热门：快消品零售营销老板

80.把人效落到个人，每月去盘点

林枫与HR团队一直在思考与讨论，对于公司内部各部门，如何体现其人力效率情况，有两种方式：一种是把其作为一个独立核算单位来计算其成本与产出；另一个是作为非独立核算的单位，这个时候更多是看其人均的价值贡献，在既定成本之下，有没有更多的价值贡献增长，比如HR部门人员，它的价值贡献就是员工招聘量、干部留任率等。以上两类指标，人效的提升主要是看指标的改进情况，比如人均成本/毛利的降低、人均收入的增加、人均服务比的增加等。除了各部门的人效指标外，怎么去管理和落地人效的改进呢，有哪些有效的方式？林枫和管理层进行反复讨论，后来确定了必须要把人效落到每一个人的方式，看到每个人的投入产出比，投入就是他的工时，产出就是他的绩效成果；产出是一些量化的指标，比如销售收入、工时利用率，还有绩效成果。公司每个月在人力盘点会上，把每个人的投入产出对照来看，看看他的成本与产出谁更大，如果是投入少于产出，那么这个人就是值得的，就是能够给组织带来正面效益的；如果是投入大于产出，那么这个人就是一种人力的浪费，给组织就是负面的效益，必须想办法把他的人效提升起来，比如通过价值观提升、绩效辅导、培训赋能等，帮助他尽快的提升人力效能。
二、做好发布会前期的准备工作
“凡事预则立，不预则废。”不管企业的发布会在企业驻地召开还是在展会上召开，要组织好一场新产品发布会，不能打无准备之仗，必须做好事前的准备工作。只有准备充分，新产品发布会才能按照预期达成结果。新产品发布会前期的准备工作主要包括以下几个方面：（1、在发布会召开前和业务人员及会议参与人员进行会议前沟通。确定相关人员的工作分工，并将会议精神贯彻到每一位业务人员心中，以便按照发布会会议主题开展相关工作。一般而言，要在发布会前一个月做好相关的工作。（2）广泛搜集意向经销商的信息，建立数据库。需要说明的是，意向经销商不仅要有合作的意愿，还要有合作的基础条件（满足新产品的渠道和资金需要），最好意向经销商能和业务人员有一定的客情关系，这样新产品发布会的效果才好。（3）公司招商系统相关资料的准备和完善。主要包括产品手册（行业分析、市场发展前景、新产品价格、卖点、功能介绍、消费者提问与回答等内容）；市场政策（新产品上市计划、市场促销活动、预估销量、代理商激励政策等）；经销商协议等。这样在发布会的现场，才能让客户进一步了解企业的新产品和上市战略。（4）发布会宣传物料的准备。主要包括发布会会场各项物料（如会议手册和订货单）、户外广告、媒体视频资料、企业展厅物料、氛围营造所需物料、企业的记录片、企业简介及招商会上的讲解内容的幻灯片等。这些材料的准备一方面可以给客户不断地灌输产品信息；另一方面可以展示企业的形象，让客户了解企业，增强客户对企业的信心。（5）企业发布会会议场所的确定、装修（发布会背景墙设计或制作）和产品陈列时间的确定。（6）发布会食宿的地点的选择与确定，以及交通工具、发布会各项配套设备设施、礼品或纪念品等的准备。（7）参会发布会企业领导人员、特邀嘉宾（培训专家、新闻媒体人员等）及主持人员的确定。需要说明的是，新产品发布会想要想取得预期的效果，媒体的宣传是不可缺少的，因此一定要邀请相关的媒体平台的人来参加新闻发布会，这样会后他们才能报道，进而扩大新产品的传播范围、知名度及大众的认可度，从而达到召开新闻发布会的目的。（8）邀请函的准备。邀请意向客户参加产品发布会的邀请函可以是纸质的，也可以是线上H5电子版的。小提示：准备越充分，成功的机会越大。
六极之凶，斯恶为最
“威用六极”与前面“向用五福”正相反。六极是什么呢？就是六种刑罚，《洪范》原文讲：“六极：一曰凶、短、折，二曰疾，三曰忧，四曰贫，五曰恶，六曰弱。”“一曰凶、短、折”，主要指早死短命的三种情况。凶，跟现代汉语的意义有差别，古人讲“未龀曰凶”，指牙齿还没有开始换，就死亡了。“未冠曰短”，指还没有成年，没有举行成人的冠礼就死亡了，这个称为短。“未婚曰折”，还没有结婚就死掉了，这个称之为折。总之，古人将短命早死分得很细，一个字就能概括出很精细的内容。一般人最怕的，无非是一个死嘛，所以，一个人死得早，那是最悲惨的命运。俗话说“好死不如赖活着”，为什么现在医院那么赚钱？哪怕是成了植物人，还要把氧气给输上，让病人多活一天算一天，因为生而为人，最根本的恐惧就是从死亡中来。“二曰疾”，第二个就是生病。一个人从小到老总是生病，这个也是老天爷降下的刑罚。过去讲“久病床前无孝子”，老来最怕生病卧床，再孝顺的儿女都有嫌麻烦的时候，这是没有办法的事。一个长期卧床的病人，拉屎拉尿都要人伺候，自己心里也难受，也给亲人带来很多困难，谁也不愿意遭这个罪。“三曰忧”，前面的“疾”是指身体上的疾病，这个“忧”则是心理的、精神上的疾病。现在是二十一世纪了，人类在科学技术上已经非常发达了，像癌症啊、艾滋啊这些世纪之症，很快都可以攻克了。但是，人类精神的疾病却越来越严重，甚至有人预言：二十一世纪人类健康的最大威胁、真正的不治之症，就是精神疾病。现代人得抑郁症的很多啊！长期情绪低落，成天想不开，经常想不开、封闭自己，严重的就不想活了，得抑郁症自杀的也不少啊！一个人得了这类疾病，如果没有大的善缘，要想把这个精神状态扭转过来，非常难！尤其是现代中国人，近百年的无神论教育使人失去了信仰的依托，对心理问题的传统忌讳又难以突破。西方人还好一点，宗教信仰的传统始终没有断掉，心理学的发展也让人们形成了看心理医生的习惯。一个人心理有什么不舒服、不痛快，自然就会去找心理医生，就跟我们感冒了去医院门诊摸一下脉、拿一付感冒药回来吃一样简单。中国人不是啊！现在很多人看心理医生，都会有心理障碍，怕别人把自己当神经病。实在熬不住去找心理医生，很多人都跟做贼一样，生怕被熟人知道了，天不黑不敢去敲心理医生的门。当然，像我们这样的国学团体，大家共同学修传统文化，共同找回失落的精神信仰，得精神疾病的机会就会很少。现代社会的普通人，或多或少都会有精神方面的问题，用普通的心理治疗方法，也只能暂时缓解和释放一些负面情绪，却无法彻底解决人生的根本问题。这里我明确地告诉大家，信仰才是解决精神疾病的无上妙药。只有获得了信仰的终极体验，人心才能得到最踏实的安放。“四曰贫”，这个好像说到我们大多数人的心坎上了。大家都想发财啊，是不是？但是，如果人人都发财，人人都是富翁，那谁来当穷人呢？贫穷是很不舒服的一件事情，但这个世界上穷人很多，远远超过了富人。按照佛教的说法，人的福报不够，积德不够，才会贫穷。富贵穷达皆由命，这个也没啥好说的，与其怨自己命不好，不如多积德行善。“五曰恶”，恶者，性邪不善。其实，谁都不愿意成为别人眼中的恶人，谁都不愿意被人厌恶。所以，从慈悲心的角度而言，生为一个恶人，恰恰是世间最可怜之人。“六曰弱”，指心懦身弱，看起来也没什么大病，但就是身子扶不起来，精神立不起来，让人只能哀其不幸，怒其不争。总括来说，“威用六极”之刑罚，以“五曰恶”为最重，实为“六极”之中最根本之一极，其余皆随之而递减。因为恶是根子，其余都是现象。尤其是恶人不知道自己之恶，反以为人不为己，天诛地灭，弱肉强食，理所当然。所以，恶而不知其恶，恶而不知其耻，这个就是恶之大者、恶之极端。
