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南老太爷的高明处
我前两天还在给几个朋友说，南老太爷这辈子出版了很多书，就我个人的看法来说，只有三本书是没什么水分的、非常精炼的书。他的《禅海蠡测》，很经典，直性谈禅，是什么就说什么；还有两本就是《愣严大义今释》和《愣伽大义今释》。《愣伽大义今释》就是把达磨祖师当年用来印心的《愣伽经》，做了一个类似于白话翻译的阐释，偶尔有些地方有点发挥，但基本是原封不动意译。至于后来他讲的课，因为他本身有那么多的坎坷经历，具有相当的传奇色彩，所以讲经说法的时候，可以为了一小段东西摆一大通故事，听众都觉得津津有味。只不过呢，加了水的汤药，大家要好吞一些，容易接受一些。如果你把南老太爷的这三本书看懂了、看通了，就会觉得后面讲的都无关紧要了。但是呢，灌水有灌水的好处，毕竟里面穿插了很多历史文化知识，甚至还有讲演技巧、语言机智在里头，这都是南老太爷的高明之处。三教相融虽然从南北朝就开始了，但是到了唐朝，真正的各派之间，大家的笔墨官司也打得非常热闹。几百年一直打到宋初陈抟老祖那里，总算有了点融通的感觉。到了宋朝，理学建立起来了，有很多人还从佛教的角度阐述了儒家的经典。周敦颐先生，也还是用佛教的体证来慢慢体会《易经》、体会四书，越到后期，三教相融的思想就越明显和明确，形成了一种趋势。后来民国有个叫一贯道的团体，有点旧社会的帮会性质，把儒释道耶回，把释迦牟尼、老子、孔子，甚至把西方的穆罕默德、耶稣都供在一起，放在一排，香火平均分配，很好玩。我们看儒释道三家里面，确实有共同的思想成分，只不过就像冯老师在书院讲课中说的一样，不是谁比谁高明，而是三教的侧重点不一样。儒家偏重的是社会性，在社会伦理道德上有很健全完备的一套东西；道家偏重的是自然性，是从修身养性、天人合一、道法自然这些角度来阐释他的学说；佛家偏重的是精神性，是从人的精神世界中寻找最本真的东西。侧重点不同，本源却是相同的。社会有不同的需求，学说也就有不同的分化。就像我们社会分工一样，越往后面走，分工就越细越密。如果没有打通，就会觉得儒是儒，道是道，佛是佛，相互没有关系，还会觉得中间有很多针尖对麦芒的东西，是相互攻讦的。这种攻击现在也依然有，而且不光是三教之间相互攻击，同一种宗教中的各个学派内部也有争论。比如佛教里，就有学禅宗的看不起净土宗，净土宗看不起密宗，密宗又抨击禅宗是显教，是表面上的东西，没有真东西。但是，如果我们真正学习了《周子通书》，这些相互抵毁的说法，我们都可以明确地下个判断，都是学问不通的缘故。《周子通书》就是这样一本书，它把形而上的宇宙、天地与形而下的社会、人生、经济、文化，甚至是法律制度、音乐艺术等，都融合在一起，形成儒家的一整套学修系统。在此系统之下，又纳入了每个人的心性，纳入实际的修养和行为之中。
二、分销策略升级的“用心”
当城市经理有了区域市场分销布局思路后，确定了各渠道1~3年的预期，下一步便是分解，寻找存量和增量。如表1-2所示。表1-2存量和增量的分析关于存量和增量的分析，我的建议是：城市经理一定要以SKU为单位进行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支卖出去的。任何销售计划，如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。如表1-3所示。表1-32021年××区域市场各渠道分析1.老场景&存量分析针对老场景的存量市场，城市经理要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析和考察。淘汰尾部SKU，即使你不汰换，零售商也会要求你下架，长尾SKU对零售商来说也是库存的无效占用。“淘汰尾部SKU、精简腰部SKU，强化头部SKU”，针对老场景下的存量市场还是常怀竞争思维，博弈为主。2.老场景&增量分析老场景的增量来源，核心是老场景利用互联网新方法实现的改造和升级，从而延伸出新的生意机会。