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六、任何一个会议都要有目的或目标，日例会也不例外
会议的目的是根据计划与目标的推进，解决现实遇到的问题，推动整体绩效的实现。计划与目标往往以未来(年、季、月、周)来倒推今天的计划与目标，以及应该做的事情。那么，我们如何实现这些计划或目标呢？任何一个营销组织或个人，永远不能离开以下三大目标。一是销量目标：每个人的销售目标，所管辖的区域目标，以及每个终端网点的目标。二是市场目标：消费拉动、终端推动、氛围建设、核心店开发等市场建设方面的目标。三是行为目标：终端拜访数量、质量、氛围打造质量、活动执行质量、终端开发质量等行为动作结果目标。所以，对业务经理来说，每天召开的日例会必须围绕计划和目标、问题来设计开会的目的。故此，在开会前，我们每天都必须假设以下五个问题：（1）我为什么要召开这次会议？我发现了什么问题？（2）我想做什么？怎么改变他们？（3）我想获得什么？我想让大家获得什么？（4）如何让三大目标推进的更有质量、效率？对不同的人，我应该主抓哪一个目标？（5）今天我应该抓什么样的标杆？正向还是负向的？
9.思考就是谦卑
大多数人其实不会思考。所谓的思考，也就是将自己的观念和经验作为衡量去评判问题或别人的观点。这只会引发争论，而且不是辩论，就是对观点的对错之争。最后演变为人之间的争斗。慢慢地，大家都不敢说出自己的观点了。我们只知道要么接受，要么反对。在21世纪，我们依然活在一种肤浅的状态里。那么，真相、真理，深刻以及真正的解决方案，又怎么能有呢？低效、低智的社会就是这么形成的。然后，大家就都活在贫穷（即便富了，内心还是贫穷感。而且这样的富裕是不能持续的）和做事被刁难、冷漠、推诿、傲慢的折磨当中。其实，我们现在还活在家族、血亲观念（就是熟人社会）的奉行丛林法则的动物世界里。这就表现为肤浅、愚昧、贪婪、暴力戾气、冷漠、残忍、封闭、保守、落后、井底之外式的自大（比如从来不能进行真正的自我忏悔），不知何为正义、公平、平等、自由、正直、尊重，不知何为精神事物、何为灵魂，心灵刚硬、粗鄙、幼稚（只知肤浅的感情，比如亲情），彻底的物质主义和急功近利。​不会思考，无法进行讨论、辩论、头脑风暴，漠视真理、事实，都是以上的作为人的这种精神状态的反应。也就是说，在这种幼稚的心灵状态里，我们无法越过自己的观点去看别人的观点，我们的观点（我自己）永远比别人及他的观点重要，也比事实、真相、真理及解决问题重要。当自己的观点被反对时，我们的感受往往是受到了侮辱、不被尊重、被贬低了。因此只要我是安稳的，其他的事情怎么着都可以。我们活在一种强烈的要求被别人承认的状态里。在拼命地逃避、不承认、抗拒自己是渺小的、软弱的、在罪恶中的真实。我们都需要真诚地反思的是，自古以来我们就缺乏了谦卑的高贵品质。也就是一种轻松地、真诚地说“我错了”的心境。谦卑不是指贫贱、身份低微或者谦虚、虚心等浅层因素，而是人对自己的存在本身是渺小、卑微的一种认知、态度。这么说能容易理解谦卑的含义：当我们能“吃下”（接纳、忍受、包容等词还不能准确地表达）受辱的时候，就是谦卑了。还可以说，在内心真的认同“牺牲”是一种美德并追求它时，也是谦卑。可是，这种谦卑从哪里得来呢？它是人的努力的结果吗？我们应该祈求祝福。越是自我谦卑，就越是会思考。随着自我变得渺小，我的观点也变得渺小了，那么别人、别人的观点和问题本身、事实就被放大了。随后，倾听、讨论、重视解决问题，就自然发生了。
第4节绩效申诉