工具一营销人员行为规范
营销人员是营销工作的主力军，是公司销售工作的主要承担者，营销人员的服务对象是客户和终端零售网点，他们的基本职责是建立、开拓、维护和管理客户与终端零售网点以及完成各项考核指标。
二、企业家需要六种能力
除了三重境界，企业家还需要具备六种能力，这是通过调查许多成功企业家获得的共识。具备这六种能力，成功是早晚的事。能力一：战略构想能力企业家都有这个能力，只要灵光一闪，就能把简单的想法勾画出一幅宏伟蓝图。这个构想最先从梦想开始，从故事开始，情节一点点完整，要素一个个凑齐，路径一步步明确，最后上升成战略构想，再到战略规划层面。多年以后的实践证明，不管多大的帝国，都是从构想开始的。由于思想太超前，一般人有可能不理解，但是没有这个能力的人绝对做不了企业家。能力二：人际关系能力几乎所有的企业家都会告诉你什么是机遇，机遇就是在合适的地点，遇到了合适的人，做了合适的事。人是机遇的核心，没有人脉，办不了事，也成不了事。和什么样的人在一起，就会成就什么样的事。跟投资人谈投资，跟实业家谈企业，跟职业经理谈模式和管理。企业家就有这样别人不能企及的人际交往能力。不管是否善言辞，他们个个都是外交家。能力三：风险承担能力能不能做老板，不是看你敢不敢干，而是看你敢不敢承担失败的风险。任何事情都是成功和失败各占50%，而老板敢于承担51%以上，甚至是100%的风险。不要小看这1%，这其实就是信心和担当。有多少人在创业初期，抵押了房子，在发展困难期，到处借债，有的还要承担研发风险、营销风险和法律风险。职业经理好比放羊娃，狼来了，搏斗不过就跑了，老板好比羊的主人，是跑不了的，只能和狼殊死一搏。因此我说，不能承担风险的人别创业。能力四：学习创新能力张瑞敏说，“创新就意味着创造性的破坏，创新风险大、不创新风险更大”。在成功愿望的驱使下，企业家自我驱动力得到极大提升。他们不断学习新知识、新方法，参加各种培训班，结交各类精英。而且他们的学习能力特别强，记笔记，做研究，与专家讨论，还能学以致用，创造出许多新方法。企业中最好学，最愿意学习的人不是别人，是老板。我们今天听到、看到的新企业、新模式，大部分源于企业家的原创作品，又在其他企业得到进一步升华，尤其是在思想创新、战略创新方面。能力五：资源配置能力企业的资源是有限的，即使是像复星那样的大企业，也如此。小企业在起步阶段就更难，财务困难是一方面，许多好产品需要大投资。另一方面就是人才困难，优秀人才嫌企业小，收入少，不愿干。但是企业家却能够合理地配置资源，合理的筹措资源。有些企业没有产品，有些研发者没有企业，这些问题实际上对企业家来说都不是问题，有限的资源在他们手里，就像艺术大师一样被安排得井井有条，都可配置。能力六：自我调整能力企业家的自我修正能力非常强，危机感比一般人重，越是大企业家危机感越重。他们敢于否定自己，喜欢听真话，听新观点，只要是有利企业发展，越尖锐越能接受；他们能够在取得成绩的时候冷静下来，清醒面对；在困难的时候，给自己鼓劲，调整策略；即使一度头脑发热，也能很快冷静下来。这种自我反思、自我修复的能力是一种了不起的特质。只有平庸的人才不认识自己，随波逐流，那绝不是真的企业家。真正的强者能像鹰一样重生，带着震撼大地的力量。没有野心或是抱负的人成不了企业家。企业家们都具有三性和三识：“理性、悟性和韧性”和“学识、见识和胆识”。成功的背后都是极度寂寞、思考和探索，是血、眼泪和汗水。我感动于这些创新的人，虽身负重担，仍一往无前。段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。
第九节把问题处理放在“异议”之前
我把“异议处理”这四个字打了引号，是因为我不太喜欢这个词，但这四个字已经成了行业里的一个专有词汇。我觉得每个客户有异议是非常正常的，我们也谈不上去处理异议，其实就是解决客户的问题就好，我想讲的是如何正确的解决客户的问题与疑虑。很多客户的问题是相同的，代表了大部分客户对保险的关注点与疑虑点。所以很多老师会教一些新人，遇到这个问题怎么回答，遇到那个问题怎么回答，也就成了背话术。如果回答都是正确的、没有误导，我不反对背话术，但是会发现效果不佳，因为很多客户在问这个问题的时候，已经知道你会回答什么。还有一种可能，就是客户有疑虑，但不会问你，直接把你淘汰。一个客户找我之前已经找过一个代理人及一个保险经纪人，这两个人都是他的朋友。先找的某知名公司的代理人，代理人给客户服务过程中得知客户还认识经纪人朋友，代理人就跟客户说：“经纪人只会推荐一些小公司的产品，因为那些公司产品责任理赔都不好，但是佣金高，所以经纪人会推荐。同时，大公司的产品，经纪公司卖不了。”客户还是打算找他经纪人朋友试试，经纪人朋友帮做了一些需求分析后就给出了方案，果不其然，出的方案都是一些没听过的小公司产品，客户看了后直接不联系了。我问这个客户为什么不回复。客户表示这个经纪人的确如他代理人朋友所说，只卖小公司的产品，一定是佣金高的，客户觉得这个经纪人朋友是在坑他。我问客户为什么不把这个疑问跟经纪人说一下？客户表示：“他肯定会说这种公司怎么好，后面肯定有一套词等着我，我怕被忽悠。”我当时非常理解这个客户，也为那个经纪人可惜，那个经纪人应该知道如何回答客户的问题，但他完全没有机会回复。