以家乐福为例，接入的O2O到家平台有4~5个，苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序、美团、饿了么。每个到家平台都有自己的私域流量，每个平台都有高黏性的销量，城市经理需要考虑设计什么样的SKU组合匹配不同对应的平台。同时，要进一步思考和分析线下卖场的头部SKU，如何转化成线上的头部SKU。线下可能有十几个头部SKU，而线上的爆品逻辑，可能只有5~6个SKU，这就需要城市经理甄别和判断取舍。再看地方超市，现在不少本地小连锁和个人超市还没有开通到家业务。此时的增量机会来源是——你主动帮助他们牵线搭桥。城市经理和各类到家平台或多或少都有一定的联系和合作，而小规模和个体超市老板不一定有这样的意识，或者找不到相关的人和渠道。你帮助他们对接，你就有机会优先抢占平台资源，实现“先入为主”。便利店渠道，可以借助移动支付或者电子购物券，实现增量机会。虽然量不大，但聚沙成塔。当前无论是全国性便利店如全家、7-11、美宜佳，还是区域的连锁便利店都实行了移动支付，电子购物券满减，也会有一定的销量转化。关于批发市场，不少批发商都在尝试利用数字化的工具将线下流水线上化。通过线上订货会等形式，突破地域交流上的不便。这些摸索和尝试，需要厂家的支持和协助。显然，这些对品牌方来说都是增量，谁做得早谁就受益。城市经理可以帮助他们打通线上，尤其是地方大商，做数字化的升级，提升管理效率，通过帮扶也会对本品销售进行资源倾斜。 团购福利市场，过去的团购福利基本是靠等，靠电话等方式，如今借助微商的社交裂变，仍然可以实现增量，比如发动过去的促销员，通过朋友圈、海报进行裂变，把以前对接的团购客户激活。3.新场景&存量分析新场景的出现，早的已经有三四年时间，晚的也有一年多了，虽然对快消品厂商的销量贡献有限，但面临的问题不少。针对当下的新场景，特别是ROI费效比和对线下市场的价格冲突，需要重点关注和分析。城市经理要做的是，对现有场景下的分销SKU做一个全盘的梳理。对比过去一年的数据，哪些渠道需要增加分销，哪些需要减少分销。同样做一个排名分析，对应各类新场景的定位，做判断、做取舍。4.新场景&增量分析针对新场景，存量做短、中期诊断，增量必须要做长期规划。通过上述的存量分析，并结合对各渠道的增长预期，确定各类渠道的增量抓手在哪里，增量的费比如何优化，同时重点考虑部分渠道是否有做C2M（定制装）的可能。注意：分销升级策略最终落地到每一个单品只是起点，任何计划都要考量可行性。城市经理需要结合当地市场经销商的配合度，尤其是物流能力、业务员能力等方面做匹配，不能做超出能力的事情。总的来说，作为一名城市经理，针对当前的全域分销环境，老场景老渠道是存量博弈，需抢占份额；新场景新渠道是增量赛道，要抢占先机。
第十三章 新品上市推广的七大节奏
营销推广节奏是近年来比较热的词汇。广大的营销人士发现，并非营销策略方法正确就一定能够取得良好的营销效果，同样的营销手段，为什么有些企业取得成功而有些企业不能成功呢？这与推广节奏有很大的关系。节奏不一样，营销结果也不一样。新品推广节奏混乱，资源没有很好地为产品动销服务是新品推广失败的重要因素。新品上市推广必须建立在科学的推广节奏和良好的推广机制上。新品的推广节奏通常要控制以下方面。
二、如何建立航母战斗群？
一位老板，经历了活系统建立、升级、加速，并能顺利复制自己的活系统，拥有一个由经营单元组成的系统群后，如何将自己的活系统群转化成航母战斗群呢？一是要确立自己的航母平台。在自己的活系统里，要确立一个单元，作为自己的航母平台。航母平台，具有最强作战能力，能为其他经营单元提供关键经营元素，代表了自己整体上的经营方向。二是要建立联动机制。活系统群里，要建立联动机制。要有统一指挥调动的系统，不能各行其是。建立联动机制的背后往往是企业关键性质的管理改革，不可避免地会触及许多人的奶酪。三是要推行标准化。航母作战群，战斗力是巨大的，前提是其战斗语言、组织模式是一致的。因此，在老板建立的商业体系中，一定要推行标准化，否则形成互不相通的封建割据后，不利于组织前进。四是要强化统一的文化。航母战斗群战斗力的形成与保障，除了有统一的管理体系，有标准化的技战术外，软实力上的文化上的融合作用也是不可或缺的。因此，老板要在自己的商业活系统里，打造统一的企业文化。