很多数管理者是不希望员工进行绩效申诉的，认为员工进行绩效申诉会暴露管理上的漏洞，处理起来也很麻烦，甚至出现扯皮的现象。但这种认知是有问题的，如果管理者不能够很好地保障员工的利益，可能会导致员工的不满而消极怠工，甚至绩效评估前功尽弃，这对公司的发展是非常不利的。为了确保绩效考核的质量，使绩效考核保持客观、公平与公正，公司应建立员工申诉制度，当被员工对绩效考核结果有异议时，有权利向相关管理者或人力资源管理部门提出申诉，既是完善绩效管理制度非常重要的一环，又是确保员工合法权益必不可少的一步。一、绩效申诉概述（一）绩效申诉的概念绩效申诉是指员工对绩效考核结果有异议时，向公司提出的一种申诉行为。这种行为主要是为了维护员工的权益，提高公司的管理水平。建立绩效申诉机制使员工对绩效考核结果可以表达自己的意见和看法，对考评者给予必要的约束和压力以避免不公正对待员工问题，减少内部矛盾和冲突，有利于促进绩效考评的健康推进。比如，为绩效考核误差或失误的纠正提供一种渠道，避免绩效考核误差或失误被带入后续的其他决策之中。（二）绩效申诉的处理原则1绩效申诉的处理过程中应遵循的原则1处理过程及结果应公开透明，处理方式应公正公平。2处理过程应及时有效，避免拖延申诉处理时间。3处理过程中应尊重员工的合法权益，保护员工的隐私。二、绩效申诉的处理流程（一）提起投诉在绩效反馈之后，员工对考核结果存在异议时，应及时向人力资源部或上级领导提出投诉。提起投诉应采用书面文本、电子邮件等形式，但必须讲清楚投诉人、被投诉人及确切的申诉理由和证据。如果上级领导经过审查并处理好了投诉，则投诉终止。如果不能处理好投诉，则递交人力资源部门办理。表3-15绩效考核申诉与处理表一、基本信息（由申诉方自行填写）申诉人姓名所属部门申诉人岗位名称直接主管姓名申诉提交日申诉接收方二、申诉信息（由申诉方自行填写）申诉内容（由申诉人填报）三、申诉处理情况（由相关部门/人员填写）申诉受理方间接上级领导意见：接受申诉驳回申诉需上报处理签名：日期：表项4：申诉处理意见反馈确认（由申诉人填写）申诉人于年月日收到反馈意见认可上述处理意见不能接受上述处理意见或解释，将继续申诉签名：日期：本记录由（部门）保管，经手人日期（二）投诉受理人力资源部收到投诉书之后，马上通知被评估人的直接领导与间接上级领导。投诉流程从投诉受理日正式开始，投诉受理正式开始后，原来该员工的绩效评估流程自动中止，在此期间不影响薪酬的调整。（三）投诉事项查证人力资源部通过会议沟通、现场访谈、查阅资料等方式对投诉事项进行全面查证工作。在查证过程中，相关部门管理者要积极配合并提供必要的信息。查证的工作时间一般设为5个工作日。（四）召开处理会议人力资源部在查证工作结束后，及时召开投诉处理会议，参加人员应包括投诉人的直接领导与间接上级领导、人力资源部的绩效负责人等。会议的主要内容是公布查证结果，做出处理决议。（五）评估成绩调整与存档1对于基于事实的评估，结果不予更改。2对于不属实的评估，对评估者给予纪律处分。3对于绩效评估分值的调整，上报投诉人所在单位的最高领导审核后办理。人力资源部对每一次绩效考核投诉过程和结果，都应进行记录并存档保管，以便后续查阅。三、绩效申诉的问题分析与解决办法人力资源部或管理者接到员工的绩效投诉时，应及时分析原因，找出解决办法：1员工不理解绩效考核制度。加强绩效考核制度的宣传和培训，使员工了解绩效考核之目的、方法、标准等基本内容。作为部门管理者应与员工进行沟通，倾听他们的疑虑和建议，持续优化绩效考核制度。2申诉处理不及时：建立高效的申诉处理机制，只要发现有拖延或不作为的情况，应追究相关人员的责任。3受理问题。