当前企业管理面临的最大问题是价值观缺失。现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说：“凡是卓越的企业都有超越功利的价值追求。”

由于职业的关系，我们更关注企业的成功经验，通过研究，我们发现这样一种现象：近几年，凡是做得比较好的企业，都在组织管理方面摸索出一套适合自己的方法。没有从组织价值观的角度入手进行组织管理的企业，尤其是陷入“全员持股式的合伙人”“鸡血式的成功学”的企业，经营会陷入困境。

身处“后市场经济时代”，如果企业文化建设滞后，一味地追求经营硬件建设，忽视提升企业的软实力，就会导致企业的运营管理处于一种焦躁状态，管理矛盾、组织矛盾激化却无法化解，这也是当前企业出现管理问题的根源所在。

企业文化是企业价值观的基础，一个好的企业文化必须能够建立四个层次的价值观，具体如下：

①根植于内心的修养。企业作为实体组织，必须从文化的角度建立组织成员的修养教育和训练系统。不能建立员工的修养系统不仅会让员工处于焦躁状态，更会让员工过于功利而失去幸福感。企业内部经常出现“不患寡，而患不均”的现象，就是因为没有根植于内心的修养，这一点在创业团队身上体现得更加明显。创业团队往往因为积累了一些财富而变得安于现状，不思进取，这样不但会导致企业出现人才断档的情况，还很容易产生“内耗”。

②无须提醒的自觉。企业要建立员工的修养系统，如果员工教育得成功，就会为企业的管理体系赋能，为企业经营管理体系的发展奠定坚实的基础。因为任何制度的执行和落实都是以员工的内心道德情感作为支撑。如果没有员工的内心道德情感作为支撑，企业强制执行制度就会出现法不责众的情况，或者产生组织性的“内心抗拒”。

③以约束为前提的自由。当企业组织的价值观建设和教育取得成果，组织成员做事开始出现“无须提醒的自觉”时，企业的规章制度会让组织成员感觉有安全感，更有做事的规则感，不用担心看上级的脸色，更不用揣摩上级的心思。大家共守一个规则，共同分享劳动成果。

④为他人着想的善良。“本位主义”是当前组织管理中遇到的最大难题。每个部门的成员都觉得自己部门是企业最重要的组成部分，也是付出最多的部门，缺少为对方着想的思维，就会导致部门之间相互抱怨。我们经常参加企业的部门协调会，参会人员要么“事不关己，高高挂起”，要么站在自己的角度考虑问题。

企业的问题说到底是管理问题，而管理问题的核心是对于人的管理。

我们的企业管理者常常过于求新，信奉西方的所谓“管理科学”，用KPI管理企业。管理学之父彼得·德鲁克先生曾经指出所谓“管理科学”的错误。他说：“‘管理科学’的错误在于把重点放在技术上，而不是原则上，在措施上，而不是在决策上，在工具上，而不是在成功上。”尤其重要的是“在部分的效率上，而不是在整体的成就上”。

观峰咨询团队通过20年的实践和研究发现管理很难发展成为一门学科。管理作为一种社会实践活动，其有效性在很大程度上取决于管理层的品格、才干、使命感，取决于组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度，但是这些因素都是很难实现定量表达和程序控制的。

管理学大师德鲁克先生认为管理要依赖人并且在人际关系中进行，管理不是由机器、工具或数据推动，而是由人推动。

稻盛和夫倡导“以心为本的经营”。1959年，稻盛和夫创办京瓷公司，当时有28位员工，其中有10位员工集体向他递交“要求书”，要求他承诺定期增加薪水、奖金等。如果他不同意，他们就集体辞职。经过三天三夜的促膝长谈，那些人终于被他说服，但这件事对稻盛和夫的影响很大，他逐渐意识到创立公司并不能仅仅为实现个人理想，同时也应该追求全体员工的幸福。

稻盛和夫先生在多年后总结，他说：“虽然没有比人心更容易变，更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，就没有比人心更加可靠的东西。”

稻盛和夫先生认为搞经营就是围绕如何在企业内部建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系，这是一切经营的核心要义。

正如日本最具影响力的管理学者大前研一所说，日本企业的成功不只是企业歌和终身雇佣制，而是在组织中重新发现了人。

价值观、目标、利益是组织成功的三个核心要素。从中国企业组织建设的角度看，目标和利益建设基本完成，而且达到了一定的高度，为什么企业的组织管理问题仍然是顽疾?