所以，我们不应该等着客户提出异议，而是应该把异议前置，既然知道客户在乎的是什么、担心的是什么、知道我们会被误解什么、知道一些同业会怎么说我们，更应该把真实的情况说出来，不用等客户问。这里我想说并不是套路，而是一种好的工作方法，这个不仅仅有助于我们表达，也有助于客户了解他真正想要了解的。比如我们想解决经纪人卖小公司产品的异议，这是几乎所有客户都应该会担心的。给客户做需求分析之前，就应该问客户对公司有什么要求，在乎品牌还是在乎公司大小，还是在乎性价比。以这个为话题，引出自己可以卖各种各样的公司的产品，不管是品牌大的品牌小的、规模大的规模小的、性价比高的性价比低的。我们要知道是跟客户一起选产品，不要上来就下立场说哪类产品最好，我们优势之一就是中立，中立的特点就是不以自己的利益与喜好影响客户的需求。不要等客户来问我们，而是我们要把客户常见的问题提出来，然后一起解决问题。关于是不是经纪人愿意推荐佣金高的产品问题，其实我们都知道，同类产品的佣金率都是一样的，推的一般是价格较便宜的，也就是总佣金相对低的。这个问题就是很多客户心理会有，但一般不会主动问。我一般会主动点破这一点，跟客户讲：“很多客户都担心我们会推荐佣金高的产品，你没有这个疑虑吗？”一般客户会笑笑表示会这样认为。然后我会告诉客户实际情况，同样保额的重疾，我这里有卖1万元的，有卖1.5万元的，其中1.5万元是大品牌，我佣金比例一样，1.5万元我赚得更多。实际情况，很可能1.5万元的责任还没有1万元的好，如果客户以后发现有更好的没推荐，那以后会不会退保不说，至少我在客户眼里没有任何存在的意义了。而我更希望把真正好的产品给你，第一次可以少赚钱，但以后如果客户发现我是真心为他考虑的，会介绍客户，这才是真正的高佣金。如果有人说我们卖佣金高的产品也对，因为真正的高不是一个客户赚得多，而是一个客户赚得少，但得到一个客户的认可，能够被转介绍给更多的客户。还有一点我想说，解决客户的问题可以，但一定要理解客户为什么有这个问题，以及要理解客户的任何决定。很多人做任何事非要有一个绝对的对与错，而且这个对与错的评判标准是自己的认知。如果这样的特点只关系到自己的时候无所谓，但身为保险顾问，我们在服务一个客户的时候，一定不要把自己的想法强加给客户，一定要好好理解客户的想法。所以，我也会卖一些我觉得不是最好的产品，但客户就是喜欢就是想要，我们能做的就是清清楚楚地告诉客户利弊，最后客户有自己的判断我也完全理解与配合，保险真的不是必须要买哪个产品，或者说买哪个就绝对亏了。客户决定购买保险其实是一个影响因素挺多的决定，而我们要做的就是帮客户尽量客观的尽量专业的解决他在乎的问题。“异议处理”最重要的不是背话术、背问题的答案，而是要知道客户为什么问这些问题，以及为何要解释这些问题，重要的是如何把我们想说的话说出来。我们要理解客户心里想但不会问的，要理解客户担心很多“我们觉得不用担心”的这件事儿，要理解客户想买的产品与你认为好的不一致的这件事儿。把问题放到前面讲，如实地讲，专业与真诚，客户看得见。
四、资本经营，让园区遇见未来
园区资本经营涉及PPP、产业基金、VC/PE投资、行业并购、融资租赁、资产证券化及IPO上市，等等。资本经营可以看作是园区经营的至高境界，资本经营离既不开资源整合，又与资金筹措、资产管理息息相关。依托资源整合拓展广博的“政产学研资”资源，让资本经营有了丰厚的“底料”与“食材”；而资金筹措与资本经营都是企业经营或项目管理的重要金融手段，更不用说资产管理之保值增值的过程相伴着更大规模和更具想象空间的资本经营。基于PPP的复合营建模式，华夏幸福集团陡然幸福了起来，同时，华夏幸福通过旗下太库孵化器的全球技术转移和项目投资及多方资源整合，积攒了一批优质新兴产业项目；北科建通过资产证券化缓解自己多个园区的投资压力；同样是资产证券化，招商蛇口这个缔造了中国园区历史的央企，在园区40周年之际凭借在香港市场RELTs融资近40亿元，再次挥舞了一番领头羊的旗帜；一直被上海同行认为建工业楼宇的张江高科凭借“股东+房东”的产业投资模式给园区界献出一个惊艳案例；众创空间第一股苏河汇的主导业务是整合资本搞项目投资孵化；联合办公的独角兽优客工场耕耘五年终于在美国证券市场上市；重庆依靠产业基金将乌克兰马克西姆发动机招商引入两江新区的工业园，堪称近些年来产业基金招商的最大手笔；天津经开区依靠融资租赁探索为制造业企业开源节流……资本经营是园区业务做巧做精的方法手段，也是产业地产商做大做强的重要途径。通过资本经营，让园区洞见希望，让产业地产商与美好的未来连线搭接。资源整合与资金筹措是产业园区营建过程中必须先去开展推进的工作，就像汽车通常标配所设的后驱系统。而资产管理与资本经营是随着产业地产业务的进展深化而展开的经营工作，好比汽车通常加配的前驱系统。有过越野经历的朋友都知道，汽车单凭一轮、两轮驱动是过不了复杂路段的，大的沟坎和湿滑之地，必须启动四驱系统，方能迎难而进、化险为夷。而且遭遇大沟坎或深淤泥，通常由高速四驱挡切换到低速四驱挡，才能保障通过性与安全性。这也再次提醒产业地产商，追求规模（超载）、追求速度（超速）有时候适得其反，尤其面临大风险之际，适当减缓节奏、放慢速度是务实之举，也是避险之道、制胜之道。园区成长史实际上就是“资源整合”“资金筹措”“资产管理”“资本经营”“四资”组合的恢宏巨制，如图12-2所示。资源、资金、资产与资本，玩转这“四驱”，产业地产商/园区运营商尽管放手一搏。图12-2产业园区“四资”驱动系统
一、渠道与品牌的永恒对决