六、设备操作规程
表4-152注塑机设备操作规程表4-153吊锣机设备操作规程表4-154空压机设备操作规程表4-155镂机设备操作规程表4-156平刨机设备操作规程表4-157IES测试仪设备操作规程表4-158SMT贴片机设备操作规程表4-159电动葫芦吊机设备操作规程表4-160回流焊设备操作规程表4-161积分球设备操作规程表4-162激光打标机设备操作规程表4-163老化线设备操作规程表4-164流水线设备操作规程表4-165耐高压和接地设备操作规程表4-166配料机设备操作规程表4-167碎料机设备操作规程表4-168锡膏印刷机设备操作规程表4-169裁板锯设备操作规程
2.资源与风景
南非的主要产业是农业，当地很适合农业种植。一些地区气候宜人，土地肥沃。主要粮食是玉米，无需多少人力就长得很好，因而玉米也成了南非黑人的主食。一些地区也产小麦。南非更以其水果著称。纳塔尔地区种植着不同品种的优质香蕉和菠萝，（P.14）产量很大，所以即便是最穷的穷人也吃得起。在纳塔尔和其他地区，橙子、桃子和杏子数不胜数，需要数以千计的劳工采摘果实。开普殖民地盛产葡萄和李子。如此上等的葡萄别处难寻，到了丰收的季节，价格极低，就是穷人也可以吃个肚儿圆。有印度人住的地方不可能没有杧果。自印度人把杧果树引入南非后，杧果产量也很大。有的品种甚至能和孟买最好的杧果相媲美。各种蔬菜也在这片富饶的国土上到处生长，可以说南非的印度人在那儿种下了各种印度品种的蔬菜，以慰藉他们对故乡美食的怀念。南非还饲养有大量的牛。无论是母牛还是公牛全都体格健壮，比印度的牛长得好。印度人号称保护母牛，但我在印度见到的牛都骨瘦如柴，人也一样，干瘦憔悴，时时让我羞愧难当，内心滴血。而我游历南非各地，仔细观察，却从未见过有哪头牛是瘦骨嶙峋的。对南非这个国度，大自然不仅赐予丰富的资源，（P.15）还慷慨地妆点以美丽的风景。人人都说德班风景独好，但开普敦的风景更胜一筹。开普敦坐落于桌山脚下27，海拔高低适中。有位才华出众的女士，极为热爱南非，曾为桌山赋诗，赞其举世无双。这位女士多少有点夸大其词，至少在我看来如此，不过她提到的一点我很认同。她说，屹立在开普敦城外的桌山就像是市民的亲朋好友。山并不高，不会让人望而生畏。人们不觉得要远远地对着山顶礼膜拜，反倒是在山上盖屋安居。山靠着海滩，大海不断地以水为山濯足。无论男女老幼都怡然地满山穿行，山里镇日回响着欢声连连。山树高大，山花芬芳，色彩斑斓，风姿错落，直让人放慢脚步，流连忘返。南非没有像恒河或印度河那样的大江大河。那儿的几条河流都不大。很多地方河水流不到，但也无法修运河将水运到高地，（P.16）因为没有大河怎么能修运河呢？在缺乏地表水的地方，人们就打井，用风车和蒸汽机把水抽上来，灌溉田地。政府对农业的支持力度很大——下派农业专家给农民提供建议，扶助模范农场开展有利自身发展的实验，为农民提供优良种牛和种子，以低价为农民打井，并允许农民以分期付款方式偿还费用。政府还为农民拉起铁丝网围栏，保护他们的田地。南非在赤道之南，印度在赤道之北，两地的气候条件刚好相反，季节也相反。比方说，印度是夏天的时候，南非正在过冬。那儿的降雨不定时，说下就下，但年均降雨量极少超过二十英寸28。（P.17）
（一）真诚
诚恳的态度，会使自己的语言犹如春风细雨一般，叩开投诉者的心扉，像滋润大地的雨，能浇灭其怒火中烧的心火，还能使投诉者产生信任、亲切的感觉。注意，真诚不是有什么就说什么、想说什么就说什么，它是一个原则，并不代表说的方式与技巧。如我们拒绝投诉者的无理要求时，不会直接说“你是无理取闹”，而可能说“现行的国家法律还没有支持你的要求的规定”。我们想表达的真正意思是“你的要求没有法理根据”，只要能以对方能够接受的方式进行这样意思的表达即是真诚。