主管在接到员工的投诉时，暂时不要讨论结果如何，要以积极的态度接受并认真倾听员工的想法，详细记录申诉内容，向投诉人交代清楚问题处理流程以及所需要花费时间，让投诉人看到公司处理问题的诚意。一定要抛弃成见，避免武断地拒绝、消极敷衍或刻意打压等问题发生。4分析问题。在分析投诉问题时要组织专人对投诉内容进行详细的调查，认真分析问题产生的原因：是管理制度、管理流程等方面的疏漏，是由于绩效考核指标或考核方法不合理，还是员工自身的能力问题，甚至外部的因素所致，是个别案例，还是普遍存在的问题等。5讨论问题。重点放在这个投诉如何解决、用什么措施解决，需要哪些人财物或技术支持等，采取切实可行的措施落实执行。6反馈问题。人力资源部门与投诉人进行反馈沟通时，要保持中立的态度，告知对方产生问题的原因、投诉处理方案以及投诉人做好哪些配合工作等。7绩效考核结果不公平：建立公平公正的绩效考核机制，只要发现有舞弊行为，应严肃处理，以维护制度的权威性。由于绩效考核结果是员工的薪酬调整、职位晋升、培训开发、年终奖金发放的重要依据之一，如果处理不好很可能会给公司带来法律纠纷等麻烦。因此，人力资源部门在处理绩效申诉时要尽最大努力与申诉人达成共识。在双方达成共识后，要申诉人签字确认并备案，作为员工关系处理的证据。四、案例：绩效申诉的分析与处理某快速消费品公司为了提高员工的工作积极性，实施了新的绩效考核方案。江苏分公司李经理给苏州业务员小王在4月份的销售目标任务是100万元/月，截止到4月15日，小王已经完成了85万的业绩。因连云港业务发展需要，李经理当天将小王调到连云港去拓展市场。由于苏州营销团队在4月的业绩表现很好（总目标500万元，实际达成600万元，超过目标100万元），公司给苏州营销团队额外发了5万元的绩效激励奖金。由于小王已经被调到连云港工作，苏州营业所所长张某没有给小王发任何奖金。于是小王向人力资源部蒋经理提出申诉说：如果他在苏州工作，当月肯定能够完成销售目标任务并获得奖金，但服从公司安排，为了拓展连云港城镇市场辛辛苦苦地工作，却没有得到任何奖金。蒋经理收到小王的申诉信息之后，立即将这事转告李经理。李经理意识到了问题的严重性，立即找到苏州营业所所长张某询问：奖金发放的依据是什么？每个团队成员发放的奖金额是多少？小王的工作表现如何，是否该拿这个奖金？公司给的5万元奖金已经发了多少？预留了多少？等等。经过沟通，张某马上意识到自己的工作失误。立即与蒋经理、李经理、小王等人进行视频会议沟通，并对苏州营业所各成员之间的奖金重新调整，给小王核发了7,000元奖金。小王对这次申诉的处理结果感到满意。
二、产品售后服务
产品售后服务，是对产品销售的延续，是兑现销售承诺、解除顾客后顾之忧的过程，也是获得信任、树立口碑的条件。
4．第四步：产品，分层分级管理
为了赢得未来的竞争，将有限的资源用在最需要的地方，我们将豪鹏的产品进行了分层，罗列出其消费需求特点，明确竞争需求，以便把握竞争态势和消费需求动向：第一层：核心利益。产品能给客户带来什么最基本的功能。基于豪鹏电池的特性，我们提出了豪鹏电池能为客户提供可循环使用的安全、可靠、便携的绿色电源；第二层：基础产品。这就是有形的产品，能放到市场流通的产品。豪鹏生产各种单体或组合的、有形的镍氢充电电池实物产品，让客户选购；第三层：期望产品。产品除了基本的功能外，还要给客户其他额外功能，每个客户的期望都是不一样的。例如购买洗衣机，一般所期望的是洗涤和甩干，其他期望可能包括消毒、烘干功能等等。期望产品要求企业在生产设计销售过程中充分考虑到消费者的利益，在回报高额利润的同时企业应尽可能地去让顾客满意，增强品牌美誉度。