王老吉商标判决的营销结果是什么？如果只是说明商标资产的重要性，或者加多宝在此官司里的不当处置，那等于什么也没说。这个商标权判例的营销价值，会在判决之后双方的市场竞争中呈现。在企业发展的过程中，什么是关键成功因素，或者简单点说，渠道与品牌何者更重要？失去王老吉的加多宝，如何与拥有王老吉品牌的广药竞争？是打造“正宗凉茶加多宝”与接收了几十亿广告塑造的“怕上火，喝王老吉”竞争，还是利用已经形成的渠道强势压制广药王老吉的侵蚀？对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？品牌认知派会对此感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道嘛？有什么困难的？迷信“品牌的力量”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。华润雪花总销量从2005年开始，就超越青岛，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）——要实现300万千升的产能与销量需要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕能力，而不是品牌。为了避免抬杠式狡辩，或者可以这样说，能实现渠道覆盖的，自然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）。自然，这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品，不是奢侈品、时尚品。青岛啤酒实现第一个300万千升，用了1998年（1905—2003年），到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（1995—2004年），实现第二个300万千升，用了3年（2005—2007年），实现第三个300万千升用了3年（2008—2010年）。从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。雪花啤酒快速成长的关键制胜因素，不是历史、不是文化、不是技术、不是品牌，是对中国市场渠道的精耕能力——这个比做广告标王更有技术含量的企业经营能力。饮料行业的娃哈哈同样如此。更重要的是，企业规模的巨型化，不是简单的数量累加，是对企业综合运营能力的巨大挑战，尤其是市场运营能力。如果用资本实力购买品牌知名度（比如在各类媒体砸广告，短时间让品牌家喻户晓）是关键成功要素的话，营销的战争就变成资本家与媒体大亨们餐桌上的一道“算术题”，就根本不需要企业的运营能力显示差异。我们由此反观：一个实现了180亿元销售额的加多宝与绿盒王老吉仅有20多亿的广药，差距的并不是对商标的拥有，更是运营能力的差距。广药要将新红罐王老吉做到180亿元或其宣称的300亿元，恐怕连他自己都还没有清楚从零起步到180亿元会碰到哪些问题：产能、生产布局、品质稳定性控制、经销商招募、产品的渠道价值链与渠道控制、销售团队建设、物流系统等等。这些支撑实现180亿元销量的要素，岂是得到一个王老吉商标就能解决的？没错，广药有实力、有条件、可以招募强大的合作者去解决这些问题，得到王老吉品牌就是抱到金娃娃，生产线都是印钞机，投资建厂、代工等都是顺理成章的事情，广药产能供应链的建设需要花点时间，但不会是最核心的掣肘因素，那么，加多宝能够与王老吉一战或比拼的，除了全国市场的渠道运营能力，还剩下什么呢？加多宝必须拼命延缓广药王老吉凉茶与加多宝凉茶摆在同一个终端里的机会与速度，给加多宝凉茶的“正宗口味”再教育，提供更长的时间窗口，这是加多宝凉茶的生死之战。加多宝与广药的竞争本质，就是时间的竞争：如果广药在1~2年内实现加多宝80%以上的全国市场覆盖率与铺货率，加多宝凉茶基本就败局已定，必然失去凉茶销量第一的地位。如果广药在2年内实现不了80%或者只有50%的覆盖率，那么加多宝凉茶就会再次崛起为凉茶销量第一品牌。如果后一种情况出现，意味着王老吉将会与正宗、地道的邓老、黄振龙等一样，成为凉茶饮料第二阵营品牌。广药可以延续王老吉的品牌知名度，但是否能够快速建立加多宝的市场运营能力呢？另一方面，加多宝也在进行王老吉品牌资产的“分离接骨术”，将最著名的“怕上火”与“正宗凉茶加多宝”捆绑在一起，可以说是借尸还魂。不能再使用“怕上火，喝王老吉”的广药，同样面临广告诉求上的尴尬：广药必然被迫启用一个新的广告语重新定义王老吉，必然遭遇消费者对不使用“怕上火”广告语的广药王老吉感到“古怪”的情景。这其实是广药王老吉的一个认知之坎。广药带走了王老吉，带走了红罐（加多宝虽然有争议，应该无力阻挡广药版红罐王老吉的推出），却没有带走配方（加多宝目前正在围绕“神秘的”正宗凉茶配方做文章），也就存在让消费者对两者口感重新品评，及不使用“怕上火”广告语的广药王老吉产生“疑虑”的机会。以此来看，王老吉商标是归属了广药，但王老吉“品牌资产”却并没有完全被广药接收，加多宝保留了红罐王老吉品牌资产里的两个核心之魂：配方（决定口感）与广告语（怕上火）。即将开始的加多宝对阵王老吉，拼抢的核心就是渠道，渠道战的胜负与速度，是这场凉茶品类重新洗牌战的关键。基于以上分析，加多宝凉茶如果要稳固第一销量地位，核心是巩固加多宝凉茶的渠道系统，并对广药王老吉的渠道渗透实施“坚壁清野”，甚至“定点清除”，而不是将选择权交给终端里的消费者。这是加多宝唯一的胜算机会，除非加多宝有愿意“挨打”。王老吉商标案之后的加多宝与广药的营销战，即将上演我们所说的渠道与品牌的对决大戏，让中国营销人都可以在随后的三年里看到：是拥有强大渠道能力的品牌更容易成功，还是拥有强大品牌资产的品牌能够快速成功？即在市场与心智的对决中，哪个是关键制胜因素。这样的对决战，在世界营销史上也绝无仅有。但正是这样一次罕见的营销战、口水战、观点论战，让中国营销界对企业发展过程中的渠道与品牌的辩证关系，会有非同寻常的再认识。这个认识的价值在于两个核心点：一是渠道与品牌对驱动企业发展哪个更重要？二是为什么渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏？渠道与品牌对驱动企业发展哪个更重要？这个论题不是指强调渠道的也会重视品牌，或者强调品牌的也会重视渠道。如果是讨论这种“有没有”，就是一场玩弄文字游戏的虚假讨论。没有一个正常人在生理构造上是差异的，造成强壮或羸弱的原因不在于“有没有”人类共性的器官，而是哪些器官的能力获得了差异化的发展，即优先的能力进步，如运动员与普通人的差异，甚至运动员的细分（长跑与短跑、游泳与标枪等）。企业营销与人的能力进步一样，本质不在于是否要素齐全，而是哪个要素具有更大的战略优先性，即渠道与品牌哪一个要素对驱动企业增长更重要？战略优先性指企业要优先配置资源予以获得的运营能力。品牌是什么？品牌是顾客对企业产品商标的一个认知，是选择产品的标准。品牌运营的目的，就是让顾客更加乐于使用本品牌产品，即认牌购买，甚至非此不可。