一、零售业在泡沫化中大洗牌
尽管我们在现阶段无法得出未来几年的实体零售门店的开店量、关店量等数据，但种种迹象表明，实体零售门店数量有增长的趋势。这将会促进零售行业的洗牌，也将成为新零售催生的一大泡沫。1.巨头们的疯狂扩张​ 阿里巴巴天猫小店2018财年打造1万家；​ 京东1万家京东家电专卖店+5000家母婴店+100万家便利店；​ 苏宁3年内要开15000家实体店，其中2018年苏宁小店就要开1500家；​ 国美未来3年聚焦家电、家居、家装等打造至少1万家门店；​ 永辉超市计划新开永辉生活店1000家，超级物种+绿标Bravo店超过230家；……尽管其中的京东便利店、天猫小店等的扩张方式主要通过翻牌线下实体店加盟改造而成，但新老巨头们也有完全新开的门店。而加盟的门店中，也存在众多创业者带着满腔热血扑进新零售，新开涌入的情况。2.创新者及创新业态的蜂拥而至苏宁2018年在全国布局5万组无人货架“苏宁小店Biu”，阿里巴巴、京东、顺丰等企业均在发展无人店或无人货架等创新业态。除了这些巨头外，在无人货架、无人便利店的创新业态领域，从2016年至今至少各有30家以上的企业入局，每一家企业都在左手开店扩张、右手提升坪效、提升经营效益的砥砺中前行。与此同时，一部分入局者也开始走向“死亡”。3.跟风者的赶风口为了赶新零售的风口，以及妄图在零售业景气回升的曙光中捕捉机会，创业者开便利店去了，联想集团进来开店了，海信、澳柯玛等传统家电企业也入局开无人店了——一大波赶新零售风口的人在路上了。4.新零售的名利场正在变身泡沫制造机我坚持一个观点：“这个世界既不需要那么多的经销商，也不需要那么多的二批商了，甚至也不需要那么多的终端门店了。”（摘自《从趋势到行动：未来十年商业新生态》，中信出版集团，2015）在喧嚣的新零售浪潮的今天，种种迹象表明中国市场的零售终端门店与零售货架总数正在出现增长，这种增长甚至还是井喷式的。那么，一个无可避免的结果就是：新零售正在让中国的零售业泡沫化，且前行、且酝酿着行业进一步的大洗牌。其中，一个非常浅显的道理就是：在人口增长有限（年5‰左右）+需求量相对固定且增长量相对稳定（2017年中国社会消费品零售总额36.6万亿元，社会消费品零售总额每年增长10%上下）+线上、线下传统及创新消费渠道多元分化+单个实体店有效辐射半径实际上出现扩大化（网络技术及平台、到家配送服务等助力）的情况下，实体店怎么会越需要越多呢？也就是说，我们对实体店的需求总量是越来越少的，但实际情况是：借着新零售的东风，实体店的数量越来越多。以便利店为例，截至2018年上半年，中国市场的便利店数量已经超过了十万家。其中在2017年新增的便利店数量是1.2万家左右，这个新增数是2016年同期的4倍。这将会产生什么样的后果呢？僧多肉少，大家都吃不饱？这会是一个小概率事件！消费品零售份额向大的新零售商进一步集中是必然趋势。只不过它们都是大胃王，吃再多都不嫌饱！要么被吃掉（兼并与收编），要么被干掉！这才是绝大多数零售商、零售门店共同面临的处境。毕竟蛋糕在被新零售巨头们割了一刀又一刀后，剩下的不多了，现在还增加了一些对手。这些要么被吃掉，要么被干掉的零售商，无关旧零售还是新零售——因为摆在零售商们面前的一个非常现实的问题就是：并不是一“新”就一定能活。换句话讲，在未来的两三年中，我们很可能见到实体零售行业生存状况的加速恶化。
谁与万物为一体