实践证明企业的价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源。

从目标的角度看，每个企业都有宏大的目标，在互联网时代，创业者都认为自己确定的目标具有颠覆性，大家都意识到企业必须有目标，但是缺少脚踏实地的目标规划。

从利益的角度看，每个企业都已经解决好利益分配的问题，问题是无法实现目标就无法分配利益。近期，“阿米巴模式”在企业界盛行，企业打着“合伙人”的大旗，高唱雇佣时代结束，合伙人时代到来，但是，这种“以包代管”的背后，合伙人式的组织利益也难以实现。

为什么说价值观建设和教育缺失是出现企业组织管理问题的根源?这是因为价值观是组织管理的“灵魂”，组织成员有着共同的价值观，就会齐心协力做事，实现组织确定的目标。

把组织管理的价值观上升到组织信仰的高度，就是使命。德鲁克大师的“衣钵传人”赫赛尔本大力倡导使命管理，她认为组织的力量蕴藏在员工之中，领导的任务不是赋予员工能量，而是想办法让员工释放能量。

无数企业的成功都印证了一个道理：任何企业的成功都是从价值观体系的建设和教育开始的。

企业是一种功利性组织，并不意味着企业可以不讲道德。涩泽荣一被称为“日本实业之父”，同时也是日本著名的思想家。他认为，发展资本主义，就必须改变轻商贱利的传统观念。1910年3月16日，从事实业二十余载的涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最喜欢的礼物是一位名叫福岛甲子三的儒学企业家送来的一幅画，画面上有一把刀、一顶礼帽、一个算盘和一本《论语》。很明显，“刀”象征武士，“礼帽”象征商人，“算盘”象征经济，《论语》代表道德。受此启发，涩泽荣一写出《论语与算盘》一书。

他在书中说：“抛弃利益的道德不是真正的道德，而完全的财富，正当的殖利必须伴随道德。”

农耕时代结束之后，社会组织和经济组织就建立了分工与合作体系。单就经济组织而言，在社会领域里实现分工与合作升级，劳动关系和分配关系也在不断地发生变化。

随着社会经济发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。

当前，更多的企业思考要建立什么样的组织结构、组织体系和组织关系，才能实现基业长青，避免“打工”式的松散组织关系。

企业的探索显然没有真正把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛。我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多案例，从重构的角度提出建立组织体系和组织关系的三大基础，具体如下：

①组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，成败在于组织的价值观。价值观是组织的“灵魂”，是维系组织长期稳定的纽带，但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者是经济利益建立价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们在市场经济初期就提出“按劳分配，多劳多得”的分配体系，而这种分配体系会促成企业建立价值观。

企业建立价值观之后，分配不均就成为组织不稳定的根源。尽管很多企业采用平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，有些东西却没办法用数字化指标来衡量。

中国从计划经济时代转为市场经济时代，在一定程度上推动了组织体系和组织关系的发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，组织成员也没有感觉不适应。但是，随着“80后”“90后”成为组织主体，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这时候，就出现了价值观缺失，社会组织、经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员缺乏敬业精神，不能吃苦。组织结构不稳定，企业经常出现人员流失的情况。

如何结合新时期的社会经济、文化特点、组织成员特征建立组织价值观，成为组织面临的重要课题。

我们认为改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，让组织成员产生归属感。避开“狼性”教育，树立共荣、共享的组织文化，依托组织文化建立企业的价值观。

②组织目标。这方面的理论非常成熟，很多优秀的企业做得很好。一个组织想实现基业长青，组织成员必须目标一致，才能不断推动组织发展，做到与时俱进。

组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得到体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或管理控制，这是诸多企业出现目标综合征的根源。当目标上升到组织愿景层面，就会激发组织成员的潜能，他们会把压力变为动力，推动组织发展。

因此，将目标上升到组织愿景层面，使组织成员目标一致，才能实现目标管理。企业具体应该怎么做?

我们认为企业应该做好以下三个方面的工作：

（a）围绕目标塑造愿景。这样做的目的是激发组织成员的潜能。

a)​ （b）围绕目标建立组织成员能力考评体系，当然，需要改变单纯的组织考核体系，通过训练、培训的方式提高组织成员的目标达成能力。

（c）通过目标考评建立淘汰机制。组织经常面临的问题是组织成员频繁流动。同样，组织成员尤其是组织的上层人员不能有效更新，就会出现“酱缸”现象，这也是很多企业组织结构僵化而被市场淘汰的根源。

③利益一致。一段时间以来，在“按劳分配，多劳多得”的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展陷入误区的根源。一些经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某个组织成员的行为，“空降兵”成为建立企业决策组织的主要方式。