消费者对打上Nike商标的鞋与同一产品没有商标的鞋，会有不同的使用体验。这种对品牌的心理感受，是品牌营销的终极目标（品牌忠诚度），而塑造品牌知名度，是达成这一目标的必经之路。因此，品牌的本质是顾客对本商标产品的信任，这种信任可以通过顾客的重复购买率得到精确的衡量。把这样一个品牌的定义放到现实中，就会看到这种信任至少需要这些条件：顾客要能买得到，顾客做出了购买及使用行为，顾客对产品的满意度评价高于同类竞争品牌，顾客甚至以选择、使用本品牌为荣。实现上述四点，就是融合了渠道、产品、品牌三种核心要素的“营销功夫”。从一般的角度看，不能说哪个要素更重要。但是，在产品都没有品质问题的竞争情境下，品牌与渠道哪个更重要呢？渠道与品牌的优先性问题实际上是基于这样的前提，否则也是各说各话、文字游戏。品牌是一个商标，品牌资产或品牌价值认知是市场营销的一个结果，即需要经过一段时间的考验，才形成被顾客认可或追捧的品牌资产。形成品牌资产及维护品牌资产的前提，都是打上该品牌商标的产品在市场上持续销售。一个有持续销售力的产品，是品牌资产的前提；如果产品不再具有销售力，曾经再辉煌的品牌也会贬值甚至消失，如饮料里的旭日升，或者曾经垄断胶卷行业的柯达，昔日的手机第一品牌摩托罗拉、诺基亚。品牌是一种累积性认知，依靠各类传播建立；销售却是一个产品购买（即交易）过程。对饮料来说，销售就是系统化的渠道运作行为：分销商、销售团队、终端服务团队、现场促销团队等。这些团队的建立与管理都不是一朝一夕完成的，需要时间的管理过程。无论是中国特殊的市场广度与深度，还是中国大规模员工管理的难点，都决定了超大规模（年销售额100亿元以上）企业的管理是一个难点，比创意出一句广告语、在媒体上投放广告要难得多。要实现对中国五级市场的覆盖、各类零售终端的铺货、陈列，更是一个耗资、耗时、耗力的巨大工程。加多宝创立17年，但真正的运作能力，是过去5年中，借助王老吉凉茶热卖形成的渠道运营能力（经销商管理、市场管理、终端管理），并非广药或任何一个缺乏此经验的企业可以短时间复制——这个看似简单的“数量繁殖”，其实是中国绝大多数消费品品牌无法逾越的高峰。不要说中国饮料行业，就是中国快消品产业，有几家销售规模超过100亿元的企业（及品牌）？有多少创立20年以上的优秀品牌，销售规模还在100亿元以下徘徊？岂是广药拿了一个王老吉商标，就能快速实现的？企业从无到有、由小到大的发展过程中，渠道运营能力始终是决定增长的关键因素，同样是决定品牌的要素：没有渠道，就没有品牌。有品牌知名度，却没有渠道覆盖率，这样的品牌大多昙花一现。这是从驱动企业发展的一般角度看，渠道必然具有优先于品牌的战略优先性。渠道与品牌永恒对决命题的第二层内涵是：渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏。竞争是公平又是不公平的：不公平在于每个行业都有领先发展的企业，这些企业都在发展过程中建立了品牌影响力。对于这些企业来说，已经形成的品牌自然是企业之本、营销之魂、制胜法宝。这些企业及为其服务的广告公司等外脑，肯定是将品牌重要性放在竞争要素的优先地位，甚至将品牌作为决定竞争胜负的第一关键因素。但领导企业在上述“相信品牌的力量”的错误理论下，忽视了。如果品牌真的是决定竞争胜负的第一关键因素，那么产业与市场的发展就“应该”停止，因为领先者总是率先拥有这个神奇的品牌，挑战者绝不可能比领先者具有更强的品牌影响力。将品牌（包括与品牌相关的定位、心智等）当作第一（或优先）关键制胜因素的理论，是一个类似芝诺“飞矢不动”式的逻辑诡辩，是一个听起来很有道理、实际悖于常识的逻辑陷阱。市场的现实每天都在教育我们：无数的创业公司用创新产品及其快速的客户开发执行力挑战了行业龙头，无数的后发品牌（企业）用强大的渠道执行力，击败、超越了无人不知的强大的领先品牌。后发企业用渠道执行力挑战行业领先企业的品牌影响力，是每天都在发生的营销现实，也是营销竞争的真实游戏。为什么是渠道而不是产品是对决品牌的核心武器？对于后发企业来说，首先，未必有比领先企业更好的产品，或者可以保证不会被领先企业复制，如中国IT业内对无所不复制的腾讯的憎恨；其次，好产品也需要好营销才能实现销售，完成销售才是实现了产品价值。实现销售的渠道及其执行力，无论是B2B产品的大客户渠道，还是B2C产品的分销商、终端运营，甚至奢侈品、时尚品的旗舰店布局，都是决定产品命运的关键要素。后发企业之所以能够赶上或超越领先品牌，很大程度是领先品牌给了机会：在超越之前，没有受到领先品牌的重视与针对性打击。正是领先品牌迷信所谓“品牌的威力”，对竞争者的挑战不屑一顾，才给了后发企业用渠道对决品牌的机会。后发企业如果不用渠道去对决领先企业的品牌，难道应该用自己弱小（甚至不被认可）的品牌去与领导品牌比拼“影响力”吗？领导品牌如果不是被“相信品牌的力量”这种说辞忽悠，放松了对渠道的监控与管理，才是后发品牌的噩梦。只有领先（包括领导）企业才会用品牌决定论去催眠市场、催眠对手，不幸的是，领先品牌也催眠了自己，给了后发品牌借渠道之力挑战、崛起的机会。渠道对决品牌，恰恰是营销竞争的“常态”，是营销竞争的真实游戏，全世界的营销竞争都遵循这个规则，也是不同市场地位的品牌都要掌握的营销规律，并不是中国式营销或后发品牌营销的“特例”。我们再回到王老吉商标之争：加多宝失去王老吉商标，是一个悲剧与威胁，却并不会满盘皆输；广药拿回王老吉商标，可以说Lucky（幸运），但能否成为King（王者），就不是凭运气的事情。王者总是有好运（Thekingisalwayslucky），但成就王者的绝非好运。无论对广药王老吉还是加多宝，两者未来的角力已经不再是品牌，而是渠道：加多宝要进行渠道封堵，广药则要尽快实现渠道渗透。渠道大战的结果，将决定两个品牌的最终命运。在渠道角力的背后，是两个企业整个运营价值链的对抗：生产基地、产能、物流、分销商、终端、销售团队、管理系统。产品的神秘配方、广告创意、媒体传播，只是这次大战的冰山之尖，真正的较量在海面之下的冰山之体——超大规模企业的运营价值链之争。谁会赢？凭什么赢？加多宝虽经重创，却有更大的机会再造加多宝正宗凉茶的新辉煌，因为加多宝拥有中国饮料市场决胜的关键能力：全国市场的渠道运作能力。加多宝凉茶与广药王老吉的这场大战，给中国营销界的最大启示是：验证持续的市场运营能力与业已形成的品牌认知之间，哪一个是决定企业发展乃至竞争胜负的优先要素。而围绕王老吉之后加多宝的争论或预测，还会给中国营销界另一个启示：营销教科书喜欢体系、全面、均衡，但这些在现实的营销实践里从来没有存在过。学习营销应该以教科书为基础，但运营企业、分析市场，却不能用教科书式的教条的“体系思维”，而要有“不对称竞争思维”——什么才是一个企业应该采用的竞争武器？而不是教条地阐述渠道与品牌的关系，这样的阐述或认识对营销实践即真实的营销战斗毫无实际意义。渠道与品牌、市场运营与心智认知当然是同时存在的，但从竞争角度来说，却是必然要“被错开”。为了实现不对称竞争获取优势，企业必须在“和谐”的教科书理论之外找到自己称手的竞争利器：渠道与品牌的永恒对决。