期望产品贯彻的好不好，将直接影响消费者对产品的信任度与品牌忠诚度，顾客取得了满意的期望产品，将形成良好的品牌形象，从而真正认知并认可品牌。反之将造成极大的落差，使顾客对产品失去信任并产生怀疑，继而转向其他产品。第四层：附加产品。是指消费者在购买产品时所得到的全部附加利益的总和。附加产品是“有形产品+无形服务”，例如买电视机，附加产品包括电视机，售前介绍、物流、安装、保养、使用指导等等。豪鹏为客户提供电池产品的售前、售中、售后的一般性知识咨询和技术支持；为客户提供个性化产品的研发、样品定制和解决方案式的特殊合作和服务；与客户间建立关系、友谊和信任，包括个人间的和组织间的关系和信任；对客户产品外的其他需求及时了解、响应和满足。第五层：潜在产品。顾名思义就是市场和行业潜在的东西。可能是一些运用新技术的新产品，也可能是改造和更新现有的产品，使得它的功能发挥得更好，为客户带来更多的体验和方便。通过进行分层管理，明确了豪鹏既要重视基础产品层面的竞争，也要提高附加产品层面的竞争优势。充分满足客户的需求，为客户提供个性化的服务。豪鹏产品的五个层次分析如图10-2所示。 10-2豪鹏产品层次分析图
三、执行鸿沟和评估鸿沟
为了成功地与技术互动，人们必须克服的两个挑战是：（1）执行：采取行动完成特定目标。（2）评估：了解系统的状态。这些挑战被描述为“执行鸿沟”和“评估鸿沟”。如果没有有效的设计元素来支持用户，它们就会成为用户和他们目标之间不可逾越的障碍。如图6-3所示。图6-3“执行鸿沟”和“评估鸿沟”DonaldNorman将执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度。换言之，执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的，或支持其去做的事情之间的差别。对于有平行自动泊车功能的小汽车，如果驾驶员按下“泊车”按钮，然后希望让这辆车自动停放妥当，可是实际上却未能妥当自动停放，那么这辆车就存在执行鸿沟。评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度。假设在生活中，你网购了一款蓝牙耳机，收到货后却发现始终无法自动连接到计算机。经过一个多小时的检查、设置,正准备放弃时，你上百度搜索才发现，你以为的“蓝牙打开”标志实际上表示“蓝牙关闭”，这就表示存在“评估鸿沟”。执行和评估是相互依存的。成功的执行通常取决于正确的评估。在这个蓝牙耳机示例中，只有纠正了对当前状态的评估，就会立即知道如何通过单击开关来启用蓝牙。制定使用该系统的行动计划很容易，但是任何基于错误评估的计划都注定要失败。如图6-4所示。图6-4执行和评估用心智模型来弥合鸿沟。理解需要努力，大多数人试图通过依赖心理模型来理解一个系统来最小化这种努力。心智模型是一种关于系统如何工作，它的信号意味着什么，以及不同用户行为的结果是什么的理论。为了节省时间，大多数人依靠他们过去的经验来快速建立新系统的心智模型。设计师可以利用这一自然趋势，故意加入设计元素，帮助用户建立有效的心智模型。这就要求：（1）确定用户已经熟悉的相关设计。（2）在新设计和熟悉的设计之间创建视觉相似性。（3）在新设计和熟悉的设计之间创建功能相似性。物理和数字体验都可以作为系统心智模型的基础。重要的是，视觉信号暗示的模型应该实际上与系统功能相匹配，至少足以让用户正确地理解系统的状态指示器和预测结果。回到蓝牙示例，有几种不同可能的模式来解释开关如何工作。有些开关根本不使用标签，而是使用位置或不同的背景颜色来区分不同的状态。其他的在开关外面有标签，通过将开关推向描述所需状态的标签来工作。