我们再往下看吧。“物则不通，神妙万物”，这两句也很精湛，通书嘛，就是要让我们去通，但是，如果我们被物欲、物性遮蔽了，智慧就不可能通透，精神就不可能体会万物之美妙。前面说了“动而无静，静而无动”，这是纯粹的“物“的状态，这种状态就会不通。为什么不通？让我们举个例子，比如我面前这张桌子和我现在坐的这张凳子，一直就摆在这里。如果没有人的加入，那么桌子是桌子，凳子是凳子，各是各，彼此不能相通，也没有任何相互的作用。但是，一旦有人往凳子上一坐，手往桌子上一搭，再讲讲课、摆点龙门阵，嘿！这不就变成一体了吗？以前我们学辩证唯物主义，说事物是普遍联系的，可是这个普遍联系，如果不加入人的精神在里面，那任何东西都是联系不起来的。你说太阳、空气、地球、生物，如果没有人的精神去体会，太阳就是太阳，空气就是空气，万物各是各的状态，它们没有任何关系嘛！但是，有了人的精神加入以后，我们可以体会到，噢，太阳出来了，照到了大地，温度开始升起来了，空气就逐渐变暖了。春天到了，万物在空气中吐纳，开始生长发芽了。到了夏天，太阳逐渐往北移，到了北回归线的时候，就到了夏至，这个时候空气温度也最高，阳光也最炽热，万物也达到了极盛的状态。到了秋天，太阳又逐渐南移，空气温度又开始降了下来，然后又到冬天，总之春夏秋冬就这么产生了。根据一年四季的变化，人们就来处理自己的工作节奏、生活节奏。古人为此制订了农时，一年二十四个节气，天地万物就有序了，这一切东西就随之产生了。如果没有人的精神参与，万物之间有什么关系？没有任何关系。正因为有了我们人的精神加入，那么就“神妙万物”，它就妙了！有了我们的神，万物就非常奇妙了，我们就感觉到万物都是有情有义的了。所以了义的佛教讲“有情无情，同圆种智”，因为有了我们人的精神加入，世界才如此美妙。
前言：这是怎样的一本书
第二部分案例式课程设计方法
引言案例围绕一个主题、用记叙形式描绘一个事件真实的信息，可为学习者创造出对话、分析问题和模拟决策的机会。案例教学是围绕一定培训目的把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，并通过独立研究和相互讨论的方式来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。案例式课程设计开发是为满足案例教学而开展的活动，是一种以学员为中心的开放、交互式的教学方式。案例教学要想达到理想的教学效果，事前需要充分的设计。案例教学首先要案例，学员通过阅读案例进行讨论，而后进行全面、反复的交流和碰撞，结合一定的理论知识，达到建构教学的目的。在案例教学中，使用的案例既不是编出来的故事，也不是写出来阐明事实的事例，而是为了达成明确的教学目的，基于一定的事实而编写的故事，它在用于课堂讨论和分析之后会使学员有所收获和启发，从而提升学员分析解决问题的能力。案例教学最大化地释放了经验的价值。更像是通过对过去复盘成果的解读，助力学员更好地迎接未来。开展案例教学的关键要素有编制教学案例、案例教学设计、开发教学资源、实施案例教学、迭代教学效果。图6-1案例式课程设计开发模型
十三、自制或外购分析
自制或外购分析是收集和整理有关产品需求的数据，并对诸如采购产品与内部制造产品等可选的备选方案进行分析的过程。用于确定某工作或可交付物最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求,还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。在自制或外购分析中，可以使用投资回收期、投资回报率（ROI）、内部收益率(IRR)、净现值（NPV）、收益成本分析（BCA）或其他分析技术，确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。比如某项目需要一种零件，如果公司内部自制，需要购买一台6000元的专用设备，每自制一个零件的成本为12元。如果外购，购买数量大于2000件时，单价为14元，购买数量小于2000件时，单价为15元。此时就需要进行自制或外购分析，具体如下：假设购买数量为2000件，那么：自制成本为：6000+12×2000=30000元。外购成本为：2000×14=28000元。在不考虑其他因素的条件下，因为外购成本偏低，所以该项目应该采用外购。当然，实际项目运作中考虑的因素比上述案例往往更复杂。
  
    
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