第八节 经销商起步：从成功运作一个品牌开始
起步期的经销商，往往是创业的开始，这个时候起步很艰难。甚至大部分经销商都是白手起家，靠几百块钱，几千块钱起步，甚至连一车货款都付不清。正是因为这种特殊的背景，往往导致很多经销商创业期容易进入两个误区。一是选产品量力而行，门当户对的观念瓶颈。因为我们为不同的企业服务，当一个好产品或者品牌的产品，找到一个创业期的经销商时，创业期的经销商往往会因为首批款多一点而放弃。也会因此放弃很多好的产品，让自己丧失很多的发展机会。二是没有成功运作一个品牌的经验瓶颈。很多创业期的经销商，由于没有正确的选择具有成长力的产品，导致很多年从来没有做成功过一个产品，并且经营的产品和合作的厂家总是换来换去。我们的服务经历告诉我们，没有成功运作一个品牌的经销商很难生存下来，换句话说，经销商的发展都是从做成功一个品牌开始的。3年前，做销售的同行小刘难以忍受长期奔波又食不果腹的销售职业，看着自己服务的经销商是日进斗金，财源滚滚，就抱着置身商海一搏的信念，转身成为一个经销商。由于自己没有什么积蓄，靠着东拼西凑的一点钱就开张营业了，为了自己的信念和生活，凭着自己几年来跟随经销商风里来雨里去，也多少学了一点的为商之道，还是对未来充满无限的期望。结束了为别人打工的日子，小刘开始给自己打工。尽管他兢兢业业，风里来雨里去，但自己的经营并不像想象的那样。一年之后，仍然是劳累奔波而食不果腹。这种结果他怎么也不能接受？他苦苦的寻找问题的原因。经过认真的反思，小刘发现：一是自己的资金本来就少但还多种经营，造成自己经营的就像杂货铺，没有影响力。二是缺少网络资源又没有社会关系。由于自己是业界新手，加上自己经营的产品没有站住脚，不能接用和控制网络资源，出去送货四处碰壁。三是有竞争力的品牌均已“名花有主”，自己暂时找不到也不可能找到有竞争力的品牌。加上，对自己经营的品牌有太多的抱怨，没有找到市场的切入口，仍然跟同业的“前辈们”硬拼；四是停留在做生意的观念上，没有树立经营意识。仍然追求简单的买卖行为，在业界造成“二道贩子”的印象。找到了自身存在的问题，小刘调整了自己的经营方向。他坚信：只有做成功一个品牌，自己才有出路。他开始走访市场，为了避开二批这块难啃的“硬骨头”和同行的强势品牌竞争，他采取了“小切口，大刀面”的终端运作策略，开始将自己经营的产品跨过二批直达终端零售商，由于自己策略正确，服务真诚。很快在终端零售网络中建立自己的独特优势。又经过一年的努力，小刘经营的小厂杂牌销量迅速提升并成了自己所在市场的地方品牌。自己的影响力和声誉也随着这个地方品牌的应运而生。接下来的日子更好过，小刘不仅通过这个成功的品牌捞到了“第一桶金”，完成了自身的原始资本积累，而且还建立了自己的市场网络体系，自己也拥有了一个“聚宝盆”。小刘的经历验证了一句俗话，即三年学个秀才，十年学不会做生意。这是对起步期经销商智慧和能力的最直接评价，也是最真实的评价。因为商战如潮，即使历经风雨，能傲立潮头的商界精英毕竟是少数。经销商从踏进商海大潮的第一脚，实际上就把自己置身于火山口上，因为从普通人到一个成功的经销商必然会经历一场磨难。大部分经销商走进商海是被逼出来的，他们在生意开张营业之时一穷二白，甚至是白手起家。抱着给自己找一碗饭吃，找一个“活路”的简单想法，他们面临着诸多的困境：资金匮乏。没有雄厚的资金作支撑，他们从东拼西借开始，一点一滴地积累。大多经销商的原始资本就是自己的力气和勤奋，他们受到了常人没有受过的苦，经历过常人没经历过的难。社会资源少，网络关系差。他们在起步之时门可罗雀，没有什么交际；初涉商海，举目无友。他们是凭着自己的真心和热情去打动身边的每一个人。没有优势品牌，从小厂杂牌甚至是“倒腾”开始。经销商的起步经营的产品基本上没有任何优势可言，甚至是一些“缺胳膊少腿”的产品。这些无优势的产品让本来就无立足之地，何况是一个起步期的经销商操盘，如果没有创新的经营思维，这种品牌的经营局面是可想而知的。没有经营意识，被人贬为“小商小贩”，整天灰头灰脸。起步期的经销商大多是以生意人自居，既然是生意人自然就是以追求利润为核心，或许会干一些见利忘义的“勾当”。没有长远的目标。起步期的经销商大多是数着指头过日子，没有一个长远的规划，甚至是坐顺风船，飘到哪里就算到哪里。事实上，缺少目标与追求是经销商经营原地踏步的根源之一。现实中，起步期的经销商所面临的问题远不如此，甚至仍然被包围在问题丛中，他们年复一年，日复一日的苦苦拼搏，到最后仍然是惨淡经营，他们也苦苦追寻，究竟原因何在？我们断言：起步期的经销商，要想解决上述问题并获得较快的发展，就必须成功地运作一个品牌。因为大量的事实告诉我们：经销商起步期的成功就是从成功运作一个品牌开始的。成功运作一个品牌标志着起步期经销商观念的转变，即从生意观转变为经营观。做生意赚钱可以通过对商品的简单买卖来完成，但成功运作品牌就必须有市场经营意识，因为市场的网络、消费群体建立绝不是简单的买卖行为就能完成的。只有具备了经营观念才能让自己在市场竞争中立于不败之地，进而实现可持续性经营。成功运作一个品牌为起步期的经销商创造了网络资源，而网络资源是经销商的“聚宝盆”。农民种地讲的是多种一粒子就多出一棵苗，就会多收几个穗；经销商做市场犹如农民种地，多一个网点就多“一棵苗”，相应的也会多收“几个穗”。事实上，经销商的经营就是通过产品对市场网络的经营，网络是经销商经营灵魂。