十、建好HR的基础设施，留下组织资产
6.构建疗程用药习惯
小荣是G连锁药店有限公司F店的店经理。最近小荣在开店经理会时被区域经理点名批评，原因是营业额下滑太厉害，而下滑的原因就是客单价明显下降。其他店客单价在50元左右，而小荣负责的F店只有30多元。小荣心里面也很着急，可是有什么办法能提升客单价呢？事实上，每一个药店人都想通过提升客单价来改善业绩。提升客单价的方法有不少，其中疗程用药的推荐较常用，因为对顾客恢复健康与提升门店业绩都有帮助。疗程用药主要是针对患有如慢性胃炎、咽炎等慢性病的顾客，疾病不同，治疗的药物也不同，其疗程时间长短也不同。在导购时，对于这些需要按疗程服用的药物，我们如果能做到提醒顾客，告知按疗程服用的意义，那么，顾客就能在更大程度上认可并按疗程来买。但是，问题在于，员工是否养成了每个顾客都告知疗程用药的习惯。我曾在巡店时问一个入司三个月的新员工怎样介绍六味地黄软胶囊。这名员工说了一下作用就没有话了。其实，之前已经培训过疗程用药，我提醒他应该加上“三瓶一疗程，按疗程服用效果更好”的介绍，这样就能引导顾客买三瓶，而且顾客按疗程服用后效果才能显现出来。从这件事可以看出，一些员工在销售按疗程服用的药品时，没有主动说出疗程用药的习惯。这也就意味着提升客单价的机会白白丢失了，所以要培养员工主动说出疗程用药的习惯。另外，在慢性病的治疗中，饮食与生活习惯很重要。所以在导购中，要多说些温馨提示，帮助顾客培养好的生活习惯、健康饮食，同时也可服用一些保健品。只要说到位，有些顾客是会买的，这样下来，客单价就会提高。
自助者天助
上一章说“至诚如神”，通过“至诚”可以达到出神入化的境界。但是，这个境界是怎么达到的呢？就是这一章开篇一句：“诚者自成也”。必须是你自己努力、自己修养，最终自己去完成这个“诚”的修炼，成功登顶，成就最高的至诚境界。“诚者自成也，而道自道也”，自成，就是自己成就，或者说自然而然地成就。那什么又是“道自道也”呢？《中庸》前面讲“率性之谓道”，就是依照我们的天赋使命，把这个“诚”的天性发挥在社会人事之中，这个就是儒家之道、仁义之道。这个“道”，也是要从我们自己的身心上来体会，来修证。你要想得社会人事之道，就得在社会人事中去行；你要想得先天大道，想成佛成道，也得靠自己悟、自己去修。传说孔夫子曾经向老子问道，老子就说，大道这东西啊，如果可以进贡的话，老百姓早就进贡给君主了；如果可以奉献的话，儿女早就拿来孝敬父母了；如果可以分享的话，弟兄之间早就互相瓜分了；如果可以赏赐的话，长辈早就当压岁钱一样赏赐给子孙了。可惜的是，谁也没办法把道拿出来给别人。你要想得道，别人没法给你，没人能代替你去得道，只有你自己去参、去悟、去修、去行，只能从自己的身心上去透。按照禅宗的说法，就是“悬崖撒手，自肯承当”，你自己的事情自己解决，不能有任何依赖、任何侥幸。这个就叫“道自道也”。以前有僧人问赵州老和尚：“如何是道？”赵州老和尚说：“墙外的。”你说这，他偏要跟你说那；你向他求道问道，他就假装听不懂，说：“道嘛，在庙子的墙外面。”估计那里有一条乡间小道。这僧人不死心，连忙解释说：“不问这个道，问大道。”没有问乡间的小道，问的是无上的大道。赵州老和尚朗声答道：“大道透长安！”你嫌这是乡间小道，问大道啊？国道够大了吧？一直通往首都长安，你往那边找去！赵州老和尚这也叫“道自道也”！你还问什么道呢？就在你自己那里嘛！你东问西问做什么？我这里哪有你要的道呢？即使有也没法给你啊！不管你问的是墙外的小道，还是通往首都长安的大道，还是玄之又玄、妙之又妙的佛道，总之，都得你自己去找，自己去修，自己去行，最终才可能达到目的地。