很多数管理者是不希望员工进行绩效申诉的，认为员工进行绩效申诉会暴露管理上的漏洞，处理起来也很麻烦，甚至出现扯皮的现象。但这种认知是有问题的，如果管理者不能够很好地保障员工的利益，可能会导致员工的不满而消极怠工，甚至绩效评估前功尽弃，这对公司的发展是非常不利的。为了确保绩效考核的质量，使绩效考核保持客观、公平与公正，公司应建立员工申诉制度，当被员工对绩效考核结果有异议时，有权利向相关管理者或人力资源管理部门提出申诉，既是完善绩效管理制度非常重要的一环，又是确保员工合法权益必不可少的一步。

一、绩效申诉概述

（一）绩效申诉的概念

绩效申诉是指员工对绩效考核结果有异议时，向公司提出的一种申诉行为。这种行为主要是为了维护员工的权益，提高公司的管理水平。

建立绩效申诉机制使员工对绩效考核结果可以表达自己的意见和看法，对考评者给予必要的约束和压力以避免不公正对待员工问题，减少内部矛盾和冲突，有利于促进绩效考评的健康推进。比如，为绩效考核误差或失误的纠正提供一种渠道，避免绩效考核误差或失误被带入后续的其他决策之中。

（二）绩效申诉的处理原则

1绩效申诉的处理过程中应遵循的原则

1处理过程及结果应公开透明，处理方式应公正公平。

2处理过程应及时有效，避免拖延申诉处理时间。

3处理过程中应尊重员工的合法权益，保护员工的隐私。

二、绩效申诉的处理流程

（一）提起投诉

在绩效反馈之后，员工对考核结果存在异议时，应及时向人力资源部或上级领导提出投诉。提起投诉应采用书面文本、电子邮件等形式，但必须讲清楚投诉人、被投诉人及确切的申诉理由和证据。如果上级领导经过审查并处理好了投诉，则投诉终止。如果不能处理好投诉，则递交人力资源部门办理。

表3-15 绩效考核申诉与处理表

（二）投诉受理

人力资源部收到投诉书之后，马上通知被评估人的直接领导与间接上级领导。投诉流程从投诉受理日正式开始，投诉受理正式开始后，原来该员工的绩效评估流程自动中止，在此期间不影响薪酬的调整。

（三）投诉事项查证

人力资源部通过会议沟通、现场访谈、查阅资料等方式对投诉事项进行全面查证工作。在查证过程中，相关部门管理者要积极配合并提供必要的信息。查证的工作时间一般设为5个工作日。

（四）召开处理会议

人力资源部在查证工作结束后，及时召开投诉处理会议，参加人员应包括投诉人的直接领导与间接上级领导、人力资源部的绩效负责人等。会议的主要内容是公布查证结果，做出处理决议。

（五）评估成绩调整与存档

1对于基于事实的评估，结果不予更改。

2对于不属实的评估，对评估者给予纪律处分。

3对于绩效评估分值的调整，上报投诉人所在单位的最高领导审核后办理。

人力资源部对每一次绩效考核投诉过程和结果，都应进行记录并存档保管，以便后续查阅。

三、绩效申诉的问题分析与解决办法

人力资源部或管理者接到员工的绩效投诉时，应及时分析原因，找出解决办法：

1员工不理解绩效考核制度。加强绩效考核制度的宣传和培训，使员工了解绩效考核之目的、方法、标准等基本内容。作为部门管理者应与员工进行沟通，倾听他们的疑虑和建议，持续优化绩效考核制度。

2申诉处理不及时：建立高效的申诉处理机制，只要发现有拖延或不作为的情况，应追究相关人员的责任。

3受理问题。主管在接到员工的投诉时，暂时不要讨论结果如何，要以积极的态度接受并认真倾听员工的想法，详细记录申诉内容，向投诉人交代清楚问题处理流程以及所需要花费时间，让投诉人看到公司处理问题的诚意。一定要抛弃成见，避免武断地拒绝、消极敷衍或刻意打压等问题发生。

4分析问题。在分析投诉问题时要组织专人对投诉内容进行详细的调查，认真分析问题产生的原因：是管理制度、管理流程等方面的疏漏，是由于绩效考核指标或考核方法不合理，还是员工自身的能力问题，甚至外部的因素所致，是个别案例，还是普遍存在的问题等。

5讨论问题。重点放在这个投诉如何解决、用什么措施解决，需要哪些人财物或技术支持等，采取切实可行的措施落实执行。

6反馈问题。人力资源部门与投诉人进行反馈沟通时，要保持中立的态度，告知对方产生问题的原因、投诉处理方案以及投诉人做好哪些配合工作等。

7绩效考核结果不公平：建立公平公正的绩效考核机制，只要发现有舞弊行为，应严肃处理，以维护制度的权威性。

由于绩效考核结果是员工的薪酬调整、职位晋升、培训开发、年终奖金发放的重要依据之一，如果处理不好很可能会给公司带来法律纠纷等麻烦。因此，人力资源部门在处理绩效申诉时要尽最大努力与申诉人达成共识。在双方达成共识后，要申诉人签字确认并备案，作为员工关系处理的证据。

四、案例：绩效申诉的分析与处理

某快速消费品公司为了提高员工的工作积极性，实施了新的绩效考核方案。江苏分公司李经理给苏州业务员小王在4月份的销售目标任务是100万元/月，截止到4月15日，小王已经完成了85万的业绩。因连云港业务发展需要，李经理当天将小王调到连云港去拓展市场。由于苏州营销团队在4月的业绩表现很好（总目标500万元，实际达成600万元，超过目标100万元），公司给苏州营销团队额外发了5万元的绩效激励奖金。由于小王已经被调到连云港工作，苏州营业所所长张某没有给小王发任何奖金。于是小王向人力资源部蒋经理提出申诉说：如果他在苏州工作，当月肯定能够完成销售目标任务并获得奖金，但服从公司安排，为了拓展连云港城镇市场辛辛苦苦地工作，却没有得到任何奖金。蒋经理收到小王的申诉信息之后，立即将这事转告李经理。李经理意识到了问题的严重性，立即找到苏州营业所所长张某询问：奖金发放的依据是什么？每个团队成员发放的奖金额是多少？小王的工作表现如何，是否该拿这个奖金？公司给的5万元奖金已经发了多少？预留了多少？等等。经过沟通，张某马上意识到自己的工作失误。立即与蒋经理、李经理、小王等人进行视频会议沟通，并对苏州营业所各成员之间的奖金重新调整，给小王核发了7,000元奖金。小王对这次申诉的处理结果感到满意。