成功运作一个品牌让起步期的经销商成为成功的经销商。事实上，经销商的成功就是从一个品牌的成功持续的走向多个品牌的成功。仔细观察不难发现，任何一个经销商起步期的成功都是依托某一个品牌的成功。起步期的经销商只要不能在自己的地盘上成功运作一个品牌，就永远不会有立足之地，更无法谈及破解起步期的发展瓶颈。成功的运作一个品牌会让起步期的经销商“挖到第一桶金”。而第一桶金是起步期经销商的成功基石。实践中，很难发现经销商通过杂货铺式的经营完成资金积累的，因为卖杂货充其量给自己赚个“零花钱”。可以肯定地说，起步期的经销商要想真正的完成原始资金的积累必须通过一个品牌的成功运作。成功运作一个品牌塑造了经销商起步期的目标能力。通过一个品牌的成功运作，对起步期经销商直接产生两大结果：一是信心和成就感。现实中，我们每个人都是因为有了信心和成就感才会有更高的追求。二是对市场产出追求的“胃口”大增，甚至开始对目标出现“饥饿感”。因为成功运作一个品牌会让我们发现前所未有的市场资源和机会。相对而言，起步期的经销商成功，不是有着绝对的雄厚资本和品牌优势，而是成功运作一个品牌的经历
一、知识与知识工作者
从20世纪50年代起，德鲁克开始关注和思考知识经济问题，这个时期的研究吸收了信息经济学（后来称知识经济学）的研究成果。1962年，美国经济学家弗里兹·马克卢普（FritzMachlup）出版了一部宏观信息经济学领域的奠基性著作《美国的知识生产和分配》。在这部书中，马克卢普提出了著名的知识产业论。马克卢普不仅提出了知识产业的概念，而且测算出了美国知识产业的规模及发展速度。他测算出1958年美国知识生产总产值约为1364亿美元，占当年GNP的29％。他还发现知识产业的增长率是其他生产部门平均增长率的2.5倍。在知识产业分析的基础上，马克卢普提出了知识职业的概念，知识职业就是从事知识生产与分配的职业。知识职业可以分为教师职业（及其辅助人员）、研究与发展职业（如科学家）、通信媒介生产和操作职业（如演员、出版商）、信息设备的生产与操作职业（如计算机工程师）、信息服务职业（如银行业和证券业）等。尽管依据这样的体系对知识职业进行识别存在着不少困难，马克卢普还是得出结论说，1959年美国知识生产者已经占劳动力总数的31.6％144。马克卢普及其他学者发现的知识经济的发展趋势引起众多领域学者的关注，就在同一年，德鲁克提出了“知识工作者”（Knowledgeworker）这个概念。但是，德鲁克采取了与经济学家们不同的视角，他力图从一些具体现象来理解这种变化。他不是从知识产业的产值也不仅是知识职业的种类和规模，而是从人们的职业变化及其对社会结构和功能的影响，以及在这一变迁中管理必须承担的任务与责任来研究这个问题。在德鲁克的思维中，微观现象总是理解宏观世界的基础，他喜欢从人们的亲身经验中寻觅每一个大趋势的蛛丝马迹。因为所有的重大变化最终总是会以一定的方式在一定程度上影响到人们的生活，理解一种变化必须能够描绘出其影响人们生活的方式和程度。他总是从最基本的概念出发，对这一概念的历史发展做追根问底的探究，这种探究的触角从各个角度出发一直延伸到这个概念的起始点交汇。这个概念因此既是历史的又是立体的，同时也符合普通人理解问题的方式。　　德鲁克对知识经济的研究从两个基本概念出发：知识和知识工作者。德鲁克首先考察了人类运用知识的历史，迄今为止这个历史可以大致分为三个阶段，每一个阶段代表人类对知识的运用扩展到一个崭新的领域，开启一个新的时代。第一阶段，自17世纪以来，知识被应用于工具，导致了工业革命；第二阶段始于19世纪末，知识被应用于劳动产生了科学管理，从而引发了生产率革命；现在正处于第三阶段，知识正在被应用于再生产知识，导致新知识以前所未有的速度爆发出来，并以前所未有的速度相互交叉相互渗透，进入到生产和生活的所有领域。这一变化预示着以知识为基础的社会正在到来145。德鲁克在考证了人类运用知识的历史之后，进一步考察了知识工作者的来历。从社会角度来看，他们是与高等教育的普及一起到来的。德鲁克一直认为，美国知识社会兴起的标志是二战后颁布的《退伍军人权利法案》，该法案使大批退伍军人获得上大学的机会。高等教育的普及造就了大量受过良好教育的年轻人，为战后以来白领阶层取代蓝领阶层奠定了基础。同时，高等教育本身也产生对知识工作者的大量需求。德鲁克预言，在今后100年里，知识工作者的地位、作用、权利及责任将成为发达国家的中心话题。从技术角度来看，体力劳动向知识工作的转变是技术革命和工业自动化带来的。自动化用机器取代了蓝领工作，并为年轻人提供了更多的白领就业机会。从经济方面来看，发达国家工作和工人性质的变化引起了世界范围的生产分工。高等教育的普及和妇女的广泛就业改变了劳动力市场结构，这些战后受过高等教育的年轻人不愿接受蓝领工作。由于蓝领劳动力的短缺，制造业将在世界范围内重新进行生产分工：发展中国家提供劳动力，发达国家提供管理、技术和购买力。　　如果说工业社会是以产业工人为主要劳动群体的社会，那么，知识社会是知识工作者占据主导地位的社会。知识社会取代工业社会的过程就是知识工作者群体取代蓝领工人群体的过程。20世纪50年代是工业社会的鼎盛时期，这一时期蓝领产业工人在所有发达国家成为最大的单一劳动群体，在美国蓝领工人占到劳动力总数的2/5，他们在经济上和政治上获得了前所未有的权力。然而，到1990年，发达国家的蓝领工人及其工会却在全线退却，美国蓝领工人占劳动人口总数的比例已经不到1/5146。知识工作者正逐步取代蓝领工人成为知识社会的领导阶层。
4.规划品牌架构
