注在获得利润的基础上建造一栋漂亮的大楼。他们在领导（项目经理）的带领下，以一种跨职能部门的方式工作，各核心成员在所有的产品决策中代表本职能部门做出决策。PDT的主要职责如下。（1）对产品的整体成功，包括产品销路、研发、发布和质量负责。（2）管理和执行新产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策。（3）在投资决策评审委员会和职能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告。（4）完成各阶段的活动和交付件。（5）需要时，主动从职能部门管理层和投资决策评审委员会那里寻求帮助。三、PDT经理职责PDT经理作为PDT的领导，对新产品开发项目的成功负责，具体职责如下。（1）协调、驱动和计划项目的整体实施工作，完成任务书中规定的各项条款。（2）支持IPD方法论，执行IPD流程，编撰所有交付件，组织、收集经验、教训，不断改进。（3）向职能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现。（4）确保所有成员了解和认同自己的角色和职责。（5）需要时，让扩展组成员参与。一个运作良好的项目，PDT经理应该主动自检下列主要问题。（1）我们是否了解市场需求？（2）我们能否承诺按时交付产品？（3）我们现在是怎么管理进度、成本和质量目标的？（4）我们需要从投资决策评审委员会那里获得什么决策或帮助？四、PDT核心和扩展组成员职责为了成功管理新产品的开发周期，PDT核心成员对各职能部门的活动进行协调和集成。他们负责：（1）以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划。（2）代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策。（3）协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动。（4）向职能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。PDT扩展组成员按照部门子流程执行项目任务。他们负责：（1）执行以日常活动为主的项目计划。（2）向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需要。（3）向PDT核心成员汇报项目交付件的状态、出现的问题、风险。（4）需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议。五、职能部门团队职责职能部门团队关注职能部门业务水平的提升，他们必须提高职能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源到PDT中兑现投资决策评审委员会的承诺，并规划PDT代表的职业发展路线。职能部门团队的职责对一个成功的PDT团队运作十分重要。（1）关注部门人力能力建设（技术能力与管理能力）根据公司业务规划进行部门人员的规划，并获得批准。协助人力资源部门进行员工的招聘、解雇工作。部门员工的培养：培训、跨项目间案例分享、批评与表扬。部门员工的绩效管理：绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用。员工职业生涯规划。（2）部门技术能力建设本领域内技术规划，并获得上级技术管理人员的批准。本领域内的技术研发管理：项目过程管理。本领域的CBB管理：建立CBB库并推广使用。（3）部门内部变革管理部门内部子流程建设与优化、IT工具引入：子流程、模板、指导书、规范、检查单制订与持续优化，并用IT系统固化。新工具引入与培训。（4）部门基础管理部门绩效目标管理与实现。执行部门内部的预算管理与控制。部门会议等基础性工作。（5）派出人员参与团队工作（部门经理避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议）向PDT等公司级项目团队提供资源，和项目经理协商确定代表。和代表协商确定扩展组成员。为PDT代表和扩展组成员提供技术指导，在部门内部对代表交付的工作、产品进行评审，保证质量、进度、成本，完成对项目的承诺。 海尔集团于2010年全面推行“自主经营体”管理模式，目前约有4000个“自主经营体”，每个经营体类似于一个产品经营管理项目，由产品经营体的项目经理管理团队。自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体必须具备三个要素，才能真正实现“双赢”的目标：“端到端”、同一目标、倒逼体系。这些自主经营体如同“自组织”，不但能迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。“端到端”即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标，即定下产品开发目标后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标满足客户需求，解决客户问题。倒逼体系，即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求反馈给产品项目团队，项目团队共同研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就要倒逼领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务、员工为客户服务的倒三角体系。
（一）经销商最基本的盈利解析