所以六祖大师在《坛经》里面说：“善知识！于念念中，自见本性清净，自修自行，自成佛道”。大家要把这个牢牢地记在心里，这是决定见！不管是学佛求道，还是做世间的一切事业，都是自助者天助。佛教的净土法门，以“信愿行”为宗，念一句“阿弥陀佛”求生西方净土，说是仰仗佛力，是他力成就。但是，请问念佛的是谁？还是你自己嘛！信愿行为宗，是谁在信愿念佛？是谁在发往生大愿？是谁在真干力行？还是你自己嘛！只有自他不二，方能感应道交，所以，最终还得落实到自己的身体力行上面。
第三章 薪酬激励
5制造业如何走出亏损泥潭
最近，笔者和一位非常成功的企业家朋友进行交流。他谈到企业当前面临的日益严峻的经营形势：销售增长放缓甚至负增长,劳务费用等成本持续上涨，原来利润可观，2013年却历史性地出现了亏损，下一步到底该怎么办？交流到此笔者发现，这位朋友提出了一个非常紧迫的命题，即后增长时代，中国制造的出路何在？企业应该采取怎样的生存和发展策略呢？首先需要搞清楚的是，为什么中国制造企业面对销售增长放缓或负增长时，会马上出现亏损？过去三十多年，中国制造企业抓住了难得的机遇，收获了规模上的高速成长。但与此同时，我们的企业慢慢习惯了“高投入、高增长及粗放管理”的发展模式。在增长速度足够高的条件下，正所谓“一高”遮“百丑”，即高增长掩盖了低效、高投入及粗放管理带来的种种问题，一旦增速下滑甚至负增长，那么企业经营上的各种问题就会集中爆发，最终出现利润急剧下降甚至亏损的局面。过去三十多年高速发展期间，中国制造企业优雅地享受了世界产业转移机遇和巨大的人口红利（超低劳动力成本），养尊处优惯了，没有经过大风大浪的洗礼，经营体质脆弱，即粗放管理把企业经营的盈亏平衡点推得高高的，造成盈利能力差是根本问题。那么，中国制造企业的出路何在？笔者认为，唯有快速革新企业管理模式，改善企业经营体质，提升持续盈利能力。那么，该采取怎样的生存和发展策略呢？具体需要从短期和长远两个层面进行思考和实践。从短期考虑，策略重点应该放在节流改善上，尽快降低企业盈亏平衡点，扭转企业盈利能力低下或亏损的局面。降低企业盈亏平衡点可以从三个主要方面入手：第一，严格控制土地、厂房和设备等硬件投资，降低固定成本支出。长期以来，企业家在扩张土地、厂房及设备规模等方面是缺乏规划甚至是无节制的，造成固定成本支出居高不下。第二，减少冗员，特别是非价值部门，在保障员工个人收入增长的同时，着力降低劳务费占销售额的比值。在国内劳动力相对紧缺的今天，做好这件事并不是很难，一般只要严格限制辞职补缺就可以办到。第三，通过针对性的课题改善，有重点地减少各项成本支出，如原材料成本、营销费用和管理费用等，提高利润率水平。当然，所有这些努力都不应该以降低产品品质和服务质量为代价。着眼于长远，策略重点应该放在开源经营上，即在提高销售规模和产品附加值上下功夫，大幅度提升企业盈利能力。那么该如何开源呢？第一，通过提升创新研发能力，扩张产品毛利率。创新研发是产品竞争力和利润率高低的决定因素，没有研发就没有未来。第二，有策略有计划地进行信誉累积和品牌建设。品牌建设不仅仅是有一个叫得响的名字，也不仅仅是借助媒体宣传得来的知名度，更重要的是，通过一流的产品、服务和诚信经营，累积企业信用和品牌美誉度。第三，创新销售模式，持续扩大市场占有率，促进产业聚集，实现规模效益。第四，营造浓厚的学习和改善氛围，培育生生不息的精益改善文化，全员参与，持续改善企业经营管理的各个方面。当然，有人提出，中国制造企业除了尽快升级经营管理之外，还可以考虑走转型之路。但实践表明，转型要比升级难得多，需要具备更多的主客观条件。