餐饮市场巨大、品类繁多、消费多元的特征，使不少餐饮企业不再局限于单一品牌运作，开始尝试多个品牌同步运作，既互为补充，又协同共振，甚至跨界融合，打造餐饮+/+餐饮的生态圈。这就形成了几种不同的品牌策略，单一品牌模式、母子品牌模式、主副品牌并行模式。(1)​ 单一品牌模式。单一品牌模式指企业生产的所有产品统一使用一个品牌。对于餐饮企业来说，就是所有店铺共用同一品牌。它的优势在于有利于企业聚焦资源、单点突破，做大做透一类细分市场；缺点就是鸡蛋放在一个篮子里，一旦发生风险，容易殃及鱼池。另外，单一品牌易形成固化联想，不利于产品延伸和扩展。目前大多数餐饮企业普遍是单品牌模式。(2)​ 主副品牌模式。主副品牌模式指企业在品牌扩张时，在保持核心主品牌的基础上，对其他产品/品类采用副名称。主品牌指的是在市场中能影响顾客购买的品牌，而副品牌指的是对主品牌的价值识别进行补充和调整的品牌。主副品牌模式的优势在于能够衬托主品牌，扩大主品牌的影响力，同时有利于企业共享资源，占领不同的细分市场，提高效率、产生协同共振效应，并强化阻击能力。劣势在于容易分散精力和资源，对于企业的资源实力、组织能力要求更高，同时主副品牌之间协调不到位，反倒互相干扰。主副品牌最代表性的有外婆家、王品集团等，外婆家主品牌外婆家，旗下副品牌有第二乐章、炉鱼、穿越等15个之多，王品集团主品牌王品牛排，副品牌也有10余个。如图4-7所示。图4-7王品集团主副品牌(3)​ 母子品牌模式。母子品牌模式指母品牌凌驾于所有产品之上的、为所有产品共用的品牌，它下面可以根据不同的产品类别有不同的子品牌。母子品牌模式为子品牌营造了一个相对独立的发展空间，母品牌和子品牌良性互动，借助于母品牌的影响力有效地推广子品牌，而子品牌的成功又可以反哺提升母品牌的品牌资产。其优势同样是通过灵活设置不同品类的子品牌，便于满足多样化、差异化的市场需求，抢占更多细分市场，壮大整体竞争力，提高抗风险能力。其劣势主要是大幅增加传播成本、管理成本，对企业的资源和能力要求更高。母子品牌最典型的是百胜集团，旗下有肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's(LJS)。如图4-8所示。图4-8聚德华天子品牌近几年兴起的跨行业联合品牌，或者餐饮+/＋餐饮的融合品牌生态圈，充分满足了消费者一站式、综合化的消费需求，呈现出很强的生命力和活力。这种模式正在打破品牌之间的边界，使得企业品牌不再局限于内部，而是延伸到了外部，深化了联合品牌的内涵，协同效应明显。比如星巴克与微信的用星说，肯德基与网易的阴阳师定制套餐，饿了么与网易的丧茶等。还有很多资本、大企业通过创建新品牌进入餐饮行业，并与其原有的品牌协同，构建餐饮+/+餐饮的生态圈，形成跨行业的品牌架构。无论是哪一种品牌架构模式，都是基于企业战略、资源和能力、市场竞争的关键决策。运用得好，能够让企业快速发展和扩张，但使用不当，则将把企业拖入危险境地，餐饮企业要慎之又慎。（有关品牌传播推广体系、品牌危机管理、品牌组织管理体系等内容将会在后面中详细阐述，就不在此赘述了。）
五、互联网时代的大单品实践
在《健力宝品牌复兴之路在何方》一文中，我有如下的判断：健力宝衰落最根本原因固然有跟不上时代的潮流、消费者流失严重、品牌严重老化的问题；也有体制、产权、政府的干预、领导层不稳定等问题，但从内核看，我认为都不是最关键的问题所在。当然现在情况更复杂，统一已经收购了健力宝，健力宝的品牌复兴难度更大，原因我就不说了，你们应该懂的，没有哪个品牌被外资收购了，还被主推的，这种案子太多，大家可以自行脑补。那么，核心问题是什么呢？我认为主要就是两点，第一是老品牌的复兴；第二是大单品带动品牌重生。后者是重中之重，目的就是要借力大单品，重塑品牌形象，并形成新的大单品体系。这两者相辅相成，相得益彰。我们先说健力宝这个老品牌的复兴。核心一：回归和聚焦运动本质。品牌复兴，对健力宝而言，其实就是品牌重新定位和品牌激活。健力宝经典的产品还是罐装和PET瓶装，我看到，现在包装上的广告语是：老朋友，新力量。问题还是很明显！把经典老产品定义为“老朋友”是有问题的，毕竟现在喝饮料的主力消费群是90后，甚至00后，健力宝留给“老朋友”的印象应该是60后和70后，80后基本都没有什么记忆了。也就是说，这个广告语很难打动主流饮料消费者。这不仅仅是产品宣传的问题，其实核心就是品牌定位问题。从企业自身角度来思考问题，就会出现这样的尴尬。单纯地追求时尚、脱离体育运动本身，使健力宝直接面对国际大品牌两乐的竞争，而运动饮料的差异化优势得不到体现，健力宝沦落成为一般的碳酸饮料。这样赤裸裸地去跟国际大品牌去竞争、去比品牌、比渠道、比团队和广告，那当然几无胜算。因此，健力宝最核心的问题是脱离了其运动精神的品牌内核，健力宝生来就是跟运动结缘的，没有了运动精神的内核，衰落是必然的。回归运动功能饮料，不要单纯地做时尚和跟风。健力宝偏离运动这个内核是品牌战略最大的失策，运动是一种精神，并不是定位于运动就是要给专业运动员使用，耐克永远都在讲运动的精神，但大众还是喜欢这个品牌。国产的如安踏、360都是围绕运动来做的，也获得了成功，而李宁却偏离了运动的本质，跑去做泛时尚，结果呢，惨败！核心二：打造战略大单品及体系。为了体现时尚，跟时尚有交集，健力宝近年也推出了许多概念化和时尚的产品，可惜，消费者对这个品牌无感，跟风的产品、没有思想的产品自然难有作为。健力宝的经典产品如何升级，这是当务之急，而不是一次要推出几个新品、没有品牌基础的产品，没有创造新价值的产品，不是主流价格带的产品，都是炮灰，甚至还没上市就已经死掉了。所以，我提出价值的“四项标准”，其实就是重新定义价值。包括消费者偏好、品类创新、高品质、有情怀。我认为，健力宝完全可以做到，甚至可以超出顾客的期望。路径如下：首先是包装，包装可以经典，但不可以老土，要进行升级，包括瓶型；其次是从产品的卖点上要更加有打动力，不要那种软绵绵的广告：老朋友，新力量，太没有号召力了。广告语就是要号召大家来买，所以要观点鲜明、直接，给出一个消费者痛点的解决方案，至少要给出一个购买理由。如运动补水来一瓶！打造运动补水的概念，围绕这个核心概念做深做透，推出经典款，罐装和PET的组合；新品可以结合当下的清谈饮料，也以运动、功能补水为核心切入，跟其他清谈饮料区隔开。价格上，总体以高质高价为原则，但同时参照主流价格带原则，不能完全脱离主流，并形成组合优势。举例来说，经典的产品，也就是大单品，终端价格要在主流价格带上，PET不要高于4元，罐装3.5元；新品如清谈饮料价格可以适当偏高，主要是PET为主，终端价在4元以上。经典的产品+创新的产品，2个大单品带动整个体系发展，并围绕“运动补水”的概念跟其他竞品形成区隔。其好处是，跟其他碳酸饮料区隔开了，同时提升了自身的竞争力。
  
    
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