当城市经理有了区域市场分销布局思路后，确定了各渠道1~3年的预期，下一步便是分解，寻找存量和增量。如表1-2所示。

表1-2 存量和增量的分析

关于存量和增量的分析，我的建议是：

城市经理一定要以SKU为单位进行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支卖出去的。任何销售计划，如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。如表1-3所示。

表1-3 2021年××区域市场各渠道分析

1.老场景&存量分析

针对老场景的存量市场，城市经理要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析和考察。

淘汰尾部SKU，即使你不汰换，零售商也会要求你下架，长尾SKU对零售商来说也是库存的无效占用。“淘汰尾部SKU、精简腰部SKU，强化头部SKU”，针对老场景下的存量市场还是常怀竞争思维，博弈为主。

2.老场景&增量分析

老场景的增量来源，核心是老场景利用互联网新方法实现的改造和升级，从而延伸出新的生意机会。

以家乐福为例，接入的O2O到家平台有4~5个，苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序、美团、饿了么。每个到家平台都有自己的私域流量，每个平台都有高黏性的销量，城市经理需要考虑设计什么样的SKU组合匹配不同对应的平台。

同时，要进一步思考和分析线下卖场的头部SKU，如何转化成线上的头部SKU。线下可能有十几个头部SKU，而线上的爆品逻辑，可能只有5~6个SKU，这就需要城市经理甄别和判断取舍。

再看地方超市，现在不少本地小连锁和个人超市还没有开通到家业务。此时的增量机会来源是——你主动帮助他们牵线搭桥。城市经理和各类到家平台或多或少都有一定的联系和合作，而小规模和个体超市老板不一定有这样的意识，或者找不到相关的人和渠道。

你帮助他们对接，你就有机会优先抢占平台资源，实现“先入为主”。

便利店渠道，可以借助移动支付或者电子购物券，实现增量机会。虽然量不大，但聚沙成塔。当前无论是全国性便利店如全家、7-11、美宜佳，还是区域的连锁便利店都实行了移动支付，电子购物券满减，也会有一定的销量转化。

关于批发市场，不少批发商都在尝试利用数字化的工具将线下流水线上化。通过线上订货会等形式，突破地域交流上的不便。这些摸索和尝试，需要厂家的支持和协助。

显然，这些对品牌方来说都是增量，谁做得早谁就受益。城市经理可以帮助他们打通线上，尤其是地方大商，做数字化的升级，提升管理效率，通过帮扶也会对本品销售进行资源倾斜。 

团购福利市场，过去的团购福利基本是靠等，靠电话等方式，如今借助微商的社交裂变，仍然可以实现增量，比如发动过去的促销员，通过朋友圈、海报进行裂变，把以前对接的团购客户激活。

3.新场景&存量分析

新场景的出现，早的已经有三四年时间，晚的也有一年多了，虽然对快消品厂商的销量贡献有限，但面临的问题不少。针对当下的新场景，特别是ROI费效比和对线下市场的价格冲突，需要重点关注和分析。

城市经理要做的是，对现有场景下的分销SKU做一个全盘的梳理。对比过去一年的数据，哪些渠道需要增加分销，哪些需要减少分销。同样做一个排名分析，对应各类新场景的定位，做判断、做取舍。

4.新场景&增量分析

针对新场景，存量做短、中期诊断，增量必须要做长期规划。通过上述的存量分析，并结合对各渠道的增长预期，确定各类渠道的增量抓手在哪里，增量的费比如何优化，同时重点考虑部分渠道是否有做C2M（定制装）的可能。

注意：分销升级策略最终落地到每一个单品只是起点，任何计划都要考量可行性。城市经理需要结合当地市场经销商的配合度，尤其是物流能力、业务员能力等方面做匹配，不能做超出能力的事情。

总的来说，作为一名城市经理，针对当前的全域分销环境，老场景老渠道是存量博弈，需抢占份额；新场景新渠道是增量赛道，要抢占先机。