第1节 做业务部门的伙伴
人力资源管理工作的重心有“向内转”的趋势，即服务企业内部业务部门。比如，某大型企业集团将年度人力资源管理的核心理念定位为“用心服务”，并提出人力资源部将更多地服务于内部相关部门与员工，更加关注内部资源，提升人力资源工作的态度、效率与质量，更好地满足业务对人力资源的需求。招聘工作也需要顺应这个潮流，为业务部门提供更好的服务。解读HR部门“用心服务”的理念我们可以从“用心服务”的理念看出人力资源管理工作的两个走向。（1）“用心”体现了人力资源工作者更加关注自我修炼。因为心是内在的器官，从眼光向外转为眼光向内，从做事走向做人，这是更谦逊的态度，更接近人力资源管理的本质。在工作中注入更多的责任心、敏感性、务实性、思考力、创新力，将使人力资源工作更上一个台阶。有句话说得好：“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好。”（2）“服务”体现了人力资源工作者对自身职业化的要求，因为服务就是把对方作为客户，更多地关注与满足对方的需求。在企业内部，业务部门、一线员工就是人力资源部的第一客户，人力资源管理工作应有力支持企业业务的发展。对集团性企业总部来说，分公司就是重要的客户。当然，人力资源部的客户还包括企业内其他部门，以及企业外部的人才与合作的伙伴。招聘工作须由外转内，内外兼修以往招聘工作更多的是关注外部，比如，国家与地方劳动与就业政策、人才市场状况、竞争对手人才状况、外部招聘渠道、雇主品牌宣传等，经常思考的问题是如何盘点与整合外部资源、如何提升企业的雇主品牌以及对人才的吸引力，相对来说，较少关注企业内部状况与对内的影响力。招聘工作应加强“内化”工作，包括关注内部“人才市场”的供需状况、内部人才资源的挖掘与整合，同时应“内观”自身的完善与发展。比如，招聘体系能否进一步优化、招聘系统能力能否进一步提升、招聘人员的专业水平能否进一步提高、招聘人员的内部影响力能否进一步增强。招聘工作“内化”的思路与方法（一）紧贴公司战略与业务1.提升招聘的战略性招聘工作应该渗透到公司战略层面，成为公司战略的有力支撑。因为战略与运营模式确定后，人就成为最关键的因素。招聘工作的首要任务就是在“合适的时间”、“合适的地点”，以“合适的方式”，“将合适的人请上车”。人才工作是一定要打“提前量”的，需要前瞻性地做好关键人才的储备工作，持续进行外部人才库的建设，确保人才蓄水池的水量充足，这样才能在业务产生人才需求的时候成为“源头活水”。因此，招聘工作应确保能与业务“同行”，最终达到“先行”于业务的目标。2.无缝隙沟通把握用人需求招聘工作应深度把握公司及业务的人才需求，并从系统性的角度分析与理解该需求，包括从公司的文化与价值观出发，对人才有什么样的统一标准、要求，什么样的人适合在公司生存与发展；将公司战略分解为部门策略，并得出对招聘职位的定位与绩效要求，包括这个职位需要解决哪些核心问题、有哪些关键职责、会遇到哪些挑战性事件……由此确定职位所需的相关任职资格与核心胜任能力；从团队结构与领导风格出发，我们需要具有什么个性与优势的人才，以形成团队成员既相融又互补的局面；从该职位在公司内的职业发展通道看，我们需要具有什么职业倾向的人才，才能实现组织与人才的协同发展。对这些问题答案的探寻，都需要招聘人员与业务进行持续、深度与无缝隙的沟通，才能准确把握好业务的人才脉搏。3.让业务融入招聘流程业务系统人员对人才的甄别往往能够深切结合业务需求，他们参与招聘过程，可以为招聘工作注入更强大的推动力，提升招聘效率。