一、核心小组法

在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是用项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门团队形式，华为、中兴通讯、福田汽车等公司都采用。

项目核心小组法就是通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队。团队成员来自不同的部门，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这个团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以，采用核心小组法解决幅度的问题。

核心小组通常由5～8个不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关，核心小组的结构可以用一个不间断的圆形结构图表示。此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快把产品送到客户手里。

核心代表要为本部门着想，更要为项目的最后成功努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们的工作弹性大，以部门代表身份做该做的事，核心代表直接、独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员）、协调部门工作的专家。

核心小组法与其他项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导做出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽量在现场做出决策。为帮助核心代表做出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。

二、PDT团队职责

PDT是一个重量级的跨职能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT就像一栋大楼的总包一样，关注在获得利润的基础上建造一栋漂亮的大楼。他们在领导（项目经理）的带领下，以一种跨职能部门的方式工作，各核心成员在所有的产品决策中代表本职能部门做出决策。PDT的主要职责如下。

（1）对产品的整体成功，包括产品销路、研发、发布和质量负责。

（2）管理和执行新产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策。

（3）在投资决策评审委员会和职能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告。

（4）完成各阶段的活动和交付件。

（5）需要时，主动从职能部门管理层和投资决策评审委员会那里寻求帮助。

三、PDT经理职责

PDT经理作为PDT的领导，对新产品开发项目的成功负责，具体职责如下。

（1）协调、驱动和计划项目的整体实施工作，完成任务书中规定的各项条款。

（2）支持IPD方法论，执行IPD流程，编撰所有交付件，组织、收集经验、教训，不断改进。

（3）向职能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现。

（4）确保所有成员了解和认同自己的角色和职责。

（5）需要时，让扩展组成员参与。

一个运作良好的项目，PDT经理应该主动自检下列主要问题。

（1）我们是否了解市场需求？

（2）我们能否承诺按时交付产品？

（3）我们现在是怎么管理进度、成本和质量目标的？

（4）我们需要从投资决策评审委员会那里获得什么决策或帮助？

四、PDT核心和扩展组成员职责

为了成功管理新产品的开发周期，PDT核心成员对各职能部门的活动进行协调和集成。他们负责：

（1）以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划。

（2）代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策。

（3）协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动。

（4）向职能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。

PDT扩展组成员按照部门子流程执行项目任务。他们负责：

（1）执行以日常活动为主的项目计划。

（2）向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需要。

（3）向PDT核心成员汇报项目交付件的状态、出现的问题、风险。

（4）需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议。

五、职能部门团队职责

职能部门团队关注职能部门业务水平的提升，他们必须提高职能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源到PDT中兑现投资决策评审委员会的承诺，并规划PDT代表的职业发展路线。职能部门团队的职责对一个成功的PDT团队运作十分重要。

（1）关注部门人力能力建设（技术能力与管理能力）

根据公司业务规划进行部门人员的规划，并获得批准。

协助人力资源部门进行员工的招聘、解雇工作。

部门员工的培养：培训、跨项目间案例分享、批评与表扬。

部门员工的绩效管理：绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用。

员工职业生涯规划。

（2）部门技术能力建设

本领域内技术规划，并获得上级技术管理人员的批准。

本领域内的技术研发管理：项目过程管理。

本领域的CBB管理：建立CBB库并推广使用。

（3）部门内部变革管理

部门内部子流程建设与优化、IT工具引入：子流程、模板、指导书、规范、检查单制订与持续优化，并用IT系统固化。

新工具引入与培训。

（4）部门基础管理

部门绩效目标管理与实现。

执行部门内部的预算管理与控制。

部门会议等基础性工作。

（5）派出人员参与团队工作（部门经理避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议）

向PDT等公司级项目团队提供资源，和项目经理协商确定代表。

和代表协商确定扩展组成员。

为PDT代表和扩展组成员提供技术指导，在部门内部对代表交付的工作、产品进行评审，保证质量、进度、成本，完成对项目的承诺。

 

海尔集团于2010年全面推行“自主经营体”管理模式，目前约有4000个“自主经营体”，每个经营体类似于一个产品经营管理项目，由产品经营体的项目经理管理团队。

自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体必须具备三个要素，才能真正实现“双赢”的目标：“端到端”、同一目标、倒逼体系。

这些自主经营体如同“自组织”，不但能迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

“端到端”即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

共同目标，即定下产品开发目标后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标满足客户需求，解决客户问题。

倒逼体系，即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求反馈给产品项目团队，项目团队共同研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就要倒逼领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务、员工为客户服务的倒三角体系。