首先，经销商从厂家支付货款进货，支付出资金，获得商品的所有权。接下来经销商将商品加价卖给有需要的客户，转移商品的所有权，回笼资金。这样经销商就完成了“资金——商品——资金”的一次循环，经销商实现了应有的利润。那么经销商再次投入更多的资金，采购更多的商品，以更高的价格卖给更多的客户，又实现了更大的经营利润。图1-1经销商盈利解析示意图我们将经销商的盈利逻辑用图1-1解析，在这个等式里，总结为四个方面的关键要素。1.行业（厂家）选择因素每个行业的毛利率有一定的差异，经销商一旦选定了某个行业或者品牌，平均单品利润率就基本确定了。这就是为什么说经销商选择了一个好的行业和厂家，就容易成功；而一旦经销商选择了一个不好的行业和厂家，成功的可能性就较小。但这些也都是相对而论的，这只是一个关键因素，经销商是否成功还与其他因素相关。2.销售因素一旦选定了行业和合作的具体厂家，接下来的销售问题就是经销商可以大展拳脚的因素，属于开源。销售问题最直接的表现就是尽可能以高价、卖给更多的客户，即数量×单价。经销商提高销售数量就是要开发更多的客户，以及维护客户长期的合作关系。其次，就是要做好品牌推广，为更多的客户服务，提高品牌溢价能力，从而提高产品售价。3.综合管理因素综合管理因素最直接的表现就是费用开支，将会决定经销商最终的利润水平，属于节流。费用开支一般包含管理费用、销售费用和财务费用三大类。经销商要加强内部管理，合理使用资源，这主要属于经销商内部的管理问题。4.运营效率因素周转次数就是经销商的总体运营效率。运营效率的提高除经销商加强内部管理外，更需要厂家的密切配合和支持。与厂家配合好的经销商，自然会得到厂家更多的资源支持，这样会促进销售效率的提升，从而提高销售业绩和经营利润。经销商与厂家工作对接效率的高低将直接决定经销商综合管理效率的高低。比如，经销商主动向厂家提交市场需求计划，厂家就会提前备好库存，按照经销商的要货计划准时发货，这样经销商就能高效满足市场需求，从而提高资金周转率。同时由于快速交货，客户的满意度提升，自然会提高合作关系的稳定性和客户忠诚度。
5.3.3企业如何有效的提升OPE\OEE效率的水平
如何有效地提升企业效率OPE\OEE的水平呢？笔者以一家印刷企业OEE的改善案例来讲解。某印刷设备是J公司的核心设备，公司领导发现设备利用率非常低，经常能看到印刷设备非正常停机。大量的订单因为设备的产能如何交货？企业该如何有效地提升印刷设备产能呢？笔者通过引入OPE/OEE概念，并要求项目组做了一次宽放抽样，立刻找出了问题点。如表5-6所示。表5-6员工对生产过程进行抽样调查结果​ 项目组采用宽放抽样方式对该机台的状态进行了统计。​ 项目组在宽放抽样时记录了当时设备的车速。​ 项目组记录了当班的实际产量。用产量/观测时车速，得到理论计算的有效工时为299分钟，宽放抽样的数据为315分钟，是合理的观测误差。我们可以观测到15∶15后，工人完成了当班任务，不继续作业。这两个产品的切换并不需要更换6个颜色，我们也观测到实际切换时间只有30分钟，但排产时是按照60分钟计算。可以观测到开班调试时间比规定的标准时间长。工人提前40分钟就关停了设备。印刷设备的速率是基本确定的，影响效率主要在于设备切换。目前J公司规定切换1个辊子的标准工时是12分钟，两种产品切换。后一种产品是几色，则给出色数×12分钟作为切换标准工时。实际上，有时候如果前一种产品的第N个辊子的颜色恰好和第二种产品第N个辊子的颜色一样，就不用切换了。但J公司会自己计算标准产量，切换标准工时，当日定额完成后就停止生产。从表5-6中我们可以得到以下结论：​ 实际管理停机时间为：54.8min/班。​ 纯等待浪费时间较大，较集中，下班前纯等待浪费时间较长32.8min/班。​ 清洁时间较长，15.2min/班。​ 交接班定义不清，员工将等待时间也记录为交接班时间，实际交接班时间为6.8min/班。
三级文件××-03-05卧式插拔力实验机操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
51.如何应对客户的“个人要求”
某钢铁公司分厂需要上马一套电气自动化控制系统,该系统由分厂副总经理担任项目负责人，总厂机动处专工老李和分厂机动科刘科长负责采购和招投标工作（如图7-1所示）。我是南京某自动化设备公司的销售经理，项目跟踪已经有三个月了,基本上以跟分厂机动科刘科长和总厂机动处专工老李沟通为主,与负责项目的分厂副总经理只见过一面，没有办法深入交流。我了解到副总经理是技术员出身,非常在乎投标厂家的技术能力和成功业绩。前期报名投标的有十家公司，经过初选，确定四家公司参与投标，我们就是其中一家。我与机动科刘科长关系非同一般,吃饭、喝酒、蒸桑拿,每次都能满足其要求。我通过与其沟通了解到副总经理对我们公司非常有倾向性，我说希望能与副总经理深入沟通，刘科长说暂时不用，因为他与副总经理是大学同学，他说会帮助我影响副总经理，问题应该不大。一次吃饭，刘科长暗示我:利用周末去千岛湖休息一下，希望能一起去。目前,针对刘科长付出的公关费用至少有2万多元,我估计我的直接领导营销总监可能不会同意支付。我该怎么办？图7-1客户分管项目负责人构成这种情况在B2B销售模式中比比皆是，客户提出一些有点过分的要求，销售人员接不接招？也就是这钱要不要花？花，你担心最后订单没拿到，钱白花，领导找你麻烦；不花，客户不满，没人帮你说话，订单成功希望渺茫，再说前面的2万多元算是打了水漂。你左右为难，遇到这种情况有没有套路可以借鉴呢？如果要花钱，关键是需要验证客户是否会帮你，可以从以下三个方面考虑：（1）他有帮助我们成功的动力吗？换句话说，他有没有帮助我们的理由，例如：对竞争对手不满、利益驱动（不限于金钱），甚至与你投缘都行，在本案例中刘科长似乎有个人利益的动机。（2）他在采购决策中有影响力吗？影响力也取决于其在公司的地位，在本案例中存在不确定性，刘科长与分厂副总经理的关系只是听他一面之词，需要通过其他途径证实。（3）他有帮助我们的具体行动吗？这点很关键，刘科长开了些空头支票，目前还没有实际行动。所以接下来是否花钱，首先要了解一下他与副总经理的关系是不是大学同学，对副总经理的影响力如何（老李是一个途径）。其次也是最重要的，是要求其承诺，前面我们曾经说过衡量拜访是否有效，能否将销售流程向前推进的方法是获得客户承诺以及客户投入。所以，你可以这么要求：“刘科长，您看能否安排我们总监跟副总经理见一下面，这样我也可以跟我们领导申请费用，您看行不行？”如果对方同意安排并约定了具体的时间，那这个钱就应该花；如果对方婉言拒绝或者不明确表态，为了不得罪对方，可以再用第二招，“刘科长您看，千岛湖就不要去了，要不等项目完成了我们去趟新马泰如何？”第三招“哭穷”，“最近手头有点紧，上次的费用都还没报。”
第二章合同签订阶段的法律风险与防范
  
    
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