比如，让用人部门参与简历筛选、与人力资源部共同面试，将若干招聘流程缩短与合并，可以更快、更准地选人。在校园招聘过程中，邀请业务部门一起参与人才标准的制定与现场招聘的实施工作，能够取得较好的宣传效果，并选到更贴近业务需求的人才。4.专业培训提升业务招聘能力如何让HR更懂业务，如何让业务人员更懂HR，这两个问题是人力资源工作的永恒矛盾。两者都需要相互学习，了解对方的专业，懂得对方的语言。因此，人力资源部应定期参加业务会议与培训，同时让业务人员参加人力资源会议与培训。组织业务人员参加关于招聘面试方法技巧的培训是一个有效的办法，让其成为既掌握业务专业技能，又掌握招聘技能的复合型人才，培养出一批业务团队中的专业面试官，将会推动人力资源工作与业务工作效率的提升。（二）充分挖掘与整合内部资源1.内部推荐拓宽招聘渠道公司最庞大的潜在人才库其实在员工的头脑中，员工日常交往的人际圈子是最有价值的人才资源。公司已推出内部人才推荐奖励办法，鼓励内部人才推荐，并进行一定的物质与精神奖励。人力资源人员可主动与业务部门沟通，提出人才需求，宣传内部推荐奖励办法，提升员工推荐人才的积极性，形成全员招聘的氛围。2.建设内部猎头队伍内部猎头是指公司HR模拟猎头运作方式，主动出击猎取中高级人才。有条件的公司可以考虑建立内部猎头机制，拟推出内部猎头操作手册、逐步推广内部猎头概念、培育专业化内部猎头队伍，以持续提升公司对中高级人才的猎挖能力。3.内部招聘增强员工激励性招聘渠道不仅包括外部招聘，还包括内部招聘（竞聘）。当有内部职位空缺时，优先考虑内部人才，建立公开、公平、公正的竞争机制，创造良性的“赛马”氛围，对激活内部人才活力很重要。内部招聘（竞聘）机制应明确可以采取该方式的范围、实施原则、条件、实施程序、甄选标准与流程、组织与人员、资源支持、申诉渠道等。招聘工作与调配工作的衔接尤为重要，有的企业把这两个部门或模块的工作整合在一起，当一个内部人才需求提出后，综合考虑后确定最佳的满足需求的方式，这有利于内外部资源的合理整合与利用。总部与区域、分公司之间的人才输送与支持机制也可以起到磨砺人才、共享人才、激励人才的作用。（三）服务一线，练好内功对集团性企业来说，总部的人力资源工作应更好地指导与支持区域与分公司人力资源工作的开展，更贴近区域与分公司实际需要，力求直接、简单、清晰、实用。比如，某企业集团总部人力资源部强化三级招聘体系建设，进一步明确总部、区域、分公司在招聘工作中的定位、职能。同时，从权限、流程、资源、工具等方面进行规范化、系统化建设，最终形成标准化的招聘工作手册，便于区域与分公司实际操作，提升工作效率。比如，针对公司关键职位与常规招聘职位缺乏有效的招聘面试工具，人力资源部建立结构化招聘面试评估表与相关试题库，最大限度地摒弃主观因素，达到“有方法、有流程、有标准、有工具”的客观选人的目标；针对区域、分公司在人员入离职方面存在权限与责任不清，管理上存在模糊地带的情况，出台了《区域与分公司入离职管理规定》，明确界定对不同层级人员招聘的需求审批、面试权限与流程、入职与离职流程与规范，降低了未来在人员入离职方面的风险。在互联网时代，人才竞争更加激烈，人才市场存在更多不确定因素，企业招聘核心人才的难度加大，招聘工作应更关注企业内部，密切把握内在需求，调动与盘活内部资源，以此为杠杆撬动外部资源，群策群力满足企业人才需求。同时，做好自身系统能力建设工作、优化招聘体系与流程、不断提升运作效率与专业水平，通过机制的力量为招聘工作注入更强大的生命力。
  
    
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