我们经过研究发现在保障组织利益的前提下，才能确保组织成员的利益。如果组织利益与组织成员的利益挂钩，就会避免出现“本位主义”，形成齐抓共管、群策群力的局面。

当然，一些企业决策者会说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”其实，组织决策者与组织成员之间只有利益一致，才能更好地实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵弱或兵强将弱都是组织结构的问题，不是组织的关系问题，如果将组织利益放在首位，就不会出现这种局面。

面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须与时俱进，跟上时代的发展。我们从重构的角度对组织重构做如下思考：

①让价值观成为组织的灵魂，持续建设，强化价值观体系。

我们经常说：“生意好做，伙计难搁。”难搁的根源就是组织成员不认同组织的价值观，难搁的表现是组织成员与组织的目标和利益不一致。

当组织处在创业期，因为组织成员有着共同的组织愿景，他们可以为了美好的未来而奋力拼搏。创业期结束，随着规模扩大，组织就会建立分配体系、考核体系，组织成员的价值观、目标及利益会出现分化。这种分化进一步发展，就会形成拥有不同价值观、目标及利益的小团体。如果没有正确的价值观标准，组织就会像一条没有航向的大船，随波逐流，失去竞争力。

②打破“酱缸”现象，激发组织活力。组织成员没有活力就会导致组织僵化。我们研究过诸多从兴盛走向衰败的企业，绝大多数企业都是因为组织出现“酱缸”现象才会衰败。

为什么会出现这种现象?

主要有以下几个方面的原因：

（a）企业出现组织老化现象，创业团队成员一直是组织的领导者，组织领导者一直保留长期积累的经营理念、经营风格、决策管理风格，这些人很难接受新的经营理念和管理理念，导致企业的决策组织闭门造车，企业与市场脱节，就会从兴盛走向衰败。

（b)企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度来说，企业的营销职能一直是销售。如果企业没有营销的销售，就会陷入“价格战”和“促销战”的误区，企业就会忽视对消费者需求的研究。如果企业建立销售思维，就会从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。

（c)建立组织学习体系，提高组织的自我蜕变能力。我们研究过通用、摩托罗拉、三星等企业的发展历程，从表面上看企业经营的持续性非常强，实质上这些企业的组织经营得很好，主要体现在组织善于学习，自我蜕化的能力非常强。

一个强大的组织主要体现在思想体系强大，组织成员自我蜕变的能力强大。

如何才能建立强大的组织学习体系?从重构的角度，我们提出以下几点建议：

（a）提升领导者的学习力。组织中，领导者的学习能力决定了组织的学习能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时的成功就陷入自我欣赏的误区，很快就会出现组织僵化，表现为组织缺乏活力。领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。

（b）提升组织学习能力。提升组织学习能力是一个组织价值观重构的过程。通过提升组织学习能力，组织就会拥有比较活跃的思维，如果没有提升组织学习能力，组织就会思想固化，观念滞后，跟不上时代的发展。

（c）让学习成为工作的一部分。企业组织学习会出现两种现象：一种现象是组织成员认为学习是务虚。一些组织成员认为学习是浪费时间，工作占用大量时间，他们没有时间学习，只需要把工作做好。另一种现象是组织成员不知道应该学什么。一些企业的学习没有形成体系，这种没有体系的碎片化学习方式不能改变组织成员的思想和观念，不能见到实际效果，组织成员就会认为学习的作用不大。

（d）建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们的收入日益提高，单纯的金钱利益管理很难维系组织体系的稳定。

从单个组织成员的角度看，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，具体如下：

（a）待遇留人。从基本需求的角度出发，给予员工优厚的待遇，以此来稳定员工队伍。

（b）感情留人。当员工收入稳定，逐渐对组织产生归属感，组织就形成了凝聚力。

（c）事业留人。当员工收入达到一定程度，如果组织不能给员工提供更广阔的发展平台，员工就会从自我发展和实现自我价值的角度出发，提出离职，选择有发展空间的组织。从重构的角度看，要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员在组织体系的轨道上运行。

我们通过研究发现企业决策者很容易忽视组织管理。很多企业决策者认为管理好每一个员工就等于管理好组织。同时，他们认为只要确定每个人的职能，组织职能就是健全的。事实上，这是一个极大的误区，从力学原理看，结构决定功能，组织决定空间。组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布情况。

因此，组织需要从重构的角度出发，改变“按劳分配、多劳多得”的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后时期的组织原则。当基本生存不再是问题的时候，组织决策者就不能通过单纯的利益关系管理组织成员，就需要从价值观、目标及利益的角度重构组织体系，并且不断完善，促进组织发展。